分配制度改革方案Word格式.docx
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分班长/技术工人、组长/技术工人、一般工人，共三级。
工人789人，占77.28%。
工人月工资总额为750872元，占51.44%，月人均工资为951元。
★管理人员、技术人员、工人月工资总额情况分析如下表：
月工资总额情况分析
分类
合计
管理
技术
工人
高层（VP）
中层（K/B/HB）
一般
高级
中级
初级
技术工人/班组长
一般工人
月工资总额
1459711
406528
7840
132020
266668
302311
80100
144800
77411
750872
165575
585297
人数
1021
146
1
26
119
86
13
40
33
789
94
695
月平均工资总额
1429
2784
9540
5077
2240
3515
6161
3620
2345
951
1761
842
备注:
1、本表内工资总额=月工资+月奖奖金，单位：
元；
2、技术部门的课长、部长归类为“技术”；
3、本公司合同制员工年收入=月工资*13+月奖金*12+月房贴*12，房贴为月工资的15%，不计入“工资总额”中。
4、劳务工年收入=月工资*13+月奖金*12，本公司现有劳务工533人，月工资总额为400609元，人平均每月为752元。
★管理人员、技术人员、工人月工资总额所占百分比情况分析如下图：
★管理人员中，高层、中层、一般管理人员；
技术人员中，高级、中级、初级职称人员；
工人中，一般工人、技术工人/班组长月工资总额情况分析如下图：
二、现行工资结构与分配制度状况
根据《上海理光2001年员工薪酬方案》第一条第一款中的规定，“工资：
包括岗技工资和职务工资”。
现行工资结构：
工资总额=月工资+月奖金
月工资=岗技工资+职务工资
工资总额=岗技工资+职务工资+月奖金
公司每年根据年度利润计划的完成情况决定是否多增发一个月或若干个月的工资（双薪）。
在“上海理光员工岗技工资级差表-1”中，工资分配分20级21格：
在第一级中，最低标准工资为700元（即第一格工资），最高标准工资为900元（即第二十一格工资），每格级差10元，最大级差200元。
在第二十级中，最低标准工资为7500元（即第一格工资），最高标准工资为9500元（即第二十一格工资），每格级差100元，最大级差2000元。
第一级第一格工资的最低标准700元与第二十级第二十一格工资最高标准9500元相比，差额为8800元，相差13.75倍。
具体情况和数据详见“上海理光2001年员工岗技工资级差表”（附表1-1、1-2）
在第二条规定中，“奖金是根据公司经营情况及员工实际工作情况，发放给员工的奖励”并根据岗位不同，奖金分为以下3种发放方法：
1、销售岗位：
2、新产品开发岗位：
3、其他岗位。
总之,从上述分析来看，公司现行分配制度存在以下主要问题:
一、公司现行分配制度尚未按岗位工资和经营者年薪制形成规范的分配系列。
二、分配制度与效益没有形成严密的结合，经营者尚未建立风险经营机制。
三、分配制度在竞聘上岗，职务设计的基础上影响多种激励机制，公司尚未有竞聘上岗的规范机制。
四、原有的分配制度，刚性较强，不利于激活经营者。
缺乏晋升与升级的激励力度，缺乏发展空间。
五、原有的工资制度使核心层人员与劳务型人员在分配上混在一起，薪酬的差别不大，不利于降低用工成本。
第三部分:
改革后职务系列及分配制度基本内容
一、改革后职务系列
公司人事制度改革后职务系列原则上取消部门（岗位）的副职（所有者派出的代表除外，如中方副总、日方副职等），实行单职制，管理岗位的职务系列设总经理、副总经理（所有者派出的代表）、本部长、部长、课长、首席系长、系长、职员，共八级。
二、分配制度改革的基本内容
分配制度不仅仅是工资制度，工资是劳动者相对固定的报酬，工资的确定因素主要由人才市场、劳动力市场的供求情况、政府立法、聘用协商等因素，坚持绩效报偿的原则。
公司确定分配制度，首先应对企业功能进行分析，建立为实现功能的业务体系，根据业务
体系确定职位和岗位，并根据企业的目标确定职位与岗位的重要性，设定职位与岗位标准；
在此基础上建立业绩评价体系。
公司分配制度改革后，重新确定基本工资结构，将岗技工资改为岗位工资，建立以岗位工资为主要形式的工资制度，实行以岗定薪、岗变薪变的作法。
取消按职务系列设定的职务工资，重新设定职务资格工资，在岗任职人员无职务工资，不在岗任职人员但取得某岗位的任职资格，享受该岗位的职务资格工资。
取消月奖金，并把月奖金纳入月岗位工资基数中，同时将公司合同制员工及劳务工多发的一个月工资也相应纳入月岗位工资基数中。
奖金已是分配制度中的重要组成部分，实质上奖金是属第二次分配，不应在工资结构中，而公司基本上将奖金纳入工资系列，建议取消奖金分配方式，实施效益分成制度。
奖励与奖金不同，奖励是分配制度中不可缺少的激励方式，包括职务晋升，资格晋升，授予荣誉等，各种激励方法均可实行奖励，也包括资金和实物等。
但工资、福利、奖励最为根本的是定义工作绩效。
只有合理评价工作业绩，促使绩效的有效发挥才能为公司创造价值。
三、改革后的工资结构设计
在岗任职人员工资结构，月工资=岗位工资；
不在岗任职人员但取得某岗位任职资格的人员工资结构，月工资=岗位工资+职务资格工资
其中：
岗位工资=工资基数*岗位系数
工资基数：
根据高、中层管理人员、一般管理人员、工人，分别设定为三个工资基数即4000元、2000元、500元。
岗位系数：
根据高、中层管理人员、一般管理人员、工人，分别设定了32个工资档次、28个岗位工资系数，即最低系数为1，最高系数为12.5。
工资改革后，将“上海理光员工岗技工资级差表-1”中的20级21格改为10职等32档次，详见“工资结构设计”。
在第一职等中，设二档，最低档工资为500元，最高档工资为750元，每档相差250元，将原来的20格改为二档。
在第十职等中，最低工资为40000元，最高工资为50000元，每档相差10000元，将原来的20格改为二挡。
第一职等第一档工资的最低标准500元与第十职等第二档工资最高标准50000元相比，差额为45000元，相差100倍。
除工资外，福利已成工资的组成部分，如：
养老金、公积金、医疗保险、失业保险等。
目前公司的员工福利如住房补贴成本很高，但对员工的激励正逐步减弱，越来越成为理所当然之事。
福利正在失去提高生产效率的功能，成为企业负担，建议取消将月工资15%的住房补贴当月工资或月奖金随月工资发放。
改为员工福利，根据员工在公司的工作年限分3、6、10年发放，为公司工作满三年的员工可兑现其10%，为公司工作满六年的员工可兑现其50%，为公司工作满十年的员工可兑现其100%，这样一来，能真正起到对员工的激励，使福利真正在留住人才，提高生产效率方面发挥作用。
四、三种分配方式及操作程序
1、经营者年薪制分配方式
1）经营管理者即总经理及具有独立核算层次的单位，公司除所有方派出的代表外（如总经理、副总经理等）其他经营管理者均以市场机制竞聘上岗，实行年薪制，年薪水平由董事会确定，经营者对当年目标利润负责。
2）年薪确定后仍按岗位工资支付月薪。
3）董事长与总经理签订经营责任书，确定当年目标利润及成本结构、工资总额，实行
风险机制。
总经理年薪额度与企业利润目标挂钩。
4）实现目标利润兑现年薪，并冲减已发的按月支付的岗位工资，达不到目标利润按1:
2冲减年薪，即目标利润减少10%，冲减年薪20%。
5）超过目标利润实行效益分成，分成部分的50%归经营者本人，50%作为模糊化奖金由总经理自主确定分配给下属经营管理者。
6）达不到规定的利润目标，年薪冲减到不低于岗位工资额度时。
按1:
1的比例冲减岗位工资，直到更换总经理。
2、常规分配方式
1）工资水平的确定由两个依据，一是根据人才市场的收入水平，二是根据企业可能承受的能力确定。
2）实行“岗位工资”制，根据岗位的责任大小，智能水平高低，劳动负荷强弱及对公司经营目标的贡献大小，设计10个职等、32个工资档次、28个工资系数，3个工资基数，实行三重调节机制。
（1）职等：
设10级职等，从一般实习职员（包括工人）到总经理，设有相当大的晋升幅度。
（2）岗位系数及工资档次：
设有1至12.5的岗位系数，在10个职等及32个工资档次中形成100倍的工资差距，可实行同岗不同薪。
（3）工资基数：
设有500元、2000元、4000元不等的工资基数，在10个职等及32个工资档次中，每晋升一个职位等级收入可跳跃式的增长，激励员工向上一个职位努力，加大职务资格双轨制的激励力度。
工资基数的变化可使工资额度从500元增加到2000、4000元的调节幅度。
3）工资层次级别及档次，分10个职等，32个工资档次。
实习职员（包括工人）2级;
职员（包括技术工人）3级;
主任职员（包括组长）3级；
系长（包括班长）3级;
首席系长3级；
课长5级;
部长5级；
本部长4级；
副总经理2级；
总经理2级，具体水平在实施方案中由公司自主决定。
4）公司实行职务资格双轨制。
3-10职等的岗位均有职务资格标准，取得上一级资格者工资水平可上浮到上一级最低工资额度，公司对员工实行当年业绩考评制度，能完成当年业绩者，可按年限实行工资等级晋升制。
一般职员每2年晋升一级；
首席系长、系长、主任每年晋升一级，实行年薪制者不予晋升，有特殊贡献可破格晋升。
3.弹性工资制
对于营销人员，其收入与营销业绩直接挂钩，实行弹性工资制，工资结构=岗位工资+销售提成（弹性工资）。
对于项目开发人员、技术人员，以项目成果为目标，实行弹性工资制，工资结构=岗位工资+项目工资（弹性工资），项目开发人员、技术人员分七职等九级，具体内容见下表：
职务
技术职等
技术等级
技术职等、技术等级的要求
岗位资格工资
项目成果类
项目经理
一等
1级
能独立组织项目或产品开发
本部长
根据项目成果评估，确定奖励，由总裁决定
项目主管
二等
2级
能负责一个专业的项目综合技术
部长
项目主办
三等
3级
能负责一个专项技术业务设计
课长
技术员
四等
4级
能协作项目经理工作并独立承担业务设计
系长
五等
5级
能协作项目主管工作并独立承担业务设计
六等
6级
能协作项目主办工作并独立承担业务设计
七等
7级
专业技术助理
8级
专业技术协理
实习员
9级
实习生
营销人员的工资分五档七级
资格工资
级别
资格要求
岗位工资
业绩工资
分公司经理
能负责组织一个省市规模的营销管理
部长级
根据规定的销售额、回款、销售费用情况，由销售公司总经理确定业绩工资
地区经理
2
能负责组织一个地区规模的营销管理
课长级
销售经理
3
能负责专项规定额度的营销业务
主管级
销售主办
4
能协助经理、地区经理主管完成规定的营销任务
主担当
销售员
5
具有独立开展销售活动的能力
担当
6
在领导的指导下能开展销售活动
7
协助开展营销与管理工作
3、弹性工资制由经营者自主确定分配方式与工资水平，上级部门对经营者控制工资总额，每年确定一次，当年减员不减工资，鼓励经营者减员增效。
4、本分配制度实行年薪制的员工不实行弹性工资制。
第四部分:
改革推进计划
一、首先完成公司组织结构调整和人事制度改革，按新设计的职务系列做到经营管理者初步到位，基本实现职务资格制度。
二、改革后的分配制度与现行的分配方式比较，经营管理者的工资收入有一定幅度的提高。
并树立“工资是投入不是福利”，按劳付酬，满负荷工作，以贡献大小论分配的理念。
三、以公司必须盈利来确定目标利润体系，竞聘各岗位经营管理者并到位，经营者管理对利润目标负责。
四、确定公司成本结构及工资总额标准，明确利润、营业额、费用指标和应收款等具体考核项目，与经营管理者签订经营责任书，实行利润目标经营；
在工资总额的限定内由经营者编制分配方案并落实到人。
经董事会批准执行。
工资结构设计（例如）
职等
总裁
总监
经理
部门经理
工资层次级别
工资基数
3000
2500
2000
1500
岗位系数
10
9
8．5
8
6．5
5．6
5．4
5．2
4．6
4．4
4．2
30000
27000
25500
24000
20000
17500
16250
15000
12000
11200
10800
10400
10000
7500
6900
6600
6300
6000
工资总额
工资档次
32
31
30
29
28
27
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
现有人数
现有工资总额
平均工资
说明
岗位工资=工资基数*岗位系数；
从部门经理到总裁的岗位设计分18个工资档次；
根据工资基数和工资系数调整工资总额；
根据工资层次级别调整层次工资差距；
取消原工资结构中的奖金并将其纳入到岗位工资中，作为调高岗位工资的补充；
住房补贴作为福利不纳入工资系列中；
特殊岗位如技术人员、销售人员、项目开发人员等由弹性工资调剂，在每年的工资总额预算中，拿出5%-x%设定弹性工资，根据不同的岗位标准拿出1%-x%设定岗位职务资格工资。
职等
主管主管
主办
职员
1000
3．6
3．4
3．2
2．8
2．6
2．4
2．2
1．8
1．5
1.2
4000
3600
3400
3200
2800
2600
2400
2200
1800
1200
14
12
11
从职员到主管岗位设计分14个工资档次；
特殊岗位如技术人员、销售人员、项目开发人员等由弹性工资调剂，在每年的工资总额预算中，拿出5%-x%设弹性工资，根据不同的岗位标准拿出1%-x%设定岗位职务资格工资。
建议水平供参考：
资格级别
主管
主办
职员
1600
8.5
7.5
6.5
5.5
4.5
3.5
2.5
2.6
2.4
2.2
1.8
1.5
22500
19200
18000
16800
15600
13000
11000
8000
7200
6400
5600
4800
4200
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