201X年思想汇报不断迈步向前.docx

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201X年思想汇报不断迈步向前

201X年8月思想汇报：

不断迈步向前

201X年8月思想汇报：

不断迈步向前

敬爱的党组织：

在家里，父亲是个老党员，而母亲不是.小时候，有一次听到父母为什么事情吵架，双方争执的很厉害，只听到最后父亲吼了一声:

“我是一名党员，我不能那么做.”母亲就没有再吱声.（那时我就想，党员到底是什么样的?

）直到毕业后踏上工作岗位，我才真正开始了解“党员”的含义。

毕业那年，单位正值大调整，我很庆幸，我跟了两位好领导。

更重要的是，他们是两位好党员。

从他们身上，我发现了，党员和普通群众就是不同。

有困难，党员不能退缩，必须勇于承担;有好处，党员不能独享，必须先考虑普通职工;有义务，党员不能逃避，必须带头奉献……原来真正的党员就实实在在的生活在我的身边。

在他们的带动下，我的思想和行动上都进步了，不久就向党组织递交了入党申请书。

从此，我的心中就有了一个目标，就是早日站在党旗下宣誓，成为一名令人羡慕的***员。

我努力工作、学习。

我的真诚得到了组织的肯定，以最快的速度被批准加入中国***。

要知道，当得知我被批准可以入党了，并将在党旗下光荣而庄严的宣誓时，我的心情是多么的激动，因为那神圣的一刻，是我期待已久的梦想将要实现的时刻，是我将要跨出人生庄严一步的时刻，更是将要改变我这一生的时刻。

现在，每当我看到党旗、党徽或听到***员这个称呼，心里就一热，忍不住想起宣誓的情景，同时想起入党前领导找我的谈话，支部书记当时郑重的对我说，“现在你即将入党了，这是对你过去表现的肯定。

对你来说，跨进这个门槛也许并不难，但是当你的脚跨过来以后，要求你终身保持向前走，不后退，恐怕并不容易，同时你要时刻记得，我是一名党员，别人看到的也不再是你个人，你在群众面前，代表的是党的形象，你和他们不再一样了。

入党的誓言只有几句话，但那是你一生的承诺啊。

”当时，我听的脑子里嗡的一声，把开始的喜悦心情全抛到了九霄云外，只是不停的问自己：

“我能做道吗?

我能做到吗?

”当晚我一夜没有睡好，因为我开始感觉到，入党的沉重，入党决不是一件草率的事情。

党员不仅仅是一种身份，一种荣誉，更意味着一种责任，一份追求。

第二天，宣誓的时候，支部里所有的党员全部到齐，他们有基层的普通工人，有转业的部队干部，有德高望重的老领导，支部党员的平均党龄有二十多年，但是，他们现在都用一双真诚而火热的眼睛看着我，眼睛里透出的不仅是赞许，的是期待和鼓励。

我心里明白，他们都已经老了，大部分人即将退休，今后的担子，必须由我们年轻人来挑。

虽然誓词已经看过多少遍，但是举起右手，站在党旗下大声说出来的感觉恐怕今生今世是无法忘怀的了，我感觉好象有一股电流击穿全身，“我志愿加入中国***，拥护党的纲领，遵守党的章程，履行党员义务，执行党的决定……”随着誓言在党旗下回响，我的身心得到了一种升华。

从此，我将不再仅仅是我自己，我是千千万万个无私奉献的***员中的一员，我的命运和追求同党的理想绑在了一起，誓言就是承诺，我将牢记这庄严而神圣的一刻，为党的事业奋斗终生。

三年了，每当我遇到困难想退缩时，我就让自己想想当年宣誓前书记找我谈话时的情景，更用我站在党旗下宣誓的情景和自己的誓言激励自己，我对自己说：

“我行的，我可以做到，我决不会再退到门外去。

”就这样，好次我都挺了过来。

现在，我可以满怀信心的告诉每一个党员：

“记住自己当年的一声承诺，那是我们终生的追求，努力往前走，不要后退，没有什么可以难倒我们的。

”汇报人：

xxx

附送：

201X年8月总经理离职报告范文

201X年8月总经理离职报告范文

的是沉重和反思。

一、反思走入公司的决策1.是因为原因接受了任命，而非因为目的我迈出的第一步就错了当初经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后我选择了放弃。

两天后您亲自开车到我家，而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，一致通过聘我做总经理，并让他们每个人签了军令状，如果某一天因为新任领导的管理需要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。

我很感动，自感无法望孔明先辈之项背，无需三顾茅庐;也看您变革决心之大，告诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去干;还有一点是我的私心大学毕业二十年一直在外漂泊，中国人有个叶落归根的情结，而我们公司正好在老家，种种复杂的原因让我接受了这份任命。

问题恰恰出在这里：

是因为原因接受了任命，而非因为目的我迈出的第一步就错了;而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想准备的情况下，就匆忙引进了一个总经理。

进入公司两个月后，在逐渐意识到公司过分注重短期效益，授权也远不够充分时，我提出了离开。

是您的诚心再一次打动了我，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也存在风险，公司失败不起，而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管;我同样也失败不起，作为从业多年的职业经理，更不愿意轻易看到自己的失败。

2.您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总企业发展之初，老板的主要管理方式是靠人治。

当企业十几、几十个人的时候，企业所有情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩张到上百人的时候，自己那双眼睛已经远远不够用了，自己所到之处满眼都是问题，而且说个十遍八遍都不管用，就连睡觉都得睁一只眼睛。

您招聘我的目的不仅因为自己飞得太高太快，感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势，还希望借他人之手革除组织的痼疾，又能避免被人说成是炮打庆功楼的朱元璋似的领导。

今天看来，我们双方的定位就没有从根本上取得一致。

您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。

但我们配合的最大问题在于，老板您希望透过一个职业经理去改变下边时，却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。

职业经理依之，将因错位导致舍本逐末;反之，试图改变老板的结局，往往注定失败的是自己。

因此，我们公司招聘高管，必须在您认识并接受改变自己的时候。

二、反思战略思路的配合一个企业的战略要统领全局，是企业发展之大纲。

战略是基于企业使命的基础上，充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果。

企业不同的发展阶段需要配合不同的战略。

1.今天成功的经验，有可能是明天失败的根源先看一下我们公司的部分运营指标和问卷调查数据：

（1）几个主要运营指标：

201X年销售额较上年增长-10.7%，201X年增长率为2.3%;质量方面：

201X年配套产品退货率为13.8%;成本方面基本变化不大;交货期没有统计数据。

（2）下面是摘录的部分调查问卷、访谈和文件记录的数据：

了解公司战略规划的员工占比：

3.8%;认同企业而留下的占比：

5.1%;员工公平满意度：

29.4%;越级指挥普遍性：

74.5%;?

文件执行率：

13.4%。

近几年业绩徘徊的原因全在这里：

运营指标是结果，问卷调查的数据是原因。

您对诊断报告是认同的，我们也不止一次沟通过，企业由快速增长变成停滞不前，已经说明企业发展遇到了瓶颈，长痛不如短痛，趁现在企业效益还好，市场还给我们喘息的机会，应尽快把工作重心放到规范基础管理上，否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约，在质量、交期无法彻底保障的情况下，我们供货越多风险越大，等到我们的品牌信誉出了问题再去补救，就为时太晚!

事实上，在我进公司不久，您重新调整了20xx年的年度目标。

这个目标是在前三年业绩徘徊的情况下，销售额增长32.8%。

回顾一下我们公司发展的历史，我们企业的发展，得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源，我们是在行业竞争力极其弱小的情况下，借火爆的行业形势，靠低端产品和价格优势迅速膨胀起来的，我们赖以成功的增长模式就是复制规模。

尽管您嘴上承认规范管理为第一要务，但内心似乎更偏好规模效益，做得更大，然后更强。

但是，做大还是做强，要看企业发展的阶段，不是凭感觉或拍脑袋出来的。

今天成功的经验，有可能是明天失败的根源。

2.老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业我曾在竞争比较激烈的行业做过，深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。

不用跟家电业比，即使跟普通竞争状况的行业相比，我们的生存都是问题。

今天汽配行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段，但我们的思维还未从根本上转变。

包括您在内的众多元老对此不以为然，企业为了快速赚钱难道还错了吗?

要这么说，那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作，而要选择上大学?

上大学不仅不赚钱，每年还要花费上万元!

也许我们思路相悖的原因在于，在老板您的眼里，企业从无到有，是自己一点一滴心血的结晶，您对待公司更像是对待自己的孩子，尤其随着规模的发展，对企业命运的担忧可谓如履薄冰，容不得半点闪失，导致在战略决策的风险评估和选择上，倾向于经验避免失败。

但我一直在想，当行业形势迅速逆转后，我们怎么办?

我们的核心竞争力在哪?

靠技术?

管理?

市场资源?

还是价值链?

我们都没有优势可言!

老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业!

三、反思对下工作的推动一个企业的成功80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。

而在我们公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。

下面从公司最基本的几个方面，分析一下我们不能有效推动工作的问题出在了哪里?

1.只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的一个公司，组织结构的确定要服从于公司的整体战略，然后根据企业发展的需要进行岗位分析，进而把合适的人员选拔到合适的岗位。

而在我们公司，核心权力层都是跟随您十年以上的老部下，如果这不是问题，那您身边的司机，陆续做了部门经理、副总经理的时候，还感觉不出其中的问题吗?

感恩的方式有多种，如果送出去深造，对彼此是不是一种更负责任的做法?

当然，也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。

建筑学中有一个很形象的比喻：

只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦，简直是天方夜谭，除非队伍素质提升，要么服从统一指挥，可这在我们公司却难以实现。

2.老板不是救火队长在公司组织伦理的管理上，您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。

您对公司的情感是任何人无法比拟的。

您喜欢事必躬亲，对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚;当您看到工人维修效率太低，挽起袖子就下手，或者认为哪个地方需要调整，现场就调动起资源。

效率倒是有了，但结果是连他们的主管都不知情，原有的计划也被打乱。

试想老板您担任了多年的救火队长，其结果是不是火势越来越大?

问题也像您带的手机一样变得越来越多?

对此我曾不止一次跟您沟通过，您也意识到其中的问题，但您认为自己就这个脾气。

3.一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗?

当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面人事权的控制，将决定一个管理者的权威。

我曾做过两个不同类型企业的总经理，虽不敢说取得过什么成就，但至少运做过他们品牌跃升至前几位。

我非常清楚变革的艰难程度，在千名员工中近1/4是夫妻的复杂环境中，一招不慎甚至连自己怎么死的都不知道。

在我们公司，人力资源部经理要接受双重领导，人事调整过分艰难。

生产系统内部一个车间主管的任用上，根据其业绩已明显不适合，我建议其直接主管予以调整，主管说自己早想调整，但此人是您不久前直接任命的，强行调整会带来系列的问题。

我曾三次跟您沟通过，但最终的结果是人事变动我事先都不知情：

在其出问题后，您一怒之下当众拿下。

如此一来，他的直接上级权威何在?

部属有必要在乎他们吗?

一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗?

当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面?

您告诉我，不听就狠罚。

罚款就能解决所有问题吗?

当罚款带来更艰难配合的局面下，对这些阳奉阴违的部属怎么办?

4.法之不行，自上犯之让一个人执行不太愿意做的事情时，只有两个办法：

一个是通过沟通