中级经济师人力资源精简.doc

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第一部分组织行为学

第一节需要与动机

1、需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,包括对食物、水、空气等的物质需要,及对归属、爱等的社会需要。

2、动机:

人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。

3、动机三要素:

1）决定人行为的方向；2）努力的水平；3）坚持的水平。

4、动机分类:

内源性和外源性

5、激励:

通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。

激励对于人们潜在的积极性,使员工出色的完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。

6、激励的类型:

1）内容:

物质激励和精神激励2）作用:

正向激励和负向激励3）对象:

他人激励和自我激励

第二节激励理论

一、马斯洛需要层次论1）生理、安全、归属和爱4）尊重、自我实现

1、主要观点1）不同时期表现出来需要的强烈程度不同2）未满足的需要是行为的主要激励源,以获得需要不再有激励作用3）五种需要层级越来越高,当下一层次需要在相当程度上得到满足后,个体才会追求上一层次的需要4）可分为两大类:

前三个层次为基本需要,后两个层次为高级需要

2、管理上应用1）管理者需要考虑员工不同层次的需要,并为每一层次的需要设计相应的内在激励2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要3）组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。

3、局限性:

并不严格成阶梯关系,不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用,也不是只有当第几需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。

二、赫兹伯格:

双因素理论:

满意的反面是没有满意,不满意的反面是没有不满意。

1、激励因素:

成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。

保健因素:

组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。

2、管理上应用:

让员工满意¹防止员工不满意;提供保健因素,只能防止牢骚,消除不满,却不一定能激励员工；要想激励员工,必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。

三、奥尔德佛ERG理论:

生存\关系\成长需要

各种需要可以同时具有激励作用,如果较高层次的需要不能得到满足的话,对满足低层次需要的欲望就会加强。

四、美国心理学家戴维.麦克里兰三重需要理论

1、成就需要:

指个体追求优越感的驱动力,或者参照某种标准去追求成就感,寻求成功的欲望。

三个特点:

一是选择适度的风险；二是有较强的责任感；三是喜欢能够得到及时的反馈。

2、权力需要:

指促使别人顺从自己意志的欲望:

喜欢支配、影响别人,喜欢对人“发号施令”,十分重视争取地位和影响力。

高权力需要是高管理效能的一个条件,甚至是必要的条件

3、亲和需要:

指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。

重视被别人接受和喜欢,追求友谊和合作。

容易与他人形成良好的人际关系,易被别人影响,充当被管理的角色。

4、出色经理人:

成就需要较低、权力需要较高、亲和需要较低。

五、亚·当斯公平理论:

人们不仅关心自己的绝对报酬,而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比较,来进行公平判断。

1、投入包括员工认为他们带给或者贡献给工作的所有丰富多样的成分—教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效等；产出是他们觉察到从工作或雇主那里获得的报酬,包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等。

2、比较方法:

纵向比较（组织内自我比较和组织外自我比较）和横向比较（包括组织内他比和组织外他比）。

3、恢复公平方法:

1）改变自己的投入或者产出2）改变对照者的投入和产出3）改变对投入或产出的知觉4）改变参照对象5）辞职

4、管理上应用1）根据员工对工作和组织的投入给予更多的报酬,并确保不同的员工的投入/产出比大致相同,以保持员工的公平感。

2）因为公平感是员工的主观感受,应经常注意了解员工的公平感。

对于有不公平感的员工予以及时的引导或调整报酬。

六、弗罗姆:

期望理论:

人们之所以采取某种行动,如努力工作,是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果,并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。

1、效价×期望×工具=动机:

效价:

个体对所获报酬的偏好程度,它是对个体得到报酬的愿望的数量表示;期望:

员工对努力工作能够完成任务的信念程度,是员工对自己所付出的努力可以在多大程度上决定绩效的估计值,用概率表示;工具:

员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。

2、期望理论特色：

强调情景性,认为没有放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每个人的动机。

3、产生最强动机的组合是：

高的正效价、高期望和高工具。

七、强化理论：

认为行为的结果对行为本身有强化作用,是行为的主要驱动因素,是一种行为主义的观点,强化理论忽视了人的内在心理状态。

行为矫正是强化理论的应用。

第三节激励理论在实践中的应用

一、目标管理：

目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。

1目标管理的基本核心：

强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。

2目标管理过程:

自上而下，自下而上

3目标管理的要素:

目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈

二、参与管理：

让下属人员实际分享上级的决策权。

1、质量监督小组。

通常由8到10位员工及1名督导员组成,小组成员定期集会讨论质量方面的难题,分析问题出现的原因,并提出解决方案,然后监督实施。

质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。

三、绩效薪金制：

将绩效与报酬相结合的激励措施。

1、通常采用的方式：

计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。

绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。

绩效薪金制的实施必须以公平、量化的绩效评估体系为基础。

2、优点:

减少管理者的工作量。

3、计件工资：

通过确定每件产品的计件工资率（即每件产品的报酬）,将员工的收入和产量直接挂钩。

2、按利分红：

把薪酬和企业效益（利润）联系在一起。

3、斯肯伦计划：

它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念,被称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。

4、斯肯伦计划主张1）组织应结合为一体,不可分崩离析2）员工是有能力而且愿意贡献出他们的想法和建议的3）效率提高后所增加的获利,应与员工共同分享。

5、斯肯伦计划有两项不可缺少的要素:

一是设置一个委员会（审核员工提出的建议,找出最佳方案予以实施；负责计算实施建议后节约了多少成本,并按照75%归员工、25%归公司的方式分配节省下来的这部分成本。

二是制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法。

6、斯肯伦计划成功的关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖,以及整个组织中的所有员工是否对这一制度报以强烈认同的态度。

第二章领导行为

第一节领导理论

领导指的是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。

基本特点1）影响力2）指导和激励

一、托马斯·卡约尔特质理论:

研究人格特质与能否成为领导的关系上。

1、传统的特质理论认为,领导者具有某些固有的特质,并且这些特质是与生俱来的。

只有先天具备这些特质的人才有可能成为领导。

2、不足1）忽视下属的需要2）没指明各特质之间相对重要性3）忽视了情景因素4）没有区分原因和结果。

二、伯恩斯改变型领导理论：

分为两种类型:

交易型和改变型。

1、交易型:

强调一个人在组织中的与位置相关的权威和合法性,任务的明晰度、工作的标准和产出,关注任务的完成以及员工的顺从,更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。

交易型领导依靠消极型差错管理,是一种相对平庸的管理

2、改变型:

通过更高的理想和组织价值观来激励追随者,能够为组织制定明确的愿景,更多地通过自己的领导风格来影响员工和团队的绩效。

改变型领导导致组织在革新和变化中的超额绩效。

通过补充、选拔、晋升、培训和发展培养出的改变型领导,使组织有效地运转并且健康地成长。

三、罗伯特·豪斯魅力型领导理论，在伯恩斯改变型领导基础上提出。

指具有自信且信任下属,对下属有高度期望,有理想化的愿景,及使用个性化风格的领导者。

追随者认同领导者及其任务,表现出对领导者的高度忠诚和信心,效法其价值观和行为,且从自身与领导者的关系中获得自尊。

1、魅力是一个归因现象，能够促使魅力归因的领导特质包括自信、印象管理技能、社会敏感性和共情等。

魅力型领导者道德特征和非道德特征。

四、罗伯特•豪斯路径—目标理论,该理论采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向的思路,并同激励的期望理论相结合。

1、领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的支持和指导确保下属目标与群体或组织的目标相互配合；领导者的行为如果想要被下属接受,就必须能够为员工提供满足感（现时的,未来的）。

2、领导的激励作用在于:

一是使绩效的实现与员工需要的满足相结合；二是为实现有效的工作绩效提供必须的辅导、指导、支持和奖励。

3、豪斯四种领导行为1）指导式:

让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序2）支持型:

努力建立舒适的工作环境,亲切友善,关心下属的要求3）参与式:

主动征求并采纳下属的意见4）成就取向式:

设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。

4、两个权变因素:

一是下属控制范围之外的环境因素,如工作结构、正式的权力系统、工作团队等；二是下属的个人特征,如经验、能力、内外控等。

五、费德勒权变理论：

团队绩效的高低取决于领导者与情境因素之间是否搭配：

领导方式分为工作取向和人际取向；情景因素三个维度:

一是领导与下属的关系:

二是工作结构:

三是职权。

任务高度程序化、领导者与员工的关系很好，任务导向更加有助于工作绩效的提高。

六、乔治•格雷恩及其同事领导—成员交换理论（LMX）：

团体中领导者在早期就把下属分出圈里人和圈外人；

1、打交道时圈里比圈外有更少的困难；能够感觉到领导者对他们更负责；倾向于投入更多的时间、感情以及更少的正式领导权威。

圈里人比圈外人承担更高的工作责任感；贡献更多，绩效评估更高。

2、交换过程是一个互惠过程，领导者和下属可以相互影响对方的自我形象。

3、领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈。

。

4、LMX的推进分为四个阶段1）区分领导—下属的二元探索2）对LMX关系中的特征及其组织含义/结果的调查3）对二元合作关系建构的描述4）在团体和社会网络水平上区别二元关系的集合。

其中,第四步也包括了组织内部的网络以及与客户、供货商、股东等外部的关系。

第二节领导风格与技能

领导风格是指领导者在实际领导中表现出的习惯化行为特点。

领导风格正性负性

一、经典研究：

1.道格拉斯.麦克格雷格的X理论代表了传统权威的管理风格，Y理论代表了启发式、人性化的管理风格。

2.勒温民主与专制模式：

研究分析了独裁、民主和放任风格的效果;

3.密歇根大学研究发现以员工为中心的管理者比以生产为中心的管理者更有效

4.俄亥俄大学的研究得出领导的两个主要功能：

关心人与工作管理;

5.特质理论间接涉及了领导风格;而人性取向、民主和任务驱动的风格在权变理论中扮演重要角色;

6.路径-目标理论划分出了指导、支持、参与和成就取向的领导风格;

7.魅力型和转换型领导者用组织愿景和“做正确的事情”来激励下属……。

8、斯道格迪尔的研究:

人格和情景都是决定领导的因素。

领导风格理论中，布莱克和默顿的管理方格论以及赫塞和布兰查德的生命周期理论最有代表性。

二、布莱克和默顿管理方格图

1、横坐标：

关心任务.纵坐标：

关心人

2、5种组合（1.1）“无为而治”既不关心任务也不关心人（9.1）“任务式”（5.5）“中庸式”（1.9）“乡村俱乐部”对人极端关注（9.9）“最理想”关心任务和人

三、赫塞和布兰查德生命周期理论

1.管理方格理论的扩展，认为影响领导者风格选择的重要因素是下属的成熟程度。

2.成熟度包括工作成熟度与心理成熟度。

1）工作成熟度-知识和技能水平-能力2）心理成熟度-从事工作意愿与动机-意愿

3.四种领导风格①指导式（高工作低关系）②推销式（高工作高关系）