银行对公客户经理考核管理办法Word文件下载.docx
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4.负责组织本团队开展授信“三查”管理工作，督促客户经理履行授信“三查”职责，保证有关授信管理的规定在本团队得到有效执行；
5.负责对本团队客户经理进行综合评价；
6.负责制定与实施本团队客户经理资源配置方案。
第三章客户经理的岗位职责与日常管理
第一条客户经理的基本职责
（一）客户经理的基本职责是市场拓展、业务推广、产品营销、客户维护、信息收集、信贷调查、贷后管理、配合反洗钱等，为客户提供多方位、多功能综合性金融服务，做到合法合规，控制风险。
（二）资深、高级、中级客户经理除履行以上基本职责外，还须承担培养新人的职责。
第二条客户经理日常管理制度
（一）客户信息管理制度：
客户经理应按照总行制定的客户信息管理要求，建立和健全客户信息档案，跟踪客户的信息变动并及时在绩效考核管理系统中更新客户信息。
（二）工作例会制度：
各团队应每周组织一次工作例会，由客户经理汇报上周工作情况并做本周工作安排，进行客户经理业绩排名，交流工作经验，研究确定下一步工作重点及措施。
（三）工作日志制度：
客户经理应每天记录工作日志，汇报和反馈当天工作要点和问题。
（四）信息报告制度：
客户经理应使用绩效考核管理系统及时记录客户信息，记录销售活动，及时反馈存在的问题并寻求支持。
团队长对信息报告制度执行情况进行检查，并及时解决客户经理营销过程中提出的问题。
（五）客户意见反馈制度：
团队长和客户经理收集客户和市场信息，向分行公司区域提出产品和服务需求。
（六）保密制度：
客户经理应严格为银行和客户保密，严禁泄露银行和客户的资料。
如发生泄密行为将按入职时签订的《员工保密协议》相关处罚条款进行问责。
（七）客户经理应对授信调查、审批、放款、贷后管理等各个阶段上报的各类信贷资料的真实性、及时性和完整性负责，并按照本行有关授信后管理规定完成具体工作，防范信贷风险。
（八）本行的其他规章制度。
第四章客户经理的聘用及解聘
第一条客户经理聘用实行“宽进宽出”原则，可通过社招、校招、内招等途径招聘。
第二条客户经理聘用的基本条件：
（一）认同银行企业文化；
（二）具备大专或以上学历；
（三）具有良好的思想品德、职业道德及合规意识，爱岗敬业、遵纪守法、廉洁自律，有较强的事业心和进取精神；
（四）具有一定的市场营销能力和较强的公关、服务意识，捕捉信息能力强，对市场反应灵敏；
（五）具有相应的工作经验、相关专业知识和风险意识，熟悉银行各种金融产品及相关业务；
（六）有一定的社会关系资源，无不良工作记录；
（七）特别优秀的，可适当放宽相关聘用条件。
第一条各职级客户经理的任职条件：
须达到客户经理聘用的基本条件及相应职级的业绩标准，考取《银行对公客户经理上岗资格证》，并经各级对公客户经理业绩管理部门审核认定。
从事授信业务的客户经理须考取《银行对公客户经理授信业务执业资格证》。
第二条客户经理招聘流程：
客户经理的招聘由各级人力资源部门负责组织，经笔试、面试通过后，按人事管理权限进行录用、定级，权限以每年人力授权为准，新聘客户经理须提供《个人业绩承诺书》。
第三条客户经理离行或转岗，团队长要及时上报分行公司区域对公客户经理业绩管理部门，人力资源部门办理相关手续。
第四条客户经理出现下列情况之一者，本行有权进行降级或根据本行相关规定及相关流程与其解除劳动合同。
（一）不胜任本职工作；
（二）无正当理由，拒绝完成本岗位规定任务；
（三）由于业务能力、专业水平、身体条件等原因，不能正常履行本岗位职责；
（四）违反国家与本行有关政策、法令、规章制度，造成不良影响的；
（五）其他经认定须解聘职务的情形。
存在以上情况但有问题资产记录的按总行问责相关规定执行。
第五条按照总行审计制度要求，根据需要由审计部门对解聘或离岗客户经理进行离任审计。
第五章客户经理职级设置与业绩标准
第六条客户经理不同职级的业绩标准严格按《银行客户经理职级设置标准》（附件1）执行，各分行的业绩标准按地区系数进行调节，见《地区系数》（附件2），各分行可根据实际情况，申请调整地区系数，报总行战略企划部审批，地区系数的申请频率为一年一次。
第七条对外称谓。
为有利于业务的开展，各职级客户经理在对外业务交往中统一使用“资深、高级、中级、初级、助理客户经理”称谓，可以选择加注对应职务级别。
第六章模拟创利
第八条模拟创利
模拟创利是客户经理考核的核心指标，客户经理经办的各种业务按相关规定折算成模拟创利，并以此为基础进行量化考核。
职级创利＝对公业务模拟创利＋零售业务模拟创利
对公业务模拟创利是指各项对公业务创利之和。
零售业务模拟创利是按照零售业务管理办法，由零售条线将零售业务折算成模拟创利提交分行业绩管理部门，零售业务模拟创利不得超过该客户经理对公业务模拟创利的30%，零售业务的奖金或费用按零售条线相关管理办法执行。
第九条对公业务模拟创利的计算
（一）对公业务由存款、贷款、贴现以及中间业务等组成，其模拟创利计算公式如下：
1.本外币存款模拟创利＝按存款种类确定产品FTP利差×
年日均存款金额
2.资产业务模拟创利＝（资产业务实际利率/价）×
日均资产业务金额-新增应收未收利息
其中，为鼓励小企业务发展，单户授信总额1000万元以下（含）的资产业务模拟创利×
倍。
3.贴现（含直贴、转贴）业务模拟创利＝（贴现实际利率/价）×
年日均贴现金额×
实际贴现天数/365+转卖价差；
再贴业务根据总行财务会计部相关规定计算模拟创利
4.中间业务模拟创利＝收入/支出
（二）特别规定
1.为鼓励新增基础存款价值客户，以团队为单位每净新增一个基础存款价值客户（基础存款滚动90天日均≥30万的对公客户，不含非银金融机构、应解汇款）每季度给予存款模拟创利750元的奖励，按权益关系分配给管户客户经理。
2.协议存款不计算模拟创利，总行战略企划部给予专项奖励除外。
3.为鼓励客户经理尽早收回逾期、垫款、欠息等贷款业务在90天内收回应收未收利息的按100%返还，超过90天、360天收回应收未收利息的分别按80%、50%返还，补回模拟创利。
4.考虑贷款风险问题，贷款业务模拟创利提取的奖金按《银行风险金管理办法（版，2017年）》执行。
第十条权益关系分配
（一）权益分配应以事实为依据，根据客户意愿、贡献度，本着本行利益最大化，促进全行对公业务持续稳定发展为目的，具体原则为：
1.协商原则：
业务相关参与人员（指业务介绍人，业务主办人，业务协办人）按照对该业务的贡献度大小协商权益分配比例。
2.裁定原则：
如协商不成，相关人在同一团队内，由团队长裁定；
跨团队的由分行对公客户业绩管理部门裁定；
跨分行的由总行战略企划部裁定。
（二）团队公共业务的权益分配到团队公共户。
由总行、总部、分行共同营销的业务，根据相关人员对业务的贡献度，进行权益分配，总行、总部、分行的权益进入相关公共户。
（三）团队长负责分配协调本团队业务的权益关系，对以下情况，团队长有权主动调配客户的权益关系：
1.由团队共同开发的客户；
2.权益人能力和态度无法满足客户需求的客户；
3.存在明显分配不公的客户；
4.管户客户经理被取消信贷业务资格的贷款业务；
5.公共户及其他。
对于该类调整，权益转出人认为调配不公的，可在新权益生效后的3个工作日内向分行对公客户业绩管理部门提出申诉。
第七章客户经理的薪酬与福利保障
第一条客户经理的薪酬由基本工资、福利、绩效奖金组成。
其中，绩效奖金根据客户经理业绩完成情况核定。
第十一条根据客户经理的职级确定对应的基本工资，五险一金缴纳标准及福利性收入由总行人力资源部根据统一政策及规则执行。
基本工资严格根据各对应职级定薪，见《银行客户经理职级基本工资标准》（附件3），基本工资=基本工资×
地区系数，基本工资及职级业绩标准选择的地区系数相统一。
客户经理五险一金缴纳规则：
客户经理入职当年根据基本工资标准作为缴纳基数缴纳，次年起按照上年度实际工资性收入作为缴纳基数进行缴纳。
第十二条绩效奖金
根据客户经理每月完成的对公业务创利值，按提奖比例进行计提额度到团队，按月兑付。
分行内部提奖方案由各分行制定，报总行战略企划部审批。
负债配费收入=负债模拟创利-表外资本成本
资产配费收入=资产模拟创利-表内资本成本
资本成本=表内、外平均风险资产额×
资本充足率×
资本回报率（具体比例执行总行财务会计部相关规定）
团队根据各客户经理业绩情况制定绩效奖金分配方案报分行业绩管理部门审批。
同时，团队要预留不低于20%绩效奖金与KPI挂钩，年终清算，具体由分行制定考核办法。
分行、总部级公共户的绩效奖金由分行财企部门按月计提兑付。
第十三条强化晋级管理
各分行聘用助理客户经理3档的人数不能超过分行客户经理总人数的20％。
客户经理职级连续12个月在助理客户经理2档及以下的，从第13个月开始，绩效奖金逐季调减5%。
第十四条加强分行、团队绩效管理
加强分行、团队对客户经理的管理力度，同时保证客户经理的收益与分行/团队KPI挂钩，各分行年初需给团队下达KPI指标，各团队长需给客户经理下达KPI指标，并分别与团队长、客户经理签订《个人绩效承诺书》。
团队公共户产生的创利按团队内客户经理实际行动力、贡献度和KPI达成情况，由团队长拟定绩效奖金分配方案。
各分行、团队在年初必须制定资源配置方案，分别报总行战略企划部、分行对公业务业绩管理部门审批。
第十五条加强风险管理
客户经理应认真学习业务知识，提高业务水平和防范、识别风险水平，自觉履行职责，守法合规。
（一）客户经理协办、经办、审核的授信业务出现问题资产，薪酬发放按《银行问题资产业务相关经办人在问责决定作出前薪酬执行标准（版，2016年）》执行。
（二）分行风险管理相关部门依据客户经理违规行为、“三查”制度落实不到位等风险程度的不同，按《银行员工违规问责执行标准（版，2016年）》、《银行公司授信“三查”不履职行为处理规定（版，2017年）》和《银行不良资产责任认定与追究管理办法（版，2018年）》（银发〔2018〕537号）执行。
法律合规部门、风险管理部门每季度整理并提交《对公客户经理处罚通知书》至分行公司客户经理业绩管理部门，由分行公司客户经理业绩管理部门认定并
知会当事人，并负责将违规处罚金额按现行费率换算成模拟创利进行扣罚。
（三）对未履行反洗钱职责的客户经理，按照《银行反洗钱管理办法（版，2018年）》进行处罚。
（四）对未履行建立和健全客户信息档案职责的客户经理，按照总行、分行管理办法进行处罚。
（五）客户经理对处罚结果有异议的，可在收到处罚结果后3个工作日内，向上级风险管理部门提出复议申请。
第十六条为鼓励全员营销，非客户经理拓展的对公业务，可按本办法计算模拟创利，绩效奖金计提比例参照第二十二条执行，分行对公业务业绩管理部门负责统计业绩和计算绩效奖金，并提交给本人所在单位的人力资源部门按月兑付。
第八章客户经理的考核管理
第十七条客户经理考核实行“业绩考核、定期调级调档、能上能下”的原则，各级对公客户业绩管理部门统一组织对所辖客户经理的考核。
本办法所称“考核期”，分为月度、季度。
根据客户经理的考核结果，确定客户经理的聘用、定级定档和奖惩。
第十八条月度根据客户经理实际创利核定月度绩效奖金；
季度根据客户经理季度创利情况及团队长对客户经理的综合评价得分进行季度调级、调档。
综合评价表见附件2。
第十九条有关转岗规定
（一）为鼓励客户经理发挥自身专长，不同条线销售岗位之间可以转岗，设半年过渡期，过渡期间可按原薪酬标准执行，过渡期满根据实际业绩情况定级定薪，按人事管理权限审批。
（二）客户经理转内勤岗时，按相应岗位要求重新定岗定薪。
转岗客户经理有义务协助进行原有客户的维护，原客户中无贷户业务可按非客户经理人员计提绩效奖金。
客户经理转内勤岗严格按人事管理权限审批。
（三）内勤人员转客户经理岗位，设半年过渡期，过渡期间可按原薪酬标准执行，过渡期满根据实际业绩情况定级定薪，内勤人员转客户经理岗位按人事管理权限审批。
第九章客户经理的定级与升降级管理
第一条客户经理按季度考核决定等级、档次晋降。
客户经理调档、调级的考核指标为职级年总创利、存款指标要求、团队长综合评价得分。
初级及以上客户经理职级须职级年总创利和存款指标要求（最低存款创利与存款日均两项指标二选一，以下简称存款指标要求）都达到目标职级标准，按孰低原则定级定档；
助理级客户经理的职级年总创利或存款指标要求符合其中任何一项孰高原则定级定档。
团队长对客户经理进行综合评价，综合评价得分达到80分及以上的客户经理方能晋级。
定级定档审批表内容格式详见《银行对公业务客户经理定级定档审批表》（附件5）。
综合评价内容格式详见《银行团队长对客户经理综合评价表》（附件4）。
客户经理定级由团队长提出定级方案，由分行客户经理业绩管理部门审核，分行审批。
特殊定级（指不按本办法进行职级晋降或淘汰的）须上报总行审批，并附上分行审批意见（附件5）。
第二条晋级管理
考核期内，客户经理职级创利达到晋级标准的，分行严格根据考核办法业绩标准进行等级档次调整。
第二十条降级管理
考核期内，客户经理的职级创利达不到相应职级标准，须下调至对应的职级。
助理客户经理3档的创利标准为客户经理岗位的最低创利要求，未达到助理客户经理3档创利要求的即为不胜任本职工作。
第二十一条客户经理对评审或考核结果有异议的，可在收到评审或考核结果后3个工作日内，向上级对公客户经理业绩管理部门提出复议申请。
第十章试用期考核规定
第二十二条新外聘（不含校招）的客户经理原则上有部分存款业绩方能办理入职手续，给予三个月的考核试用期，最长不超过六个月，试用期内按拟聘职级确定基本工资、福利标准。
试用期内，设职级标准挂钩系数，各分行在～之间自行决定，基本工资最低不低于当地最低工资标准，试用期届满，按实际业绩定级定档并予以薪酬清算。
第二十三条客户经理试用期届满，根据试用期间创利与工作表现进行定级定档，最低为助理客户经理2档，未达到者，可予以解聘或按助理客户经理3档聘用等处理。
若按助理客户经理3档聘用的，必须由团队长提出申请及说明原因，经分行审核后方可聘用。
如按助理客户经理3档聘用3个月后，仍未达到助理客户经理2档标准的客户经理，即为不胜任本职工作。
第二十四条总、分行统招的应届毕业生聘为客户经理的，给予一年过渡期，过渡期间按总行统一的校招生薪酬标准执行，如过渡期内能提前达到助理客户经理2
档标准的，可申请提前结束过渡期。
过渡期结束后，按助理客户经理2档进行初始定级，后续根据实际业绩进行定级。
第十一章附则
第一条总行不定期进行检查，如发现不执行本办法的对相关责任人进行问责。
第二条各分行公司区域必须组织客户经理认真学习，读懂弄通，严格按本办法执行并做好客户经理业务划分归属工作，总行不定期检查执行落实情况。
第三条本办法涉及的制度如有更新，按新制度执行。
第四条本办法由总行战略企划部和总行人力资源部负责解释、修订。
第五条本办法自发文之日起生效，原《银行对公客户经理考核管理办法（版，2018年）》废止。
附件1
银行客户经理职级设置标准
单位：
万元
客户经理职级
年总创利标准
其中，存款指标要求（二选一）
年最低存款创利
年存款日均
资深客户经理
1档
4000
2000
150000
2档
3000
1500
112500
3档
1000
75000
高级客户经理
1000
600
45000
800
500
37500
400
30000
中级客户经理
500
350
26250
400
300
22500
300
200
15000
初级客户经理
200
150
11250
150
120
9000
100
90
6750
助理客户经理
80
70
60
50
40
30
注：
1、地区系数为1的标准。
2、初级及以上客户经理定档定级标准为：
按总创利标准及存款指标要求孰低原则执行，即须同时满足总创利标准及最低存款创利标准，或同时满足总创利标准及年存款日均标准。
3、助理客户经理定档定级标准为：
满足年总创利标准、年最低存款创利标准或年存款日均标准其中一项即可。
附件2
地区系数
城市类别
特征
城市
一类
大型区域中心城市
广州、深圳
1
二类
中型区域中心城市
重庆、长沙
三类
珠三角+湛江
佛山、东莞、惠州、珠海、湛江
四类
其他地级市
江门、肇庆、揭阳、云浮
本地区系数同时运用附件一的业绩标准折算、附件三的基本工资标准折算，如选择的地区系数，则业绩标准与基本工资标准同时按折算。
附件3
银行客户经理职级基本工资标准
月基本工资（元）
年基本工资（万元）
25000
20000
24
18
10000
12
8000
7000
6000
5500
5000
6
4500
3500
2500
3
当地月最低工资标准
当地月最低工资标准*12
地区系数为1的年基本工资标准，其他福利性收入根据总行人力资源部统一标准执行。
附件4
银行团队长对客户经理综合评价表
客户经理
团队长
评分日期
总分
分类
权重
定义
评分标准（100分制）
60分以下
60-70分
70-80分
80-90分
90-100分
得分
KPI完成情况
70%
KPI分解到每个客户经理
完成率60％以下
完成率60％～70％
完成率70％～80％
完成率80％～90％
完成率90%以上
团队合作
10%
带领新人团结同事共同合作完成工作目标的能力
缺乏应有的团队合作精神，不能有效地与他人进行合作，可能成为团队的负面影响力中心
团队合作精神尚可，通常在团队中只能被动地与他人合作
能够带领开拓业务，具备积极、正面团队精神，能够参与到与他人的合作中
在团队长承担部分管理责任，培养新人，有较强的团结协作能力，能主动帮助团队其他成员共同完成复杂任务
在团队中承担管理责任，主动出色的培养新人，与团队中他人合作技巧圆熟，可创造氛围影响他人共同协作完成大型复杂任务。
工作态度
对工作标准达到最佳效果的努力程度
自身对工作标准要求不高，完成即可
有压力的情况下，基本能够完成自己职责范围内的工作，但面对困难或挑战，缺少思考并寻求解决方案的意识与习惯
有较为清晰具体的目标，面对困难能思考并寻求解决方案，主动完成自己职责范围内的工作，愿意承担相应责任
为自己设立较高的工作目标，清晰具体，能积极主动地思考并寻求解决方案，采取各种手段完成工作，勇于承担相应责任
始终对自己设立高标准的清晰明确的目标,喜欢接受挑战，积极主动思考解决方案,进行投入产出分析，为实现高目标敢于承担可控风险及责任
销售流程
要求完成销售流程工作
销售活动完成率<
60%,客户成功转换率低
基本按照要求进行销售活动完成率在60％～70%之间，客户成功转换率较低
基本按照要求进行销售活动完成率在70％～80%之间，客户成功转换率较一般
能够按照要求进行销售活动，完成率在80～90%之间，客户成功转换率较高
主动积极的进行销售活动（完成率>
90%），客户成功转换率高
扣分项
20%
合规、风险
每季由分行风控部门根据操作规则给出扣分人员明细表，纳入团队评价中的扣分项
附件5
银行对公业务客户经理定级定档审批表
姓名
性别
团队/支行/分行
工号
评级时间
工作
年限
从事银行
工作年限
本行工作年限
现任职级档次
拟定职级档次
自我评价
考核期
业绩
考核期总创利：
考核期存款创利：
考核期存款日均：
不良资产情况：
价值客户数：
团队长综合评分及意见
综合评分：
意见：
综合评分>
=80分才
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