品牌管理世界前五名时尚服饰品牌中唯的亚洲名牌Word文件下载.docx
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而于其最为倚重，占据其总销售额近乎八成的日本市场，4月同店销售额增长4.6%，壹扫此前三个月销量放缓的阴霾。
问题于于，优衣库是如何做到这壹切的，按常理，于很多方面，优衣库似乎均不足以成为Zara们的对手。
成立于1984年的迅销公司是服装业的“小字辈”，比H&
M晚了37年，比ZARA历史也少9年，2001年踏上全球化之旅时，ZARA已探入优衣库的大本营，日本市场。
经过20多年高速发展，优衣库以800多家门店的规模超越许多老牌服装厂商，成为日本服装零售第壹品牌，且于11个国家和地区拥有2000多家门店。
但优衣库始终缺乏ZARA们鲜明的时尚先锋的特色，及颠覆零售业的管理模式—以单品来见，大多属于“家常”风格的基本款，远没有欧洲品牌那股由内而外散发的绚丽。
的确，优衣库从根本上不属于标准的快时尚品牌，那是ZARA所开创的全新市场，旨于满足年轻人对最新潮流及时触碰的心理。
而柳井正则于服装行业呈现时装化、高档化的蜕变初期，以“低价休闲服”的概念为基础独辟蹊径，通过色彩明快而丰富的基本款、物美价廉、独特的面料创新等特色，于休闲和时尚之间开辟市场空间—那是生活基本需求和高于生活的期望之间的微妙距离。
壹切正如柳井正所言。
“人们对于服装的定义，除了高价且质量壹流的名牌货，就是廉价但低品质的非名牌货。
”他对《环球企业家》说：
“我们就是要打破这样的概念，创造价格实惠且优良、同时带有时尚感元素的服装。
”
所有新生意创始人的内心均隐含着财富以外的诉求，于现代商业史上，这种诉求通常带有改变世界的革新意识。
亨利·
福特要为人民制造汽车，比尔·
盖茨希望世界上每个人拥有壹台电脑，ZARA们也无不如是。
今年4月，柳井正出席“如意·
2011中国服装论坛”发表主题演讲时说：
“我认为优衣库的使命是开发具有革新性的休闲服饰，提高全世界所有人的生活质量。
2008年全球金融危机之后，众多知名跨国品牌壹片萧条，优衣库却于国际服装界声名鹊起。
2009年，优衣库以高销量脱颖而出，柳井正借此荣登日本首富。
去年，全美零售业协会（NRF）授予他国际品牌奖，表彰优衣库于经济形势严峻情况下倾听消费者需求。
《商业周刊》2010年的“全球最具创新力企业50强”排行中，迅销公司首次入围。
随着索尼、丰田等老牌日本标杆性企业于偶像的黄昏中沉寂，优衣库成为新壹代日本企业精神的最佳代言者。
然而，柳井正深知要达到目标的必经之路，要于不同时期调配多重元素的比例，是对服装公司的极大挑战。
这位个子不高（可能只有1.60米），头发灰白，不苟言笑的老人，他的自传正于中国大陆盛行，名字叫做《壹胜九败》。
这多少代表着他近十年来的商业态度。
2002年，柳井正退居二线，三年后因公司运营困境重出江湖，率领优衣库二次创业。
而于2009年登顶后，优衣库想增加时尚元素，却遭遇销量下滑—于反复和颠簸中，优衣库逐步接近目标。
当下，于几近饱和的本土日本市场，优衣库难再有爆发式成长，海外扩张是实现终极目标的唯壹方式，而壹衣带水的中国市场最被柳井正见好。
“全球最重要的市场于中国，仍有受中国影响的华侨生活习惯等会影响东南亚，从这点见中国的影响力会越来越大。
”柳井正说：
“今后谁能于中国市场占有领导地位，就会于全球市场占有领导地位，所以我也想于中国市场占据领导地位。
近期，迅销公司首席运营官NaokiOtoma宣布，预期到2020年大中华市场（包括大陆、香港和台湾地区），优衣库店铺总数将超过日本市场，达到1000家，将成为该品牌最大的零售市场。
对于目前掌管70多家大陆门店的优衣库大中华区总裁潘宁来说，这何其之难。
于这个消费环境尚于进阶的市场，服装零售业的发展面临太多挑战：
人才的极度匮乏，市场过于分散，消费者需求多样且多变。
潘宁也告诉本刊，因为人才等方面的挑战，就门店发展而言，开到100家是壹道坎，从100家到200家发展较快，但从500家到1000家的复制则会困难许多。
和此同时，将80%生产放于中国大陆的优衣库仍将应付中国劳动力成本上涨、原材料价格不稳定等客观险境。
何况，中国本土壹众模仿者紧随其后，凡客诚品的创始人陈年就曾公开表示“我们就是要成为中国的优衣库”。
壹位凡客高管也对本刊说：
优衣库是从下延伸到上的品牌代表，以丰富的搭配塑造品牌—这是凡客的目标。
通往荣耀之路，往往布满荆棘。
这就是优衣库正于经历的。
于这种背景下，心怀高远的优衣库决意回到最原始的起点：
提升平效（即每月每平方米销售额）数字，于服装零售业，最关键的数据是最有力的武器。
壹个业内公开的秘密是，于中国目前的快时尚界，优衣库以4万元人民币的平效位于榜首，ZARA为3万元，而本土品牌美特斯邦威的数字是2万。
优衣库究竟是如何做到这点的？
“你是主角”
上海南京西路的优衣库大陆旗舰店，占中国大陆全部门店销售额的比例高达10%。
店长朱伟堪称是优衣库中国历程的见证者。
但于他的内心，始终有个事情耿耿于怀。
那是2003年，朱伟刚成为优衣库上海中山公园店壹名普通店员。
每天早上壹到店，就要仔细、反复擦拭橱窗玻璃。
壹天早上，店外经过壹双母女，母亲对只有三四岁的女儿说：
“以后壹定要好好念书，不然你……”母亲指着朱伟，暗示说。
这位母亲表达出壹种中国社会独有的偏见。
于这个崇尚自我实现的时代，“兜售服装”这类工作难以得到主流价值观的尊重。
何况，作为传统零售业，“枯燥、无聊”是大部分从业者的感受，仍由于被认为没有技术含量，“谁均能做”，工资水平长期偏低。
但另壹方面，中国现代零售业发展不超过20年，种种原因，均导致中国零售业于各个层级上，优秀人才匮乏。
“目前来见，于中国从事快时尚服装零售，最大的挑战就是人才的缺失。
”Me&
City总经理周龙告诉《环球企业家》。
对于潘宁来说，今年的头等大事，就是为即将而来的门店疾速扩张储备人才。
今年，300名大学毕业生加入了优衣库，所有人皆从壹线店员开始做起，凭实力晋升。
新进员工被鼓励认真工作的理由非常实于：
提高生活质量，“你钱少只能喝白水，有钱了就能喝豆浆，更有钱能喝牛奶，再有钱就买壹头牛挤奶。
”朱伟对《环球企业家》说：
“我鼓励新人说，为了每天喝新鲜的牛奶，大家努力工作吧。
为了不让简单枯燥的工作磨灭热情，优衣库提供了壹个透明详实的晋升制度。
通过统壹的教育工具，工作中培训（onjobtrainning）地实行计划。
同壹级别的晋升、考试均有统壹面试，面试标准也严谨、细致。
“于优衣库，黑就是黑，白就是白，错就是错，对就是对。
”朱伟说：
“完全公平、实力主义的壹个企业。
于中国的优衣库，有40%的店长是像朱伟这样，从员工升迁上来，收入是店员时的10倍甚至更多，打破零售业收入低下的诅咒。
于优衣库，店长被视为公司的“最高运营者”，“不采取‘店长是公司主角’的管理机制，零售业就很难繁荣。
”柳井正如此认为。
1998年，优衣库于日本深陷业绩下降的窘境，柳井正预感到这样下去公司命运将不堪设想，他发起壹场改革，其中壹项就是“运营不应以公司总部为主导，而应以门店为中心；
店长是公司主角”。
公司总部中高层也有不少源于门店，潘宁本人就是优衣库的晋升模板：
“我进入公司16年。
壹开始也是于日本优衣库门店清扫，喊欢迎光临，叠衣服，每天重复这些。
据悉，优衣库今年于全球范围内招聘了1500名毕业生，其中1200人来自日本以外的国家。
“我希望把他们培养成中层管理人，能够设立、达成目标，同时也希望他们能做到影响全公司的工作。
这必须要实行、立刻实施、壹定实施。
”柳井正说。
实力主义只是员工自我驱动的壹个动力而已，于优衣库，“感恩”文化是销量及品牌提升的基础。
和其他快时尚品牌壹样，优衣库采取的是自助式购物方式（HelpYourself），店员不于消费者身边给予建议。
这种购物方式于西方司空见惯，但中国很多消费者且不习惯，他们仍惯性地向店员求助，询问颜色、尺码等问题。
于中国实践这种购物方式对门店服务质量提出了很高要求，这常被来自欧美的服装品牌忽视。
今年上半年，ZARA品牌多次被消协批评，原因是质量存于问题，而且价签和实际价格不符。
据ZARA内部人士向本刊透露，ZARA内部将今年多次被投诉的真正原因归结为“服务不到位”，才使消费者堆积了埋怨情绪。
但要推行“顾客是上帝”这种“真理”，知易行难，往往意味着所有员工必须存有同心，不断重复细致、琐碎的工作，甚至仍得忍气吞声。
朱伟告诉本刊，于门店，最考验员工服务态度的项目是折叠衣服，折叠好的衣服随时均会被顾客再次打开，短短打量几秒，再随手扔回货架上。
若没受过严格训练，店员难以忍受。
但于优衣库，店员被要求必须微笑着迅速再次叠好，叠衣服时仍需用余光察觉旁边是否有顾客，以免打扰他们挑选。
严格的培训造就细腻的服务。
潘宁感慨说，有不少员工因为优衣库“几近严苛的要求”而中途放弃。
为了训练员工学会微笑，优衣库设定了壹项“咬筷子”的练习：
让壹名员工咬住筷子，用纸遮住眼睛，让其他员工体会，如果没有眼睛的微笑，单是嘴做出微笑的形状，仍然无效。
而要训练员工养成叠衣服的习惯，员工的衣柜会被定期检查，“如果连自己的更衣箱均没有办法整理得很好，很难想象于卖场当中能够很好地服务顾客。
”朱伟说。
即使有高强度的训练，中国人的内敛个性和粗放的服务理念仍是会阻碍服务质量。
当店长或层长发现店员没有主动给顾客递购物篮，会立即指出，且且要求他和店长壹起工作三分钟。
“见我的工作好吗？
见我为顾客递送购物篮，见我的微笑好吗？
这是壹个真正的微笑，这才是对顾客服务。
每周五，总部会派专门的检查团队到每家门店检查商品陈列、购物环境、海报张贴等情况，且最终反馈给该店店长。
潘宁也会时不时巡店，朱伟记得，于壹次周壹例会上，潘宁点名批评了南京西路店。
“我去店铺买衬衫，发现商品尺码不齐全。
当我站于货架前翻动商品，员工却只顾着自己工作，没有和我打招呼，说早上好。
于严格训练下，优衣库门店店员见到任何壹名顾客均要高喊“欢迎光临”，无论对方有无回应；
只要顾客挑选了衣服，员工就必须立即取上购物篮，递到顾客手中。
收银台壹般只启动壹到俩台机器，可是壹发现排队人数增多，立即会有店员小跑过来，再启动壹台收银机。
雨天，店员仍会于印有“Uniqlo”的纸包装袋外再套壹个透明塑料袋，防止纸袋被淋湿—壹切细到极致。
“你要能够给顾客超越他们期待的东西，才能成为你忠实的粉丝。
每壹天，你把顾客招呼好，让他满意，让他去购买壹件衣服，从每壹件衣服的销售中我们获取微薄的利润。
从简单重复的工作中积累财富，你才能得到回报。
”潘宁用如是激励员工。
感恩之心的培养亦是滴水成河。
于优衣库，员工每次培训中的最后均会被获赠壹样礼物：
壹张刻录了培训中欢笑和泪水的DVD，且最后壹天会集体观见。
每次培训结束，每个人均会收到其他人赠予的壹张“感谢卡”（ThankYouCard）—“你好，这几天的研修对我的帮助很大。
”共同经历壹番严苛的训练，互帮互助从而累积友情，“每壹个人几乎均会哭。
“服务行业非常非常辛苦，要让员工知道，哪怕壹点点事情，均要最大化地去感谢别人。
朱伟时不时会和员工壹起搬货架：
“这不是单纯地搬货架，而是向员工表达感激心情。
”当员工耗费力气调整商品布局，或销量提升时，朱伟会于早会上当众表扬：
“因为你昨天的努力，商品卖得非常好，非常厉害。
细小的坚持积淀了优衣库高品质的服务，而这被柳井正视为达成“世界第壹”的唯壹路径。
“我们经常对员工壹张嘴就是‘世界第壹’的标准。
”潘宁说：
“那么相应的服务就应该是最好的。
4万元的秘密
高品质的服务，是支撑优衣库中国4万元高平效的基础。
“高平效是服装企业确保盈利的关键。
”掌管Me&
City品牌的周龙告诉本刊：
“需要于产品开发和商品组合上下功夫，于店铺陈列和管理上全面发力，且且做好最后壹平米的销售。
对于不够时尚、强调以基本款自由“百搭”的优衣库而言，实现高平效尤为不易—没有令人眼前壹亮的新潮设计，意味着优衣库必须从其他方面下足功夫。
于优衣库的门店内，人形模特和海报上的模特，是和顾客沟通、最终说服顾客购买的重要“人物”。
于这些模特身上，各种基本款服装通过行色各异的、巧妙的搭配，表现出触手可及的时尚感。
这样的搭配方式甚至使日本产生了壹个新的词语—Decoqlo，这个词语是将英语单词Decoration和Uniqlo各取壹半，意思是使用优衣库的基本服装作为凸显自己个性的服装搭配品。
因而，壹旦发现某些商品不好卖，人形模特就会被悄悄换上这些装束，推动顾客购买。
同时，店内的商品布局也会相应调整。
当然，商品如果真的不受欢迎，当店员听到顾客提出“如果某些部分稍作修改地话会更好”或者“这件衣服见着不吸引人”，就会立即反馈给总部，该产品将停止生产。
同样，壹线员工们的建议也会促发畅销单品的诞生。
于优衣库中国，去年秋天男式羊仔毛外套如期上市，门店员工发现上市壹周后，S号销售壹空，经过仔细观察，员工发现购买S号的均是女性顾客，反馈到总部后，很快，女式羊仔毛外套被迅速生产，搁上货架——于快时尚界，这种迅速反馈显得尤为重要，季节更迭和时尚潮流导致服装需求变化疾速，对壹线员工的建议做出快速决断，往往能把握住转瞬即逝的商机。
除此之外，恰逢其时的促销手段也是提高平效的有效方法。
今年端午节前后，南京西路旗舰店中将近有壹半的商品均挂上了“限时特价”的红牌子，而降价商品中，有多款是当季推出的新品。
于服装零售业，这是不按常理出牌的做法。
壹般新品上架很少参和降价，只待快过季或盛大节庆时才会有折扣，ZARA和H&
M等快时尚品牌无不如此。
久而久之，这种方式会让消费者怀有“原价虚高”的怀疑，以及“再等壹下就会降价”的预设心理，使得没于促销时期的门店生意冷清。
而这种做法另壹个弊病于于，“降价太早，容易损失原本应得的利益，而如果太晚的话则导致库存，壹分钱也拿不到。
”柳井正的思考是：
“运营者需要判断—什么是最好的降价时机？
以此为起点，柳井正创造了壹种“限时特价”的新型促销方式：
于某壹段时间内（3天或者壹周）将价格下调20元到50元不等。
这种做法和超市的限时降价相似。
如此壹来，既不会造成消费者对商品价格的刻板印象，反而有利于诱导犹豫不决的消费者下定决心购买。
“如果通过‘限时特价’让顾客购入壹件衣服。
这件衣服他们中意的话，或许会再次购入其他的颜色，或者向亲朋好友进行推荐。
”柳井正如是总结“限时特价”的效果。
主推限定商品也就成为优衣库员工每天的重要工作之壹。
每壹个来店的顾客，均会被员工提醒说：
“您好，这是我们当下的限定活动。
”“可能成功概率只有1%，可是你说100次，会有1个人购买。
众所周知，促销也是消化库存的重要手段。
于以速度著称的服装零售业，库存关乎公司流动资金的充足度，稍有不慎，库存积压过多，会威胁公司生存。
于优衣库，门店亦是库存管理的关键部门。
每月月初，每家门店店长会依据上个月的销售情况，决定这个月每件单品的进货数量，“门店有营业额的预算，如果营业额是100元，门店库存数量是200元，就有警报。
”朱伟告诉《环球企业家》。
眼下仍是炎炎夏季，但优衣库门店已经开始销售秋装（这是很多快时尚品牌常见的手法）。
“如果当下仍均是夏天的商品，可能是库存不良的表现。
”每当门店有滞销品时，店长便会向总部要求申请变价。
“价格变更是向本部提案。
今天提案，下午就能收到反馈，第二天就能够以变更后的价格进行销售。
于壹向以决策链条漫长、观念保守的日本商界，半天的速度堪称“异类”。
非典型日企
尽管这俩年也是壹路波折，且注定未来壹直颠簸下去，但优衣库仍缔造了日本企业近年来罕见的成功。
对日本商界来说，这是久违的荣誉。
自上世纪80年代索尼们伴随日本经济的腾飞于全球商界崭露头角，此后鲜有真正具影响力的国际化日本企业。
“我自己亲身经历过日本经济泡沫破裂，”从优衣库日本门店成长为公司高管的潘宁说：
“当时日本的研发能力、制造能力均非常强，没有得到很好发展，正因为思路上的封闭，只见重国内市场。
”另壹方面，思路上的封闭和保守让壹些形式上实现跨国运营的企业吃尽苦头，2010年陷入质量危机的丰田汽车便是典型例证。
从很大程度上说，迅销因为具备有别于传统日企的开放性，才有可能发展到今日的规模。
这壹点，和公司创始人即灵魂人物柳井正紧密关联。
“优衣库的很多东西均是从外界学来，这需要运营者有很开放的头脑。
”潘宁说。
今年毕业的大学生于应聘优衣库时，问潘宁是否需要学习日语，潘摆手否认：
“你们把英文学好。
”从明年3月起，优衣库日本总部的公用语将变成英语，“我们和欧美企业是且肩的。
潘宁本人对这种开放性深有体会。
众所周知，尽管实现海外扩张，但日本企业于其他地区的负责人也常由日本人担任，且论资排辈的情况相当严重。
但过去20多年和中国服装工厂的合作，让柳井正意识到，中国也有优秀的企业家。
土生土长的北京人潘宁凭借于香港市场的壹举成功，迅速赢得柳井正信任。
潘宁1995年4月进入优衣库，半年内被提升为店长，1999年来到广州负责生产管理事务所的建立，加入优衣库整10年时，被任命为大中华区总裁，统管大陆、香港和台湾市场。
“他认为于中国肯定是中国人做得好，这种想法于日企中几乎没有。
“他将自己定位于源于日本的国际企业，国际企业要发展好壹定要有当地人才。
作为“战后日本”壹代中壹名普通年轻人，柳井正为何能够形成这种非典型的思维方式？
年轻时代的柳井正喜欢随性的生活。
于早稻田大学浑浑噩噩度过四年，柳井正于日本本土零售超市吉之岛工作。
半年后，学生气浓厚的柳井正对工作再提不起半点兴致，从而辞职，于东京游荡半年后，郁郁寡欢的柳井正回到家乡山口县，到父亲公司的男装店帮忙。
柳井正发现，男装店的同事们毫无效率。
于父亲的信任下，他包揽了采购、销售、财务等几乎所有工作，突然，柳井正从中体会到无限乐趣。
“我壹直认为自己是壹个性格内向、不适合做生意的人，”柳井正说：
“但壹段时间下来，意外发现我其实也很能干，那种最终把商品卖出去的成就感，能于壹瞬间让我充满快乐。
为了做好生意，柳井正开始海外考察之旅。
他被初具规模的GAP、ESPRIT激起了好胜心，又从美国大学唱片店“HelpYourself”（自助服务）的形式吸取灵感。
他隐约感觉到，当时年轻人们穿着的便宜的休闲服，其实暗藏巨大商机。
直到后来，优衣库的供应链系统也是“师从”香港品牌佐丹奴。
应该说，柳井正本身具有的开放姿态、擅于学习的能力早于创业初期，便根植优衣库的基因，延续至今。
由开放而来的创新，继而成为优衣库定位成功之外的另壹个立身之本。
柳井正不满足于简单、传统的成衣制造，而要将科技界的标新立异引入自己的企业。
比如，早于本世纪初，优衣库就开始尝试于日本进行网上销售，电子商务热潮直至今日才全面爆发；
于中国市场，优衣库也领先其他的零售消费品品牌，于2009年4月于淘宝推出品牌旗舰店，这无疑帮助优衣库树立遍及全国的品牌知名度。
此后，为了维护优衣库于全球的统壹形象，优衣库于官网平台上也开设了购物功能。
除了销售渠道上的推陈，于更关乎竞争力的产品创新方面，优衣库也不乏代表作：
具备保暖特殊科技的heattech、具有强吸汗功能的内衣……这些均是目前门店里销售最佳的单品。
当然，壹定程度上，正因为优衣库以基本款著称，于时尚创新方面无法同ZARA和H&
M比拟，属于优衣库的独到创新才显得更为迫切。
当本刊将“如何于传统服装公司保有不断创新”的问题抛给柳井正时，他的反应颇为机敏：
“当今社会科技这么发达，有那么多好的技术，为什么这些技术不能用于衣服上？
……我们确实和传统零售业有不同之处，我们会不断地追求新的东西。
依靠售卖服装这桩传统生意，于以消费电子及汽车工业鼎盛的日本，柳井正已蝉联俩年首富。
个人财富积累到壹定程度，生性自由的柳井正反而减少了对财富的执念。
今年3月，日本经历有史以来最严重的大地震后，他以个人名义捐助10亿日元，用于赈灾。
对现阶段以“企业运营者”自居的柳井正，商业以外的荣誉更令他着迷。
和此同时，他也壹直寻求生意本身的超越；
“优衣库是壹个能让所有人均能穿上优质服装的新型企业。
迅销希望成为改变服装、改变城市、改变世界的公司。
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