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经验启示
Abstract
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[keywords]：
Wal-martsupply;
Chainexpansion;
Strategymerger;
Townexperience;
Enlightenment
中文摘要.
英文摘要
三、沃尔玛的竞争战略分析2
（一）业务层战略2
（二）公司层战略...........................................................................................................3
四、沃尔玛的扩张战略分析....................................................................................................4
（一）扩张政策...........................................................................................................4
（二）扩张战略中的风险规避4
五、沃尔玛的管理战分析.............................................................................................................5
（一）本土化策略5
（二）“4R”策略6
六、沃尔玛存在的问题及应对策略8
（一）沃尔玛营销管理中出现的问题..................................................................................8
（二）改善沃尔玛营销管理中问题的对策..........................................................................11
七、沃尔玛对零售商的启示......................................................................................................13
（一）建立优秀的成本管理机制........................................................................................13
（二）建立科学的供应链....................................................................................................14
（三）建立现代化的物流配置体系.....................................................................................16
（四）把握正确的目标市场................................................................................................17
（五）构建企业文化..................................................................................................................................18
结束语..........................................................................................................................................20
参考文献21
致谢22
一、绪论
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·
沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
目前，沃尔玛在全球开设了6600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。
每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次，使沃尔玛成为全球500强榜首企业。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的Sesas,雄踞全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
至今，沃尔玛已拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。
它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
二、沃尔玛的零售业态
沃尔玛目前经营有四个不同的零售类型:
沃尔玛商店（Wal-MartStores）、山姆俱乐部（SamsClubs）、购物广场（Supercenters）、社区店（NeighborhoodMarket）。
四个类型可归并为三种业态:
折扣商店、仓储商店、大型综合超市。
沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十年的发展，目前已经在包括深圳、东莞、昆明、大连、汕头、福州、沈阳、厦门、哈尔滨、长春、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、贵阳、武汉、太原、重庆、上海、晋江、玉溪、芜湖、潍坊、岳阳、烟台、金华、嘉兴、漳州、成都和无锡34个城市开设了66家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场61家、山姆会员商店3家，社区店2家
三、沃尔玛的竞争战略分析
（一）业务层战略
1、成本领先战略
沃尔玛受到顾客青睐的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘，天天如此，顾客购买所需要的商品不必等到削价打折季节就可以达到节约开支的目的。
（1）低价进货，降低经营成本。
沃尔玛直接从生产厂家进货，这里不再赘述。
这种高度的进货、存货管理，公司可迅速掌握销售情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，又不缺货，加速了资金的周转利用率，降低了贮存成本。
（2）压缩广告费用。
沃尔玛每年在媒体上只做几次广告，他们认为公司廉价质高的商品就是最好的广告。
（3）重视对职工勤俭风气的培养。
勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起，这使沃尔玛商品损耗率只有1%，而全美零售业平均损耗率为2%，从而使沃尔玛在成本上处于领先地位。
（4）价格研究。
沃尔玛每周五上午举行经理人员会议，研究商品价格情况。
如果有报告说某一商品在其他商品在其他商店的标价低于沃尔玛，会议可决定降价，保证同种商品在沃尔玛价格最低。
沃尔玛成功地运用了低成本领先战略，在零售业的竞争中赢得了胜利。
（5）“无缝物流”系统。
这是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周期及费用的核心。
沃尔玛物流的一个完整闭环为：
顾客需求→商品采购（新订货）→生成订单→定购货物→配送中心→购物中心→顾客→顾客需求→商品采购（自动补货）→生成订单
2、差异化战略
（1）差异化的零售价格。
沃尔玛从开办之初就确定了其“目标顾客”是社会中下阶层的顾客，商店以“天天低价”为经营定位。
（2）差异化的售后服务。
沃尔玛奉行的原则有：
顾客至上，太阳下山，三米笑迎，超期望值，无条件退款。
（3）差异化的企业文化。
沃尔玛企业文化的精髓是：
“顾客是上帝”、“尊重员工”、“追求卓越”，顾客的支持、员工的努力以及其积极进取的精神也是创造沃尔玛的神话的因素之一。
（4）差异化的商业科技。
高效的物流配送中心和有效信息收集系统等现代化的科学手段为沃尔玛称雄世界提供了强大的技术保证。
（二）公司层战略
1、一体化战略
众所周知，沃尔玛在做整个产业链的整合。
在06年，他们的自有品牌有22.5%，08年时10%，到2010年他们的自有品牌要提高到20%。
而自有品牌的特色就是价格便宜，沃尔玛除了在下游控制自己的品牌外，在上游也把产业链做的非常好，如建立绿色水果转换有机水果直接采购基地。
沃尔玛目标是建立一条涵盖供应商、配送中心、卖场等所有环节在内的绿色供应链。
2、相关多元化战略
据最新报道，沃尔玛低调整合好又多，背后是借好又多实现多元化发展的战略规划。
日前，好又多位于北京的四家店于7月转型，纳入沃尔玛系统，目前好又多的员工已陆续接受沃尔玛方面的培训。
而一旦沃尔玛完全接受好又多，沃尔玛将在北京乃至中国市场拥有自己的综合超市，实现相关多元化战略。
3、国际化战略
沃尔玛在多个国家都设有商店，除此以外，他还积极进行本土化改造，深入海外市场。
同时在沃尔玛推出的“天天平价”口号下，沃尔玛的国际化取得了很大成功，最终一举多得零售业老大的桂冠。
四、沃尔玛的扩张战略分析
（一）扩张政策
沃尔玛在创业初期，面对的是强大的西斯、凯玛特等零售业巨人。
当时，这些大的零售企业的业务大多都集中在大中城市，而对于小城镇都置之不理。
因为他们认为小城镇没有开设零售企业的条件，只在人口超过25000的地区设店，而萨姆．沃尔顿却抓住这一有利战机，制定并采取了“农村包围城市”的战略，选定小城镇为其服务的细分市场。
他们具体的实施策略是以州为单位，一县一县的填满，直到整个州市场饱和，然后再向另一个州扩展。
由一个县到一个州，一个州到一个地区，再由一个地区扩展到全国。
萨姆．沃尔玛的原则是只要人口在5000－10000之间就建店。
沃尔玛成功利用了小城镇这个被其它零售商所遗忘的细分市场，迅速发展，同时又避开了其他零售商的竞争。
等其它零售商觉察到时，沃尔玛的业务已成燎原之势，势不可挡，在全国零售业站稳了脚根。
为了保证自己的高速发展，沃尔玛不仅增开新店，而且建立了萨姆俱乐部：
每个顾客只要花25美元就可以拥有会员资格，以批发价获得大批商品。
同时，沃乐玛也采用兼并手段，拥有112家连锁店战略措施保证了沃尔玛的高速发展。
沃尔玛企业扩张图
1960
1970
1980
1990
销售额
140万美元
3600万美元
12亿美元
260亿美元
利润
11．2万美元
120美元
4100万美元
10亿美元
商搓数
9家
32家
276家
（二）扩张战略中的风险规避
1、文化冲突规避
在企业国际化战略中要实现本土化，将会改变原有生活方式，要避免与当地文化冲突，更好地适合当地特色环境，使当地人接受，除前面提到的雇佣当地人外，其装修风格、通道设置等都要严格参考当地情况，并做好公关。
2、避免现有竞争者恶性竞争
当进入一个新市场时，现有该行业的企业必须做出相应的回应，有可能“群起而攻之”，或者其他例如：
恶性价格战等的恶性竞争，这要求沃尔玛加强与同行的交流，使其明白沃尔玛的经营理念及低价的真正原因。
沃尔玛的进入不可避免的会引起一些企业倒闭、员工下岗等社会不良现象，尽量实施一些公益事业之累的补救措施。
3、规避企业管理风险
在企业不断壮大的同时，一定要有危机意识，加强管理机制的完善，约束各国家地区管理者，坚持自己经营理念；
尤其强调的是加强财务核算，规避财务风险；
要建立各管理职能相应风险应对措施；
增强企业经营管理能力。
五、经营管理战略分析
（一）、“本土化”策略
沃尔玛进入亚洲这个大市场，不同的国家，或者是国家中的不同省份、不同地区的文化、竞争对手等都存在很多差异。
因此，沃尔玛不能再通过单纯的复制连锁经营模式使得竞争力得到延续，而是要有创造性和个性，使其在亚洲市场具有更多本土特色的“亚洲沃尔玛”，“本土化”策略是必然的趋势。
本土化包括如下：
1、管理团队本土化
要真正在亚洲实现扩张战略，就必须坚决地实行本土化的管理团队。
团队创建基本上要采纳能自治的、由本地人员管理的团队，这些本地管理人员将负责当地的人力资源、财务及营运。
人才的本地化是沃尔玛的管理基础。
本地员工对当地的文化、生活习惯比较了解。
在运作时，还懂得节约成本，所以人员和管理的本地化能增强企业竞争力。
2、采购本土化
本土化采购不仅可以有效地节约成本，而且还能促进与当地政府、商界的关系，可谓一举两得。
3、经营方式本土化
沃尔玛在经营方式的本土化调整的范围不仅包括产品结构，还涉及到经营方式，如业态等。
（二）、4R策略
在亚洲市场，除了文化的融合，还要面临当地竞争对手的竞争，防备那些已经打入这一市场的跨国企业的威胁。
要想在当地市场上站稳脚跟，必须对这些竞争对手的威胁进行有效的预估与应对。
沃尔玛进入亚洲市场必须以竞争为导向，根据市场不断成熟和竞争日趋激烈的形势，着眼于企业与顾客互动与双赢，不仅积极地适应顾客的需求，而且主动地创造需求，运用优化和系统的思想去整合营销，形成竞争优势。
具体营销4R策略如下：
1、关联（Relevancy），与顾客建立联系
（1）与用户关联
沃尔玛可利用CRM以及系统集成，除了在超市电脑上为顾客提供一个产品的摆放情况，使顾客更快捷地购买到所需产品外，也可以在电脑上显示顾客以往购买信息，为顾客提供超市内产品整合信息，系统可以通过获得顾客的动机、需要、价格要求，为顾客罗列产品给顾客解决方案，促使购买。
沃尔玛可以利用这种系统集成的模式为客户服务，为用户提供一体化、系统化的解决方案，建立有机联系，形成互相需求、利益共享的关系，共同发展。
（2）与产品需求关联
提高产品与需求的对应程度，提供符合客户特点和个性的具有特色或独特性的优质产品或服务。
其具体做法是：
产品分核心产品、外在产品和附加产品三个层次。
在核心产品，沃尔玛本身有多种产品满足顾客的不同需求。
沃尔玛也可以根据国家的消费文化、水平等不同开发自由品牌满足消费者需求。
在外在产品，沃尔玛本身就是一个世界级品牌，其销售的产品除了不同供应商的品牌，自由品牌更要形成特色。
在附加产品，沃尔玛为顾客提供“一站式”的购物服务，包括购物前、中、后都可以根据不同的国家文化而变动。
2、反应（Reaction），提高市场反应速度
沃尔玛在亚洲市场，必须站在亚洲国家顾客的角度，及时地倾听顾客的希望、渴望和需求，并及时答复和迅速作出反应，满足顾客的需求。
面对迅速变化的市场，要满足顾客的需求，建立关联关系，企业必须建立快速反应机制，提高反应速度和回应力。
沃尔玛在这个方面必须发挥他的核心竞争力，运用卫星、高速的电脑系统使得配送中心更加高效运转，使得货源不断缺。
3、关系（Relation），关系营销越来越重要
（1）与顾客的关系
沃尔玛通过为顾客提供质优价廉的繁多产品、便利良好的环境、热情周到的服务与顾客建立关系，形成顾客的忠诚。
沃尔在亚洲市场也必须做到以上几点，并建立会员制度。
（2）与各国政府的关系
亚洲市场各国的政策、文化等环境都有差异，沃尔玛必须通过各种公益活动如赞助国家活动、提倡环保，或者与政府合作避免政府的贸易阻碍。
（3）与供应商的联系
沃尔玛虽然是世界第一零售商，但是在亚洲市场没有提高当地知名度之前，沃尔玛必须与供应商建立长期合作的友好合作的关系，为供应商提供一定的利润空间，
4、回报（Return），回报是营销的源泉
追求回报是营销发展的动力，是维持市场关系的必要条件。
沃尔玛实施低成本战略，充分考虑顾客愿意付出的成本，实现成本的最小化，并在些基础上获得更多的顾客份额，形成规模效益。
这样，沃尔玛为顾客提供价值和追求回报相辅相成，相互促进，客观上达到的是一种双赢的效果。
因此，沃尔玛的定价、运营管理费用必须考虑营销目标，注重企业在营销活动中的回报。
六、沃尔玛存在问题及应对策略
（一）沃尔玛营销管理中出现的问题
1、在中国扩大规模的计划受阻
由于本土市场的成熟和09年金融风暴的影响，近几年，沃尔玛在发达经济体中前进的脚步日益放缓。
并且沃尔玛在海外市场的表现不容乐观。
2006年5月22日，沃尔玛将其韩国分店作价8.82亿美元转让给韩国新世界集团，从而正式退出了韩国市场；
7月28日，沃尔玛正式宣布，向麦德龙出售其在德国的85家门店。
此外，沃尔玛还先后退出了日本、印尼、香港等亚洲市场；
而有关数据显示，沃尔玛在英国的市场份额同样微不足道。
针对这些问题，沃尔玛内部的战略调整规划越发强调了新兴市场在沃尔玛全球扩张中的地位。
与发达市场相比，中国市场作为新兴市场的重要组成部分，被认为“唯一有可能复制沃尔玛在美国的规模和成功战略”的市场，在沃尔玛全球发展的规划中尤为重要。
2008年9月25日，沃尔玛在北京的第一家社区店，同时也是它在中国的第114家分店开业。
这家店原计划于2007年6月开张，却出于种种原因被一再推迟。
事实上，沃尔玛原计划2007年在中国开50家分店，却只实现了其中的30家。
而更值得关注的是，自1996年进入中国市场以来，沃尔玛10多年始终处于亏损状态，其中原委，不得不让人深思。
2、原有的配货中心模式得不到实施
沃尔玛在全球取得成功的一个重要原因，是源于沃尔玛营销管理中的问题及它灵活高效的物流配送系统与成熟的供应链管理体系。
它遵循着围绕一个物流供应链管理密集建店的原则———当店的数量达到一定规模，物流供应链管理的强大作用得以发挥，从而保证在市场上的价格优势。
沃尔玛在美国的运作模式就是如此，平均一个物流供应链管理支持120家门店，平均配送成本不到销售额的3%，而竞争对手则高达4.5%～5%。
在中国市场，沃尔玛一直没有很好的解决物流问题。
正如沃尔玛中国的公关总监徐俊所言：
“没有大规模的配送中心，主要是因为店面少，而店面少又无法支撑大规模配送中心的建立与运营。
”中国幅员广阔，而沃尔玛在中国开设的店分散在各个省，仅仅依靠深圳、天津设两个物流配送中心进行供应链管理，的确势单力薄，这无疑导致了沃尔玛的核心竞争力———物流优势无法充分发挥出来，物流供应链管理自然处于半闲置状态，此局面势必会大大增加全国的配送成本。
3、对供应商太过苛刻，双方的双赢局面受到破坏
在绝大多数供应商的眼里，沃尔玛是一个不折不扣的强硬客户，因为他认为自己是为顾客讨价还价，而不必对供应商感到抱歉，他们惟一要得到的就是最低价。
因此，“天天低价”也就顺理成章成为沃尔玛的金字招牌。
霸主的地位使沃尔玛在与供应商的交往中占据明显的优势，他要求每个企业都必须用最低价格来保证标准质量，必须使用新技术与沃尔玛保持信息的同步，必须及时更新自己的能力而不被淘汰等。
沃尔玛对于供应商要求之苛刻、压价之无情声名远扬，不对称的供应链关系已经使很多供应商敬而远之。
显然，一个不能使双方都愉快的合作是无法长久的，这或许也是沃尔玛认为其采购中心的商业模式“不可持续”的一个言外所指。
4、营销链中的网络优势受供应商技术约束得不到发挥
沃尔玛的电子信息系统是美国最大的民用系统，POS机（销售时点数据系统）、EDI（电子数据交换系统）、RFID（射频标识技术）等曾经备受业界推崇。
公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系，使全球4000多家门店可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。
内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。
但沃尔玛这一套行之有效的物流管理和供应链模式在中国遭遇到瓶颈。
“打铁还需自身硬”，国内的网络信息化环境与美国有很大差距，国内大多数供应商的信息系统与沃尔玛相比更是望尘莫及。
沃尔玛模式要求供应商有一个配套的技术平台，目前国内供应商很少能与其相适应，致使供应商很难获得较好的利润，进而使供应商在供货上出现问题。
5、供应链管理影响低成本战略的实施
沃尔玛一直秉持的直接从厂家进货，以减少供应链中间环节、降低成本的理念在中国遭受了不小的挫折。
在美国，沃尔玛推行直接从厂家进货的原则，把原先供应链里中间商的利润环节直接让利给最终消费者，使其“天天低价”策略得以实现。
但是在中国，传统的分销渠道已经根深蒂固，加上中国制造商分布广、数目多、规模小，这一点无疑是行不通的。
沃尔玛本以进货成本低廉而知名，却被中间环节多出来的成本抵消了，而这反映的正是供应链管理的问题。
（六）消费水平、消费习惯与发达国家不同我国自改革开放以来，人们生活水平较以前有很大提高，但我国仍属于发展中国家，与发达国家生活水平、消费理念仍有很大差别。
美国的沃尔玛大多选址城郊，因为那里的建店费用相对低廉；
美国的沃尔玛是平民店，主要面对的客户群是中、低收入者，沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，使众多的平民以
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