联华超市供应链管理的研究毕业作品Word文档格式.docx
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Thecompetitioninthe21centuryisnotthecompetitionofenterprisesversusenterprisesbutsupplychainsversussupplychains.Supplychainmanagementhasbecomethefirstchoiceforenterprisetoseekreformandimprovethecorecompetitionpower.Overtheyears,China'
sretailsectorhasachievedgreatdevelopment,China'
ssupermarketchainsismorerapiddevelopment.However,comparedtoforeignsupermarketchain,China'
ssupermarketchainstillhasavarietyofshortcomingsinthesupplychainmanagement,whichrestrictedtheSupermarketchainindustrybetter.
Thesubjectonthebasisoftheintroducedsupplychain,supplychainmanagement,andsupermarketchainssupplychainmanagementtheory,firstreviewthedevelopmentofLianhuaSupermarketSupplyChainManagement,furtheranalysisofLianhuaSupermarketSupplyChainManagement.Atlast,thinkingaboutallofabove,cometotheadvisableadviceforthesupplychainmanagementofZhejiangProvince.
Keywords:
SupplyChain；
SupermarketChain；
SupplierManagement；
PhysicalDistributionManagement；
InformationSystemManagement
一、引言
供应链管理作为一种新的经营与运作模式，为企业在新的竞争环境下取得持续的竞争优势提供了系统的管理思想。
通过供应链管理的实施，供应链企业间的合作关系得到加强，内部职能部门之间的壁垒得以消除，企业资源和业务流程也得到了良好的整合。
目前，连锁超市业已经逐步成为中国商业、零售业的主流。
步入微利时代的连锁超市，要想提高相对利润，降低成本，向供应链索取利润已经成为业内的共识，因而受到广泛重视。
且供应链管理的有效性在国内外许多连锁超市企业的经营中已得到验证。
因此，研究我国连锁超市业的供应链管理不仅能为我国本土连锁超市业竞争力的提高提出解决之道，对于解决我国零售行业现状中存在的某些问题，促进整个行业优化，也有着十分重要的意义。
二、供应链管理相关理论回顾
（一）供应链管理基本概念
1、基本概念
供应链管理，顾名思义就是一种对供应链全面协调性的合作式管理。
是对商品、资金、信息在供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中流动的管理，其核心是以供应为基点，将生产、流通直到消费者终端连接起来，实施高度组织化和现代化的管理。
2、供应链管理的特点
在供应链管理中，企业跨越了组织机构的界限，改变了传统的经营意识，建立起新型的客户关系，使企业意识到不能仅仅依靠自己的资源来参与市场竞争，而要通过与供应链参与各方进行合作，建立共同利益的合作伙伴关系，实现双赢。
供应链管理必须应用网络技术和信息技术重新组织和安排业务流程，实现集成化管理。
不同职能部门之间或不同企业之间通过物流合作，提高物流效率、降低物流成本，实现对物流的一体化管理。
供应链管理的本质是满足顾客需求，它通过降低供应链成本的战略，实现对顾客需求的快速反应，以此提高顾客满意度，获取竞争优势。
（二）连锁超市业的供应链与供应链管理
连锁超市供应链是指以连锁超市为龙头构筑的供应链，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由连锁超市销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、连锁超市，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
而连锁超市的供应链管理，主要由顾客需求管理；
灵活、快速反应的物流配送策略；
采购与库存管理（主要涉及供应商合作伙伴管理）和信息管理组成。
通过对这一系列管理的协调与配合，实现多方合作主体的互利共赢局面。
2、连锁超市业的供应链结构
连锁超市业的供应链包括供应网络、连锁超市业的运营网络以及最终消费者等主体，这些主体以合作关系管理为基础，在各自的能力和约束条件下，对供应链中的信息、产品、服务、财务等流程进行管理。
3、连锁超市业的供应链管理内容
连锁超市业的供应链管理内容主要包括供应链环境下的采购管理、库存管理、配送管理和信息管理。
1）采购管理主要是不同的采购部组织结构和供应链环境下的采购模式——连续补货程序CRP。
连锁超市业按照自身规模的不同可考虑确定不同的采购部组织结构。
如小规模连锁超市业，采购及配送规模均不大，作业程序亦比较简单，可由采购经理同若干采购人员协同完成。
CRP将传统的零售商制作订单的补货程序改变为供应商与零售商建立伙伴关系，并根据零售商库存量和销售数据决定其补货数量，信息的交换通过EDI进行，C砂系统可直接由供应商或者第三方服务提供者操作。
实施CRP系统的目的是要减少库存，改善服务，提高运输效率以及为零售商节省人力。
2）库存管理主要是供应商管理库存（VMI）和合作式计划、预测和补货（CPFR）。
供应商管理库存是供应链企业在信任合作关系的基础上，通过相关信息的共享，由上游企业对下游企业的库存进行管理和控制。
这种库存管理方法打破了传统各自为政的库存管理模式，有利于实现供应链整体库存的优化。
3）连锁超市企业的四种配送模式：
供应商直接配送、自建配送中心配送、共同配送和社会化配送。
4）Internet/Intranet的集成环境下，建立三个层次的管理信息系统：
外部信息交换，内部信息交换和信息系统集成。
可以说，供应链管理几乎涉及到了目前所有的信息技术。
连锁超市企业供应链信息管理中常用技术有:
销售时点信息系统（POS）,电子数据交换技术（EDI）,自动识别与数据采集技术（AIDC），电子订货系统（EOS）,无线射频自动识别物体技术（RFID）。
三、联华超市的供应链管理分析
（一）联华超市供应链管理的发展情况
作为上海首家以发展连锁经营为特色的超市，联华超市股份有限公司自1991年成立以来，在战略战术创新、经营管理创新、科学技术创新等方面不断取得新突破。
经历了20余年的磨砺，联华超市现已成为现今中国最大的商业零售企业，形成了大型的综合超市、超级市场、便利店等多元业态的竞争优势。
先进的计算机信息系统已经覆盖了联华超市的所有门店，实现了商业管理的自动化，并不断助推联华超市走向中国零售业龙头的位置。
早在1996年就开始进行了EDI自动订货系统的开发与应用。
经过几年的努力，联华超市在有关部门的支持下，EDI订货系统从l999年3月投入实际使用，首先在10家供应商中进行试点，逐步推广。
目前已在上海家化、达能饼干、雀巢公司等90多家供应商进行联网。
2001年又在供应商系统中开发了颇具特色的“供应商综合服务平台”。
随后又基于互联网技术建立起统一供应商服务平台，在此平台上，供应商可以及时查询并下载订单信息、查询自己商品的销售、库存等信息并进行自动结算对账操作。
通过与供应商有效共享各项信息数据，让供应商参与联华超市的商品销售管理、库存管理，从而建立起联华超市与供应商的紧密联系。
（二）联华超市的供应链管理分析
联华超市的供应链管理以最终顾客的需求为驱动力，通过与供应商和合作伙伴的双赢管理和企业的物流配送系统，以及通畅的数据交换平台和渠道使整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷，从而实现“保证不发生缺货情况下的最低库存和适量补充”。
笔者用如下图表示联华超市供应链的特点。
1、供应商管理
供应商是联华超市供应链上重要的一环，只有与供应商保持稳定双赢的战略合作关系，才能保证整个供应链的平稳，光滑，流畅。
打造统一供应链管理系统，首要的便是找到能够提供卓越技术和稳定性能的系统供应商。
作为联华超市信息系统的核心供应商，同振信息采用了以SybaseIQ为OLAP引擎的“同振集群协同供应链管理系统”。
据介绍，该协同供应链系统基于企业集群协同理念，使供应链中与之相关的各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行彼此协调和相互努力。
各节点企业通过公司协议或联合组织等方式结成一种网络式联合体，在这一协同网络中，供应商、制造商、分销商和客户可动态地共享信息，紧密协作，以实现对联华内部各业态和分公司的整合工作。
联华超市的门店商品输送主要由配送中心运输、供应商直接运输和第三方物流运输构成。
一般情况下，一半以上的商品配送是由配送中心统一配送的，其中常温配送中心运输比率占到企业整体销售额的45%左右，新鲜配送占到企业整体销售额的10%左右，剩余部分就由供应商运输和第三方物流运输。
目前，联华配送中心对第三方物流的使用仅限于商品“送”的环节，而“配”仍然在配送中心内部完成。
联华超市不仅对供应商有严格的要求，而且主动帮助供应商进行生产场地、存货管理控制、劳动力成本等方面的管理，主动参与到上级企业的生产计划中去，与上级企业共同商讨和制定产品计划、供货周期、甚至帮助上级企业进行新产品的研发和质量控制方面的工作。
与此同时不断对供应商提出更高的要求，从而使供应商持续提高自身的管理水平，使整个供应链从上开始优化，形成供应链管理的良性循环。
2、物流配送管理
物流配送作业是由实施完成物流配送业务各项环节（订单处理、备货、储存、分拣、流通加工、配货、送达服务等）的组成网。
联华超市的物流配送方式是：
由供应的货车到达码头后开始，然后经过进货确认进货品，再依次将货品储存入库。
为了确保仓库的货品能够受到良好的保护，需要进行定期的或者不定期的盘点检查。
当接到客户的订单后，先将订单依其性质作订单处理，之后就按处理后的订单信息将客户订购的货品从仓库中取出。
拣货完成后，一旦发觉拣货区所剩的存量过低，就必须由仓储库来补货，当然，如果整个仓储库的存量都低于标准，就应该向上级采购进货。
当从仓库拣出的货品经整理后便可准备出货，等到一切出货完成后，司机便可将出货品装上配送车，将其配送到各个客户点交货。
配送中心的基本作业内容：
1）收货入库；
2）订单管理；
3）订单处理；
4）商品拣选；
5）发货。
3、信息系统管理
联华超市始终重视以“信息技术”为核心的技术进步，在全国超市行业中率先建立由原国家内贸局立项的计算机管理系统。
公司利用增值网上的信息资源，开发自定义报表的功能，提高了信息查询、汇总的效率；
并推行了与联华超市供应商之间的EDI电子订货系统。
同时公司还实现了门店电子账簿、电子标签、电子销售报表、电子公告牌以及门店电子网上要货的推广工作；
另外公司还为各级管理层建立了信息资料库，初步建立了公司经营决策信息分析系统。
为了适应公司管理模式转型及业务流程再造，联华已经全面启动信息系统二期工程建设，建立健全总部信息管理的内部网，建立全国一流的生鲜加工配送中心信息管理系统，建立地区、区域及合资公司的信息管理系统，建立远程全国采购点的信息系统，建立供应链快速回应体系。
（三）联华超市供应链管理的特点
联华超市在供应链建设和管理上，始终遵循谨慎、务实、变通的原则，形成了自身的特色。
1、找准切入点。
联华超市在建立超市供应链的最初，先从建立一个智能化的配送中心开始，做到信息共享，然后在此基础上升级，慢慢将总部决策的系统和社会化的供应链系统纳入联华超市供应链管理的系统中去。
2、学会变通法。
联华超市在选择供应链管理系统的模式上，经过大概半年时间的调查，以可用性和实用性作为其选择的模式。
于是联华超市采用了一种可变通的方法，按系统的结构，将系统一分为二，一半使用国外先进的模式，—半根据联华超市调研特点开发的模式。
联华超市在供应链管理的具体细节上也主要根据自身特点。
例如在仓位管理上，联华超市针对国内商品条形码粘贴不规范的现状，采取的变通办法是把数学上模似冗错度理论运用到仓位管理技术上，在货架管理上，处处考虑到人为的因素，把操作界面上能简化的东西都尽量简化。
在配送中心系统与外界接触的界面上加了一个验收环节。
在这道工序上，有机器的验查，也有人工的验查。
因为这道关节顺利了，后面的各道环节就要方便许多。
3、追求需求比。
联华超市在供应链管理系统的运用上，追求需求比。
所谓需求比就是如何将一个系统用出效率来，而不是选购一套先进昂贵却生产不出实际效果，或者是效果很少的系统。
这就是说联华超市的供应链管理系统正在一步步向务实的方向发展，即供应链管理一方面立足于提高企业管理行为和商务活动的效率，降低经营管理成本，扩大市场渠道服务，另一方面是考虑到我国的国情和联华超市的现状。
就因为这个，联华超市从1998年的357家门店，发展到目前的1200多家，经营业态从一种发展到四种，在企业规模迅速膨胀，业务量飞速猛增的同时，其供应链管理系统没有进行过抛弃性的升级，这与当初系统设计时追求“需求比”考虑周全是大有关系的。
四、联华超市供应链管理所存在的问题分析
（一）配送中心已不能很好满足企业的快速发展对配送的需求
随着社会的不断发展，人民生活水平的不断提高，对商品需求的多样化，使得商品的种类不断增加，而配送中心的仓库面积、存储位都十分有限，配送能力基本已经处于饱和状态，生鲜配送便显得更加吃力。
联华零售业态多样，门店数量多，并且公司每年以10-20％的速度发展，使得公司现有的配送中心备货压力不断增大。
目前，公司的商品在新品引进之前一定要先进行旧商品的淘汰，储位管理采用先出后进的方法，即必须有一个被淘汰的商品出去才能将储位空出来存放引进来的新品，否则将无法进行进库作业。
另外，现有的仓库布局日渐呈现出许多不合理状况，比如货物存储量的增加，使库房布局显得狭窄，通道过窄，不能满足存取货速度和拣选的要求等。
配送中心发展滞后，跟不上企业发展步伐是阻碍联华快速发展的最大瓶颈。
存储位不足、拣选位不足，库容紧张问题对配送中心的配送效率和配送服务质量产生越来越大的影响。
目前联华现有的配送中心已经不能很好满足企业的快速发展对配送的需求，尤其是生鲜配送能力显得不足。
（二）成本过高，尤其是生鲜配送成本过高导致整体配送效率不高
目前，联华共有350多个门店，大卖场综超80余家（2000"
-'
30000平方），标超70余家（200"
--2000平方），加盟店便利店200多家（50"
500平方）；
主要分布在浙江全省十一个地区，重点在杭州地区。
而联华只有一个集普通配送中心和生鲜配送中心于一体的大型配送中心。
门店数量多，分布比较广，而配送中心却比较少，运输成本高便使得联华配送成本居高不下。
另外，由于联华的经营管理战略强调要打造一个“生鲜联华"
，为了突出生鲜经营管理的优势，从而提升企业核心竞争力。
所以提高配送中心的生鲜加工和配送能力，控制配送成本，是联华进行物流配送合理化需要亟待解决的问题。
量数据、从门店拿回到物流的周转箱数量数据是个比较棘手但必须解决的问题。
（三）中心专业人员缺乏，员工素质较低
联华超市配送中心的人员结构不太合理，企业中管理人员大学以上文化程度所占比例较低，企业员工基本是初中、高中毕业生，培训的机会也很少，不能适应现在连锁超市的发展需要。
总的来说，主要是缺乏能够参与研究的专业性人才，在制定实施管理、物流方案、开拓市场以及经营管理等方面的专业性人才比较少，况且基本岗位的就业人员素质大致较低，对物流的理解依旧停留在运输、仓储的概念上，还没有上升到物流服务的理念。
五、联华超市供应链管理的对策
（一）配送中心选址策略
配送中心选址是物流系统中具有战略意义的投资决策问题，对整个系统的物流合理化和商品流通的社会效益有着决定性的影响。
联华现有的配送中心位于杭州市东郊江干区九环路30号（九盛路19号）。
占地10万平方米，仓库面积7万平方米（高架库净高11．5米面积3万平方米；
双层库房净高5米面积4万平方米）。
年吞吐货物40多万吨、吞吐金额近70亿、近5000万件货物。
联华拟建的生鲜配送中心要求占地面积约40亩左右，建筑面积4万方（多层库房），计划投资在2～2．5亿。
其选址主要应考虑以下因素：
1、产品采购方便，入库成本低。
联华拟建的生鲜配送中心主要是为了提升企业生鲜经营能力，所以供货商是联华在选址时要考虑的首要因素。
2、距离门店近，提高配送效率。
联华的大部分门店都分布在杭州市区，并且处于人口比较密集的地方，配送中心为了提高服务水准及降低配送成本，应该建在城市边缘接近客户分布的地区。
3、交通方便，不存在交通管制。
选址宜紧临重要的运输线路，并且不存在交通管制，以方便配送运输作业的进行。
4、土地租用价格低。
选址还要考虑土地大小与地价，在考虑现有地价及未来增值状况下，配合未来可能扩充的需求程度，决定合适的面积大小。
5、自然环境因素。
配送中心的选址还必须考虑自然条件因素，事先了解当地自然环境有助于降低建设的风险。
6、整体环境及氛围适合。
主要是指政策环境和公共设施状况。
（二）车辆调度优化策略
物流配送调度的重点是如何有效调度车辆，并决定其最经济的行车路线，使货物能以最少的成本在最短时间内送到顾客的手中。
国外将此类问题称为配送车辆调度优化问题tWRe），是在满足客户需求的条件下，派遣尽量少的车辆数量，在客户指定的时间内，将客户需要的货物，利用最优的数学方法和计算机技术来实现配送调度计划。
目前，配送优化调度在国外己广泛应用于实际，如邮局的快递递送业务，超级市场的商品供应，牛奶站的牛奶送达业务，工业产品的运输，运输公司的任务安排等，并取得了极大的效益。
在我国，配送优化调度越来越受到重视，但对于这个问题的理论研究起步较晚，己有的研究还相当有限，且理论不够完善。
车辆调度优化的目标一般有两点：
一是节省配送运力，以最少的运力完成配送的要求，提高车辆的实载率；
二是通过对车辆路线的优化，使车辆行驶里程得到缩短，进而降低配送总成本。
联华超市应在借鉴国外的配送优化调度理论研究成果和应用经验的基础上，结合自身的具体情况进行研究，实现配送调度的有效优化，节省经济费用，提高相对利润。
（三）重视物流配送的模式选择
连锁超市利用自己的物流配送体系进行商品配送，除非有强大的规模效应，否则巨大的投资必定化为巨大的沉没成本。
我国连锁超市企业现有物流配送系统不能适应自身发展需要的情况还普遍存在，连锁超市在利用自己的物流资源积极建设物流配送体系的同时，还应该学会利用专业的第三方物流业者提供的物流服务加以弥补。
因此，我国连锁超市企业应当根据自己的实际情况选择适合自己的物流配送模式。
（四）加强与供应商的战略合作
为了更好的提高物流配送效率，连锁超市企业对物流配送中心的物流管理已经不再局限于本企业内部的管理，而是延伸到了整个供应链。
早在20世纪90年代初,沃尔玛就已经实现了快速反应的供应链管理库存VMI，沃尔玛的数据中心通过与供应商的连接，实现与供应商的协同合作，供应商通过这一系统可以随时了解到自己供应的商品在沃尔玛的销售和库存情况，从而帮助供应商安排生产和供货，进而实现了缩短配送时间、提高物流效率的目的。
（五）加大人才培养力度
1、物流人才的培养。
联华超市可以高新聘请曾经在外资零售企业工作的物流管理人员，并且建立培训机制，对物流人员进行定期培训，汲取外国先进的物流管理经验。
2、信息技术人才的培养。
超市企业的信息化建设，各种零售信息技术的开发运用，都离不开信息技术方面的人才。
3、超市管理人员的培养。
这类中、高级管理人员对超市的日常运营，供应链管理，发展战略方针等方面起了重要的作用。
结论
实践证明，企业通过有效的供应链管理，能够大幅度地增加收益或降低成本，增强企业的市场竞争力。
如今供应链管理得到越来越多的人重视，成为当代国际上最有影响力的一种企业运作模式，且供应链管理的有效性在国内外许多连锁超市企业的经营中已得到验证。
联华超市供应链管理成功的关键在于一整套先进、高效的供应链管理系统。
它拥有与供应商稳定双赢的战略合作关系，具备高效强大的物流配送系统和信息系统，并能坚持顾客至上，最大限度地满足顾客需求。
针对浙江连锁超市业的现状，学习国外先进的物流技术，从处理好与供应商的关系，结合自身条件完善物流系统，加强信息化管理，加大人才的培养力度等方面，积极改善供应链管理。
注释：
CRP：
连续补货程序
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