浅谈如何加强协作队伍管理Word格式文档下载.docx

浅谈如何加强协作队伍管理Word格式文档下载.docx

《浅谈如何加强协作队伍管理Word格式文档下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《浅谈如何加强协作队伍管理Word格式文档下载.docx（7页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

加大审核把关力度，对协作队伍要采取实地考察、网上检索、电话咨询等形式，认真核查协作方资质证件、委托函件是否齐全、真实，要对协作单位的工程经历和经济实力进行实地考察，不能听说的或是看见的，听说是根本行不通的，看见的不一定是真实的，比如一个协作单位带着去看他们的施工工地，工地上有许多机械设备、人员等等，这并不能代表是他们自己的东西，要通过调查核实才能确认东西的归属问题，没有调查就没有发言权就是这个道理。

严格采用竞标方式选用协作队伍，协作队伍招标过程中弄虚作假的一经发现，永不再用。

实行谁介绍谁负责的灵活机制，介绍好的有实力的施工协作队伍可给予一定的奖励，对于不负责任的一些人，从介绍当中谋取利益的应给予处罚，情节严重的给予革职查办；

实施动态考评，定期组织协作队伍资质、设备、资金、业绩、信誉综合考核，排头去尾，分级分等，优胜劣汰；

建立资源档案库，实现资源共享,通过动态考核，优中选优，有意识地锻炼、培育和储备一批在单项、分项工程施工中资质硬、实力强、信誉佳的外协队伍。

二、严把合同关，摸清队伍实力及协作单位信誉建筑施工企业承包工程，必须与发包单位签订承包合同。

总包单位与分包单位之间也要签订分包合同。

合同是双方互相制约和权益的准绳，近年来，少数不法协作队伍利用合同管理的漏洞，从进场之日就没有作长久合作的打算，而是利用工程上马急、关键条款不明确、审核把关不严的漏洞，采取恶意欺骗、私刻公章、篡改条款、伪造合同等形式，打起了套取现金的主意。

在合同谈判的过程中，通过谈判来了解协作单位的经济、技术、业务能力，谈判的过程也是了解协作单位综合能力的过程。

从施工组织、人员、设备的配备、资金来源、管理模式、单价分析等各方面来综合评估，不能仅从单价、人员、设备上来衡量施工队的能力，单价、人员、设备只是衡量的一个标准，协作队伍是以盈利为目的的，单价会存在陷阱，单价过低，中途运转不了也是一个严重的问题，协作队伍会提出诸多不平等要求，会让项目陷入困境，既延误工期又损害了信誉。

谈合同的时候并不是代表已进场的数量，这与协作单位的信誉有很大的关系，信誉是一个企业的根本，但信誉这是一个看不到的东西，要从以往的工地进行了解调查核实，这个难度是相当大的。

签订合同要从规范合同管理流程做起，严格合同考察评估，明确合同签订的权限和主管、辅管部门的职责，对一些关键条款，深入做好调查，严格把关。

坚决杜绝和克服先进场后签合同、机械套用合同范本的情况，防止因双方出现认识上的偏差，产生矛盾和纠纷，钻法律的空子，漫天要价，恶意阻挠正常施工，给企业造成损失。

三、过程控制，层层把关，重在落实协作单位的管理施工过程中的控制是管理中的关键环节，此环节所包含的内容较多，主要包括施工当中的质量控制、材料成本控制、进度控制、资金控制、内部管理控制等诸多环节。

在过程控制当中，项目要因地制宜，根据项目部的管理模式制定一套适应本项目的管理体制，健全各职能部门的机构，分工明确，分清各部门的责权问题，该哪个部门负责的一定要担起责任，把每项工作落实到位。

质量控制是根本，没有质量就无法谈效益，无法控制成本，质量主要由总工程师牵头，工程技术部、试验室、现场技术负责人进行质量监督控制，从技术交底、施工工序、成品检测各个环节进行控制，总工程师督促，具体由现场技术负责人进行落实，工程技术部门、试验室进行定期、不定期的进行检查落实情况，并制定奖罚措施，对工作出色的给予奖励并予以表扬。

材料成本控制是协作队伍获取利润的关键环节，此环节要求协作单位材料的浪费，还要注重成本核算。

成本控制由总经济师牵头，经营部、材料部、现场技术人员进行监督控制。

材料部建立各协作队伍进出材料台账，限额发料，定期盘点，发现问题及时反馈意见，及时处理，防止事情扩大化。

有时协作队伍因管理不善，出现漏洞，在我们合宁项目收料的过程当中就发现过这种现象，协作队伍收料人员因索取送料方钱财，在收料单中大做文章，本月混凝土产量为

731.5方，理论中粗砂用量为

321.45方，实际收砂量为1200多方，而现场又无大量中粗砂库存，月底盘点后，发现数据不对，项目部对收料进行核查，并要求协作单位负责人晚上一起去对现场收料数据进行核查，发现收料人员收一车料竟然开出两车材料的单据。

我部要求协作单位辞退收料人员，并按制度进行罚款处理，从供料方追回损失。

控制协作队伍的成本，最主要的就是加强协作队伍的成本意识，有成本意识，协作队伍的成本控制自然而然的就会得到控制，现场技术人员要帮助协作队伍出点子，发现失控的地方及时提醒，以得到有效的解决，及时控制。

在工程结算上，要严格按照双方签订的合同办理，工程结算要考虑适当扣留工程质量保证金、安全保证金和民工工资保证金，扣留金额要在10%左右，太高协作队伍周转困难，太低无法控制住协作队伍，特别是在大额资金的调度与使用上，必须慎之又慎，要把资金安全放在首位，把财经纪律放在首位。

对每笔资金的用途、去向、金额，要做到心中有数，严防超付超拨、违规担保、挪用资金情况发生。

要坚持和落实党政联签制度。

费用结算要做到“四不结算”、“五不付款”：

没有合同不结算、工程量超出合同不结算、超出合同单价不结算、不符合协作队伍管理办法规定不结算；

白条不付款、结算签认手续不完备不付款、结算依据不明确不付款、不符合财务规定和不使用统一的付款凭证不付款。

同时，要加大审计、监察力度，对内外勾结，串通一气，私设小金库、收支不入帐等严重违反财经纪律行为，要严肃查处，形成高压态势，确保“不敢”犯规。

对协作队伍管理不能游离于施工生产之外，应纳入以我为主的管理范畴，信任它但要防范它，依靠它但要监管它。

对少数施工能力较强但信誉较差的队伍，要引入竞争机制，同一标段要多选择几家队伍，以形成互相制衡、对比竞争的态势，防止恶意刁难现象发生。

在设备管理、人员培训、安全质量、技术方案上，要逐步纳入企业一体化管理渠道，与企业员工同等对待，同教育、同考核、同奖惩，对于事关企业形象信誉与成本效益的验工计价、变更索赔、技术资料、实验检测、临时隐蔽工程等，特别是农民工工资发放，必须坚持以我为主，全程监控，避免产生不必要的纠纷。

四、深入基层，认真调查，主动分析做为一个好的经营管理人员，就必须深入基层，走进协作单位施工人员的生活当中去，了解他们的生活，了解他们的收入方式，收入来源，从他们口中能够调查出协作单位的真正成本。

在我项目部，协作单位为了争取最大的利润，以种种借口来要求增加协作单价，到项目部来叫苦连天，有时故意夸大其词。

要想揭穿他们的面纱，就必须要有第一手的资料，掌握他们的真实成本，这样才是说服他们最有利的证据。

我部赵辉瑶施工队以亏损为由，故意拖延，有时与项目部不积极配合，让项目部在业主面前很被动，进度上不去，质量意识下滑，有时竟然说出不给补偿就不干的要求，我部对其资金一直控制较严，为了占据主动，项目部早就从基础工作做起，对其所发生的成本进行了核实，他口口声声说T梁预制、钢绞线单价过低的原因造成他亏损的主要原因，要求对该部分进行调整单价，不调整单价就要求材料损耗予以补偿，钢筋以

2.5%、水泥按2%、钢绞线按2%的损耗补偿，并要求对后张法钢绞线的工作长度给予结算。

附表一片T梁（中跨中梁）单价分析对比表序号23钢绞线波纹管锚具水泥人工费钢绞线项目名称单位数量

25.42协作单价（元）

734.3

53.7

13.51金额（元）

18667.1

86315.7

214307.1

139290.0

126222.5

81000.0

02500.0

0200.0

03500.0

0120.0

01442.3

034984.8

84305.1

38.4

5.2

2.6

122.5

0.3

50.8

5984.1

65984.1

63704.4

8229.0

69.9

.4

6510.7

4815.83备注1+2+3I级钢筋

3.3元/KgII级钢筋

3.1元/Kg砼

313.49元/方5+6+7+8+9+10+1112-4=1516+17+18+19+20+2114-2213+23C50混凝土m3I钢筋II钢筋Kg

1702.35Kg

4076.1协议金额合计材料费用（钢筋、砼）模板工费用（支模板）混凝土工费用（包括绑扎钢筋）焊条一箱、扎丝5公斤T梁架设与安装电费模板摊销费用钢筋、砼施工成本钢筋、砼施工利润Kg

712.4钢绞线协议金额Kg

712.4m套Kg

88.16600Kg

712.4钢绞线施工成本钢绞线施工利润电费及辅材一片T梁总的毛利润我部将其与下面的分包单价早已了如指掌，将我部上表分析的成本给他看，而且材料在哪买的，价格多少，用了多少均有据可查。

我们说出毛利润是多少，除去相应的管理费用，有多大的利润空间，和他的说法有很大的悬殊，我们指出管理不到位的地方，主要不在于单价问题，而在于管理，自己内部成本控制不好，就想到项目部来出面承担损失，那绝对不可能，项目领导班子经过几次会议研讨，都搭成了这同样的结论。

经过几翻交涉，项目部不同意补偿，而且要求他增加投入，按照合同完成合同工程量，他看不到明处，最后自愿退场。

其实这并不是我们想要的结果，因为我们想是共同把工程顺利的干到结束，大家都有利可赚，这是共同的心声。

四、重在服务，共建信誉，实现双赢目前我们的经营理念在不断的改善，由原来的施工型企业逐渐向管理型企业转变，我们的思路也应该转变，不但发强化管理，还要重在服务，在服务的基础上树立企业形象，建立企业信誉，为企业健康发展保驾护航。

有的同志认为君子之交应淡若水，与协作队伍只要保持距离，持“不愿作为”的态度，与协作队伍少打交道，不吃拿卡要，划清界线，就不会出现廉政问题；

还有的同志认为协作队伍和我们是合同履约关系，工程干的好坏，到时候要以合同来评判，日常生产是协作队伍自己的事，精力不愿过多投入，管理上不愿多介入，情感上不愿多付出，以致在配合协调上产生隔膜，施工管理上监控不力，往往导致协作队伍管理的失控，给企业带来被动和损失。

有的管理人员“不敢作为”，怕承担与协作队伍一团和气的嫌疑，日常工作中，总是站在旁观者的角度看问题，发现存在协作队伍施工能力不足、技术力量薄弱、无法履行合约的苗头和弊端，仍持观望、迟疑的态度。

牵涉到设计变更、工程数量清算敏感问题时，也不及时帮助协作队伍出主意，在建设单位和我方领导面前，不敢为协作队伍争取正当利益，一心想转化、回避风险，在利益上该让步的时候不让步，如果协作队伍的利益没有保证，他们也不可能很好地分担风险，矛盾就会激化，协作就会不愉快和以失败告终。

在施工管理工作中，要树立一个原则，就是在不影响公司利益这个大的原则下，要与协作单位打成一片，积极服务与协作单位，急及之所急，提供其所需，从技术上提供优质服务，保障协作单位又快又好的完成任务。

管理过程中，要建立健全自下而上，自上而下的一套灵活机制，不能完全教条主义，生搬硬套。

管理要有遇见性，对协作单位没有考虑到的问题要帮他们考虑到，技术问题、资金问题、安全问题等各个方面都要考虑。

比如我项目主桥协作单位在完成下部施工后，结算金额并不多，而且面临主桥施工一次投入较大，短时间不能创造出效益，当时协作单价进场了130T的挂蓝两套，工字钢约30吨，60型的钢管支架60吨，挂蓝施工模板两套，这么大的投入进场后，不能立马形成产值，下一步施工周转资金没有着落，经理部早就考虑到会出现资金断链的现象，早就准备了20万元的资金，以备主桥顺利施工，但协作单位结算款已基本用完，经协作申请，项目部立即反映到处机关，并制定相应的应急预案，最后以挂蓝等现场设备作为抵押，借资20万元。

协作队伍有了资金，施工开展的非常顺利，后经几期结算后逐渐扣完。

在以后的施工中，此协作队伍能够顺利完成项目部的各项任务。

在业主下达的抢工期的关键时刻，能够挺身而出，把艰巨的任务都能按时保质保量的完成。

在样，对我们的企业有了很高的信誉度，同时，我们对协作单位也建立起一种信誉。

在今后的工作中也能达到互荣互利的效果。

协作队伍与施工企业相辅相承、互为依存的整体，协作队伍管理是不可能完全掌握的学问，我们只有通过自己的努力，进一步加强对管理工作的理解和掌握，建立一个团结协作的项目领导班子，具备较强的凝聚力、号召力，在管理方面能够面面俱到，在管理上少出漏洞，减少不必要的损失。

在发展企业的同时，也壮大协作队伍实力，达到双赢是我们企业发展的必有之路。