经营计划管理办法Word下载.docx
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a）政治法律、经济、社会、技术、自然等宏观环境分析；
b）行业、竞争环境分析；
c）企业内部资源与能力分析；
d）公司总体发展规划；
e）业务发展规划；
f）职能发展规划。
公司年度经营计划的管理
A.董事会根据公司中长期发展规划、上年度经营计划的执行情况和预期目标，提出本年度的经营计划指标。
B.经营计划指标作为制定年度经营计划的目标，具有严肃性和约束性，包括：
投资回报率、自由现金流量、税前利润总额、销售收入总额、总费用预算控制率、总成本预算控制率、人均利润/人均销售收入、公司知名度、外部客户满意度、员工遗憾流失率。
董事会将年度经营计划指标下发给总经理，征求经营班子对完成经营计划指标的意见。
总经理对经营指标能否完成的可能性和指标值设定的合理性，结合公司经营的具体状况提出调整意见。
董事会对总经理提出的调整意见进行商议，结合实际情况，决策是否对调整意见进行调整。
如果董事会认为总经理提出的调整意见有合理性，有必要调整，对最初提出的年度经营指标进行调整。
董事会最终确定年度经营计划指标，并以此作为依据和总经理、三总师及部门经理签订业绩合同。
总经理组织三总师编制年度经营计划和年度预算计划，总经理明确计划编制的总体要求和框架，参与过程中重大问题的明确和商讨，并对计划编制的质量和进度负责。
经营计划和预算计划是相辅相成的，必须并行编制，在编制经营计划的同时考虑到预算计划，预算计划的管理参见《预算管理办法》。
由总经济师牵头组织总工程师和总会计师具体负责经营计划的编制，总经济师进行日常的组织和协调，三总师既具体分工负责又充分协商讨论。
三总师为编制既能保证目标实现由能保证可操作的工作计划，必须对各相关部门进行调查取证，各部门必须充分配合，提供相关数据和资料，积极支持计划编制工作的开展。
A.总经济师负责编制：
市场调查计划、项目立项计划、征地安置计划、规划设计计划、营销推广计划、物业招标计划、销售计划等。
B.总工程师负责编制：
项目施工计划、材料设备采购计划、工程招标计划等。
C.总会计师负责编制：
筹资计划、项目资金计划、资金回收计划等。
总经理组织三总师汇总平衡各项工作计划，对各项工作计划进行整体的衔接和调整，合理安排各项计划之间的逻辑关系，保证计划的进度和资源分配上的均衡性，形成年度经营计划草案。
办公室负责将年度经营计划草案下发给各部门经理讨论，办公室督促各部门仔细阅读年度经营计划，按时提交计划调整建议。
各部门结合部门工作实际情况和能力，对经营计划能否完成、资源分配情况、计划安排的合理性提出具体的调整意见，各部门必须在规定的时间内，填写《年度经营计划调整建议表》，统一反馈给办公室。
总经理组织三总师审查各部门提出的经营计划调整建议，对建议的合理性进行分析，必要时，可召集相关部门经理当面陈述调整的理由，进行更详细的了解。
如果认为有调整年度经营计划的必要，由总经理统一部署，明确调整的思路与要求，组织三总师对调整建议所涉及的部分进行适当调整。
总经理最终确定年度经营计划，并提交董事会进行审议。
董事会审议总经理提交的年度经营计划，审查经营计划对经营计划指标的保证程度、资源分配的合理性等，并对是否修改和修改的意图做出具体的指示。
总经理根据董事会做出的修改指示，组织三总师修改年度经营计划，修改完毕后再提交董事会审议，根据董事会提出的修改建议对年度经营计划进行不断修改和完善，直到经营计划在现有条件下最能满足董事会的要求。
由董事会最终确定年度经营计划。
总经理召开会议向公司员工正式下达年度经营计划。
A.综合性计划必须明确各单项计划之间的逻辑关系，即先做什么、后做什么、做完什么才能做什么等，具体参见综合计划关系图（附件1）。
B.综合计划必须明确各单项计划之间的时间关系，即什么时候做什么、必须在什么时间完成什么活动等。
根据关键线路上的活动，确定各个阶段重要的里程碑时间，作为综合计划控制的重点,具体参见项目综合开发计划横道图（附件2）。
A.季度经营活动分析会关键是对年度计划指标的完成情况进行过程控制。
B.总经理负责组织三总师编制季度经营活动分析会的总结和汇报，三总师具体编制各项工作的季度总结。
C.董事会听取季度经营活动分析会的汇报，对公司季度工作做出评价，并对下季度工作的调整做出指示。
D.总经理根据董事会做出的指示，组织三总师调整下阶段的工作，并将下阶段工作的调整和安排上报董事会批准。
A.中高层述职会的关键是中高层管理人员对本岗位计划指标的完成情况，进行自我评价和总结，便与董事会对其工作进行考核。
B.述职基本流程：
各述职人员在约定述职日至少前二天递交工作汇报报告→述职对象审核汇报报告→述职日述职讨论评议→评价与建议的执行→下一次述职（包括上一次意见的反馈）
C.述职的主要内容围绕着本职的工作展开，具体内容参见（附录：
述职报告编写参考）
D.述职会议讨论内容、时间安排：
a）汇报上一次会后所采取的重要举措；
二十分钟
b）根据经营目标，衡量目前的达成情况：
关键业绩指标与目标对比；
十分钟
c）评估特例并讨论与目标不一致的原因（无论是超目标还是未达到目标），做出合理判断；
d）提出改进业绩的行动方案；
e）确定下一阶段经营目标；
部门月度计划的管理
每月20日总经理组织三总师编制下月工作计划和预算计划，总经理根据公司年度经营计划、本月经营计划执行情况明确下月计划编制的总体要求和框架，参与过程中重大问题的明确和商讨，并对计划编制的质量和进度负责。
由总经济师牵头组织总工程师和总会计师具体负责各部门工作计划的编制，总经济师进行日常的组织和协调，三总师既具体分工负责又充分协商讨论。
A.总经济师负责编制部门：
规划部、销售部、开发部、计划预算部、办公室。
B.总工程师负责编制部门：
拆迁部、工程管理部、材料设备部。
C.总会计师负责编制部门：
财务部。
总经理组织三总师汇总平衡各项工作计划，对各部门工作计划进行整体的衔接和调整，合理安排各项计划之间的逻辑关系，保证计划的进度和资源分配上的均衡性，形成公司的月度工作计划。
办公室负责将月度工作计划下发给各部门经理讨论，办公室督促各部门仔细阅读月度工作计划。
各部门结合部门工作实际情况和能力，对经营计划能否完成、资源分配情况、计划安排的合理性提出具体的调整意见，各部门必须在规定的时间内，填写《月度工作计划调整建议表》，统一反馈给办公室。
各部门对计划执行的意见必须在这个环节上提出来，如果事后抱怨计划制订不合理或不具有可操作性，需要调整原计划，都视为该部门失职，没有预先考虑导致性因素。
总经理正式确定公司的月度工作计划。
总经理将公司的月度工作计划上报董事会审查备案。
总经理召开总经理办公会，向各部门下达工作计划，各部门月度工作计划中设定的关键业绩指标和重要目标，作为对部门和部门经理的考核的重要依据。
部门经理负责依据部门内的岗位设置，将部门月度工作计划分解到各岗位，并和各岗位员工沟通，明确其本月应该完成的关键业绩指标和重要活动，提出其各项工作的完成期限和质量要求，将这些指标和活动完成情况作为岗位考核的重要依据。
“谁负责执行，谁负责向上级汇报”的原则，必须让计划的执行在有效的监控之下，及时汇报计划的执行情况及进度。
7.罚则
不能严格按照本办法上交工作计划和工作总结的部门，给与部门经理警告处分，经过再三警告仍不能严格执行的，处以元的罚款。
工作总结中不能如实反映工作情况，隐瞒、掩盖事实，报喜不报忧，给工作造成重大损失和延误的，给予记过处分，并处以元的罚款。
会上不充分发表意见，到会后在说三道四的，经过再三警告仍不改正的，给与当事人以警告处分，并处以元的罚款。
不能严格履行公司的各项决议，办事拖拉、打折扣的，给予当事人以记过处分，并处以元的罚款。
对工作中的重大事故及突发事件不能及时上报，给工作造成重大损失和延误的，给予记过处分，并处以元的罚款。
8.附则
修改、补充本制度由办公室提出，经总经理审核，报董事会批准。
公司办公室负责解释说明本制度。
管理表格清单：
编号
附件名称
文件编号
附件1
述职报告内容编写参考
附件2
部门月度计划调整建议表
附件3
年度经营计划调整建议表
附件4
部门月度工作总结
附件5
公司综合计划逻辑关系图
附件6
项目综合开发计划进度表
附件7
附录：
（一）公司总经理的述职报告内容编写参考
对照公司的发展战略与年度经营计划目标，就汇报期间所承担的职务工作进行评估与分析，内容应包括：
1.汇报期间公司经营目标的完成情况，主要经营措施的执行情况；
市场环境与竞争对手方面情况的变化及其影响，及是否需要调整经营计划，成功执行经营计划所采取的主要有效措施，经营计划未得到有效执行的原因分析，及拟采取的措施；
组织实施董事会决议包括投资方案的情况分析：
董事会决议是否得到完全执行，完全执行时的效果如何，未完全执行时，则应介绍未执行的程度，分析未完成的原因，未完全执行造成的影响，采取的补救措施，是否需要建议董事会修改决议；
2.客户方面：
了解客户要求和期望方面、客户关系管理、客户服务标准、对客户的承诺、客户投诉的解决、客户满意程度及与竞争对手的比较；
3.内部经营与创新方面：
4.
（1）经营方面：
经营计划措施的执行情况、重大投资的建设运营状况、经营过程的时间指标（客户下订单到生产计划时间、生产计划下达到生产完成时间、生产完成到交货时间与行业水平的比较）、质量指标（产品的性能指标、产出合格率、浪费的程度等）、成本指标（订单执行成本、采购成本、生产管理成本、生产成本、质量成本）与标杆的比较、与供应商的关系；
5.
（2）创新方面：
公司开发的新产品的数量、新产品推向市场的时间；
6.组织人事方面：
总经理提名董事会任命高管人员的胜任情况，总经理直接免职人员的情况，直接任命的部门负责人员及其胜任情况，中高级管理人员的培养计划与实施情况，公司内部管理机构设置调整的原因与效果；
公司管理制度的制订与执行情况；
与董事会的关系，与投资者、债权人、相关政府部门、银行等外部利益相关者关系，与公司内部员工的关系；
7.汇报期间成功的因素，存在的不足，今后努力的方向和提高经营水平采取的主要措施。
（二）
总会计师的述职报告内容编写参考
对照公司的发展战略、年度经营计划和年度预算，就汇报期间所承担的工作进行评估与分析，内容应包括：
1.公司年度财务预算实际执行情况分析，包括预算与执行结果差异情况、原因、影响及应对方案或措施；
2.公司重大资金筹措使用计划与执行情况，财务对公司战略和经营计划的支持与成本费用监控；
3.公司述职期间财务运行状况的分析，包括增长状况、盈利状况、盈利原因、流动性、资产周转、资本比率管理等；
4.公司信用管理状况；
5.公司财务管理制度的制订完备程度及执行效率与效果；
6.财务会计人员的任免与绩效情况；
7.财务人员专业与管理能力培训指导计划与实施状况；
8.新投资项目的运营状况；
9.与税务部门、客户、会计师事务所、证券交易所等外部利益相关者的关系；
10.与公司董事会、监事会、总裁、平级部门、下属人员的关系；
11.汇报期间成功的原因，存在的不足，今后努力的方向和提高经营水平采取的主要措施。
文件编号：
JHGL—BMJH—＊＊
部门名称
月份
建议调整的事项
原因分析
建议调整的结果
建议人
上交时间
月度工作计划调整建议表
JHGL—GZZJ—＊＊
部门工作总结
关键指标
计划情况
实际达成情况
调整措施
重要活动和任务
总结人
项目综合开发计划进度表
（一）
阶段
重大活动
主责
部门
年度一
年度二
年度三
年度四
1
2
3
4
立项
土地、项目机会研究
规划部
项目可行性分析
征地协议谈判和投标
开发部
项目征地、立项手续
规划
营销策划（项目定位）
设计、勘察、物业招标
总体规划方案设计
初步及扩初设计
施工图设计
规划设计报批手续
施工
准备
总包、监理单位招标
工程部
征地拆迁
拆迁部
现场三通一平
开工证办理
建设
施工建设
材料设备采购
材料部
分包单位招标
项目综合开发计划进度表
（二）
营销推广活动
项目阶段验收
项目验收手续办理
项目移交
运营
项目销售和租赁
销售部
配套设施启用
升级会员 