品牌管理世界前五名时尚服饰品牌中唯的亚洲名牌Word文件下载.docx

1、而于其最为倚重，占据其总销售额近乎八成的日本市场，4月同店销售额增长4.6%，壹扫此前三个月销量放缓的阴霾。问题于于，优衣库是如何做到这壹切的，按常理，于很多方面，优衣库似乎均不足以成为Zara们的对手。成立于1984年的迅销公司是服装业的“小字辈”，比H&M晚了37年，比ZARA历史也少9年，2001年踏上全球化之旅时，ZARA已探入优衣库的大本营，日本市场。经过20多年高速发展，优衣库以800多家门店的规模超越许多老牌服装厂商，成为日本服装零售第壹品牌，且于11个国家和地区拥有2000多家门店。但优衣库始终缺乏ZARA们鲜明的时尚先锋的特色，及颠覆零售业的管理模式以单品来见，大多属于“家常

2、”风格的基本款，远没有欧洲品牌那股由内而外散发的绚丽。的确，优衣库从根本上不属于标准的快时尚品牌，那是ZARA所开创的全新市场，旨于满足年轻人对最新潮流及时触碰的心理。而柳井正则于服装行业呈现时装化、高档化的蜕变初期，以“低价休闲服”的概念为基础独辟蹊径，通过色彩明快而丰富的基本款、物美价廉、独特的面料创新等特色，于休闲和时尚之间开辟市场空间那是生活基本需求和高于生活的期望之间的微妙距离。壹切正如柳井正所言。“人们对于服装的定义，除了高价且质量壹流的名牌货，就是廉价但低品质的非名牌货。”他对环球企业家说：“我们就是要打破这样的概念，创造价格实惠且优良、同时带有时尚感元素的服装。”所有新生意创始

3、人的内心均隐含着财富以外的诉求，于现代商业史上，这种诉求通常带有改变世界的革新意识。亨利福特要为人民制造汽车，比尔盖茨希望世界上每个人拥有壹台电脑，ZARA们也无不如是。今年4月，柳井正出席“如意2011中国服装论坛”发表主题演讲时说：“我认为优衣库的使命是开发具有革新性的休闲服饰，提高全世界所有人的生活质量。2008年全球金融危机之后，众多知名跨国品牌壹片萧条，优衣库却于国际服装界声名鹊起。2009年，优衣库以高销量脱颖而出，柳井正借此荣登日本首富。去年，全美零售业协会（NRF）授予他国际品牌奖，表彰优衣库于经济形势严峻情况下倾听消费者需求。商业周刊2010年的“全球最具创新力企业50强”排

4、行中，迅销公司首次入围。随着索尼、丰田等老牌日本标杆性企业于偶像的黄昏中沉寂，优衣库成为新壹代日本企业精神的最佳代言者。然而，柳井正深知要达到目标的必经之路，要于不同时期调配多重元素的比例，是对服装公司的极大挑战。这位个子不高（可能只有1.60米），头发灰白，不苟言笑的老人，他的自传正于中国大陆盛行，名字叫做壹胜九败。这多少代表着他近十年来的商业态度。2002年，柳井正退居二线，三年后因公司运营困境重出江湖，率领优衣库二次创业。而于2009年登顶后，优衣库想增加时尚元素，却遭遇销量下滑于反复和颠簸中，优衣库逐步接近目标。当下，于几近饱和的本土日本市场，优衣库难再有爆发式成长，海外扩张是实现终极

5、目标的唯壹方式，而壹衣带水的中国市场最被柳井正见好。“全球最重要的市场于中国，仍有受中国影响的华侨生活习惯等会影响东南亚，从这点见中国的影响力会越来越大。”柳井正说：“今后谁能于中国市场占有领导地位，就会于全球市场占有领导地位，所以我也想于中国市场占据领导地位。近期，迅销公司首席运营官NaokiOtoma宣布，预期到2020年大中华市场（包括大陆、香港和台湾地区），优衣库店铺总数将超过日本市场，达到1000家，将成为该品牌最大的零售市场。对于目前掌管70多家大陆门店的优衣库大中华区总裁潘宁来说，这何其之难。于这个消费环境尚于进阶的市场，服装零售业的发展面临太多挑战：人才的极度匮乏，市场过于分散

6、，消费者需求多样且多变。潘宁也告诉本刊，因为人才等方面的挑战，就门店发展而言，开到100家是壹道坎，从100家到200家发展较快，但从500家到1000家的复制则会困难许多。和此同时，将80%生产放于中国大陆的优衣库仍将应付中国劳动力成本上涨、原材料价格不稳定等客观险境。何况，中国本土壹众模仿者紧随其后，凡客诚品的创始人陈年就曾公开表示“我们就是要成为中国的优衣库”。壹位凡客高管也对本刊说：优衣库是从下延伸到上的品牌代表，以丰富的搭配塑造品牌这是凡客的目标。通往荣耀之路，往往布满荆棘。这就是优衣库正于经历的。于这种背景下，心怀高远的优衣库决意回到最原始的起点：提升平效（即每月每平方米销售额）数

7、字，于服装零售业，最关键的数据是最有力的武器。壹个业内公开的秘密是，于中国目前的快时尚界，优衣库以4万元人民币的平效位于榜首，ZARA为3万元，而本土品牌美特斯邦威的数字是2万。优衣库究竟是如何做到这点的？“你是主角”上海南京西路的优衣库大陆旗舰店，占中国大陆全部门店销售额的比例高达10%。店长朱伟堪称是优衣库中国历程的见证者。但于他的内心，始终有个事情耿耿于怀。那是2003年，朱伟刚成为优衣库上海中山公园店壹名普通店员。每天早上壹到店，就要仔细、反复擦拭橱窗玻璃。壹天早上，店外经过壹双母女，母亲对只有三四岁的女儿说：“以后壹定要好好念书，不然你”母亲指着朱伟，暗示说。这位母亲表达出壹种中国社

8、会独有的偏见。于这个崇尚自我实现的时代，“兜售服装”这类工作难以得到主流价值观的尊重。何况，作为传统零售业，“枯燥、无聊”是大部分从业者的感受，仍由于被认为没有技术含量，“谁均能做”，工资水平长期偏低。但另壹方面，中国现代零售业发展不超过20年，种种原因，均导致中国零售业于各个层级上，优秀人才匮乏。“目前来见，于中国从事快时尚服装零售，最大的挑战就是人才的缺失。”Me&City总经理周龙告诉环球企业家。对于潘宁来说，今年的头等大事，就是为即将而来的门店疾速扩张储备人才。今年，300名大学毕业生加入了优衣库，所有人皆从壹线店员开始做起，凭实力晋升。新进员工被鼓励认真工作的理由非常实于：提高生活质

9、量，“你钱少只能喝白水，有钱了就能喝豆浆，更有钱能喝牛奶，再有钱就买壹头牛挤奶。”朱伟对环球企业家说：“我鼓励新人说，为了每天喝新鲜的牛奶，大家努力工作吧。为了不让简单枯燥的工作磨灭热情，优衣库提供了壹个透明详实的晋升制度。通过统壹的教育工具，工作中培训（onjobtrainning）地实行计划。同壹级别的晋升、考试均有统壹面试，面试标准也严谨、细致。“于优衣库，黑就是黑，白就是白，错就是错，对就是对。”朱伟说：“完全公平、实力主义的壹个企业。于中国的优衣库，有40%的店长是像朱伟这样，从员工升迁上来，收入是店员时的10倍甚至更多，打破零售业收入低下的诅咒。于优衣库，店长被视为公司的“最高运营

10、者”，“不采取店长是公司主角的管理机制，零售业就很难繁荣。”柳井正如此认为。1998年，优衣库于日本深陷业绩下降的窘境，柳井正预感到这样下去公司命运将不堪设想，他发起壹场改革，其中壹项就是“运营不应以公司总部为主导，而应以门店为中心；店长是公司主角”。公司总部中高层也有不少源于门店，潘宁本人就是优衣库的晋升模板：“我进入公司16年。壹开始也是于日本优衣库门店清扫，喊欢迎光临，叠衣服，每天重复这些。据悉，优衣库今年于全球范围内招聘了1500名毕业生，其中1200人来自日本以外的国家。“我希望把他们培养成中层管理人，能够设立、达成目标，同时也希望他们能做到影响全公司的工作。这必须要实行、立刻实施、

11、壹定实施。”柳井正说。实力主义只是员工自我驱动的壹个动力而已，于优衣库，“感恩”文化是销量及品牌提升的基础。和其他快时尚品牌壹样，优衣库采取的是自助式购物方式（HelpYourself），店员不于消费者身边给予建议。这种购物方式于西方司空见惯，但中国很多消费者且不习惯，他们仍惯性地向店员求助，询问颜色、尺码等问题。于中国实践这种购物方式对门店服务质量提出了很高要求，这常被来自欧美的服装品牌忽视。今年上半年，ZARA品牌多次被消协批评，原因是质量存于问题，而且价签和实际价格不符。据ZARA内部人士向本刊透露，ZARA内部将今年多次被投诉的真正原因归结为“服务不到位”，才使消费者堆积了埋怨情绪。但

12、要推行“顾客是上帝”这种“真理”，知易行难，往往意味着所有员工必须存有同心，不断重复细致、琐碎的工作，甚至仍得忍气吞声。朱伟告诉本刊，于门店，最考验员工服务态度的项目是折叠衣服，折叠好的衣服随时均会被顾客再次打开，短短打量几秒，再随手扔回货架上。若没受过严格训练，店员难以忍受。但于优衣库，店员被要求必须微笑着迅速再次叠好，叠衣服时仍需用余光察觉旁边是否有顾客，以免打扰他们挑选。严格的培训造就细腻的服务。潘宁感慨说，有不少员工因为优衣库“几近严苛的要求”而中途放弃。为了训练员工学会微笑，优衣库设定了壹项“咬筷子”的练习：让壹名员工咬住筷子，用纸遮住眼睛，让其他员工体会，如果没有眼睛的微笑，单是嘴

13、做出微笑的形状，仍然无效。而要训练员工养成叠衣服的习惯，员工的衣柜会被定期检查，“如果连自己的更衣箱均没有办法整理得很好，很难想象于卖场当中能够很好地服务顾客。”朱伟说。即使有高强度的训练，中国人的内敛个性和粗放的服务理念仍是会阻碍服务质量。当店长或层长发现店员没有主动给顾客递购物篮，会立即指出，且且要求他和店长壹起工作三分钟。“见我的工作好吗？见我为顾客递送购物篮，见我的微笑好吗？这是壹个真正的微笑，这才是对顾客服务。每周五，总部会派专门的检查团队到每家门店检查商品陈列、购物环境、海报张贴等情况，且最终反馈给该店店长。潘宁也会时不时巡店，朱伟记得，于壹次周壹例会上，潘宁点名批评了南京西路店。

14、“我去店铺买衬衫，发现商品尺码不齐全。当我站于货架前翻动商品，员工却只顾着自己工作，没有和我打招呼，说早上好。于严格训练下，优衣库门店店员见到任何壹名顾客均要高喊“欢迎光临”，无论对方有无回应；只要顾客挑选了衣服，员工就必须立即取上购物篮，递到顾客手中。收银台壹般只启动壹到俩台机器，可是壹发现排队人数增多，立即会有店员小跑过来，再启动壹台收银机。雨天，店员仍会于印有“Uniqlo”的纸包装袋外再套壹个透明塑料袋，防止纸袋被淋湿壹切细到极致。“你要能够给顾客超越他们期待的东西，才能成为你忠实的粉丝。每壹天，你把顾客招呼好，让他满意，让他去购买壹件衣服，从每壹件衣服的销售中我们获取微薄的利润。从简

15、单重复的工作中积累财富，你才能得到回报。”潘宁用如是激励员工。感恩之心的培养亦是滴水成河。于优衣库，员工每次培训中的最后均会被获赠壹样礼物：壹张刻录了培训中欢笑和泪水的DVD，且最后壹天会集体观见。每次培训结束，每个人均会收到其他人赠予的壹张“感谢卡”（ThankYouCard）“你好，这几天的研修对我的帮助很大。”共同经历壹番严苛的训练，互帮互助从而累积友情，“每壹个人几乎均会哭。“服务行业非常非常辛苦，要让员工知道，哪怕壹点点事情，均要最大化地去感谢别人。朱伟时不时会和员工壹起搬货架：“这不是单纯地搬货架，而是向员工表达感激心情。”当员工耗费力气调整商品布局，或销量提升时，朱伟会于早会上当

16、众表扬：“因为你昨天的努力，商品卖得非常好，非常厉害。细小的坚持积淀了优衣库高品质的服务，而这被柳井正视为达成“世界第壹”的唯壹路径。“我们经常对员工壹张嘴就是世界第壹的标准。”潘宁说：“那么相应的服务就应该是最好的。4万元的秘密高品质的服务，是支撑优衣库中国4万元高平效的基础。“高平效是服装企业确保盈利的关键。”掌管Me&City品牌的周龙告诉本刊：“需要于产品开发和商品组合上下功夫，于店铺陈列和管理上全面发力，且且做好最后壹平米的销售。对于不够时尚、强调以基本款自由“百搭”的优衣库而言，实现高平效尤为不易没有令人眼前壹亮的新潮设计，意味着优衣库必须从其他方面下足功夫。于优衣库的门店内，人形

17、模特和海报上的模特，是和顾客沟通、最终说服顾客购买的重要“人物”。于这些模特身上，各种基本款服装通过行色各异的、巧妙的搭配，表现出触手可及的时尚感。这样的搭配方式甚至使日本产生了壹个新的词语Decoqlo，这个词语是将英语单词Decoration和Uniqlo各取壹半，意思是使用优衣库的基本服装作为凸显自己个性的服装搭配品。因而，壹旦发现某些商品不好卖，人形模特就会被悄悄换上这些装束，推动顾客购买。同时，店内的商品布局也会相应调整。当然，商品如果真的不受欢迎，当店员听到顾客提出“如果某些部分稍作修改地话会更好”或者“这件衣服见着不吸引人”，就会立即反馈给总部，该产品将停止生产。同样，壹线员工们

18、的建议也会促发畅销单品的诞生。于优衣库中国，去年秋天男式羊仔毛外套如期上市，门店员工发现上市壹周后，S号销售壹空，经过仔细观察，员工发现购买S号的均是女性顾客，反馈到总部后，很快，女式羊仔毛外套被迅速生产，搁上货架于快时尚界，这种迅速反馈显得尤为重要，季节更迭和时尚潮流导致服装需求变化疾速，对壹线员工的建议做出快速决断，往往能把握住转瞬即逝的商机。除此之外，恰逢其时的促销手段也是提高平效的有效方法。今年端午节前后，南京西路旗舰店中将近有壹半的商品均挂上了“限时特价”的红牌子，而降价商品中，有多款是当季推出的新品。于服装零售业，这是不按常理出牌的做法。壹般新品上架很少参和降价，只待快过季或盛大节

19、庆时才会有折扣，ZARA和H&M等快时尚品牌无不如此。久而久之，这种方式会让消费者怀有“原价虚高”的怀疑，以及“再等壹下就会降价”的预设心理，使得没于促销时期的门店生意冷清。而这种做法另壹个弊病于于，“降价太早，容易损失原本应得的利益，而如果太晚的话则导致库存，壹分钱也拿不到。”柳井正的思考是：“运营者需要判断什么是最好的降价时机？以此为起点，柳井正创造了壹种“限时特价”的新型促销方式：于某壹段时间内（3天或者壹周）将价格下调20元到50元不等。这种做法和超市的限时降价相似。如此壹来，既不会造成消费者对商品价格的刻板印象，反而有利于诱导犹豫不决的消费者下定决心购买。“如果通过限时特价让顾客购入

20、壹件衣服。这件衣服他们中意的话，或许会再次购入其他的颜色，或者向亲朋好友进行推荐。”柳井正如是总结“限时特价”的效果。主推限定商品也就成为优衣库员工每天的重要工作之壹。每壹个来店的顾客，均会被员工提醒说：“您好，这是我们当下的限定活动。”“可能成功概率只有1%，可是你说100次，会有1个人购买。众所周知，促销也是消化库存的重要手段。于以速度著称的服装零售业，库存关乎公司流动资金的充足度，稍有不慎，库存积压过多，会威胁公司生存。于优衣库，门店亦是库存管理的关键部门。每月月初，每家门店店长会依据上个月的销售情况，决定这个月每件单品的进货数量，“门店有营业额的预算，如果营业额是100元，门店库存数量

21、是200元，就有警报。”朱伟告诉环球企业家。眼下仍是炎炎夏季，但优衣库门店已经开始销售秋装（这是很多快时尚品牌常见的手法）。“如果当下仍均是夏天的商品，可能是库存不良的表现。”每当门店有滞销品时，店长便会向总部要求申请变价。“价格变更是向本部提案。今天提案，下午就能收到反馈，第二天就能够以变更后的价格进行销售。于壹向以决策链条漫长、观念保守的日本商界，半天的速度堪称“异类”。非典型日企尽管这俩年也是壹路波折，且注定未来壹直颠簸下去，但优衣库仍缔造了日本企业近年来罕见的成功。对日本商界来说，这是久违的荣誉。自上世纪80年代索尼们伴随日本经济的腾飞于全球商界崭露头角，此后鲜有真正具影响力的国际化日

22、本企业。“我自己亲身经历过日本经济泡沫破裂，”从优衣库日本门店成长为公司高管的潘宁说：“当时日本的研发能力、制造能力均非常强，没有得到很好发展，正因为思路上的封闭，只见重国内市场。”另壹方面，思路上的封闭和保守让壹些形式上实现跨国运营的企业吃尽苦头，2010年陷入质量危机的丰田汽车便是典型例证。从很大程度上说，迅销因为具备有别于传统日企的开放性，才有可能发展到今日的规模。这壹点，和公司创始人即灵魂人物柳井正紧密关联。“优衣库的很多东西均是从外界学来，这需要运营者有很开放的头脑。”潘宁说。今年毕业的大学生于应聘优衣库时，问潘宁是否需要学习日语，潘摆手否认：“你们把英文学好。”从明年3月起，优衣库

23、日本总部的公用语将变成英语，“我们和欧美企业是且肩的。潘宁本人对这种开放性深有体会。众所周知，尽管实现海外扩张，但日本企业于其他地区的负责人也常由日本人担任，且论资排辈的情况相当严重。但过去20多年和中国服装工厂的合作，让柳井正意识到，中国也有优秀的企业家。土生土长的北京人潘宁凭借于香港市场的壹举成功，迅速赢得柳井正信任。潘宁1995年4月进入优衣库，半年内被提升为店长，1999年来到广州负责生产管理事务所的建立，加入优衣库整10年时，被任命为大中华区总裁，统管大陆、香港和台湾市场。“他认为于中国肯定是中国人做得好，这种想法于日企中几乎没有。“他将自己定位于源于日本的国际企业，国际企业要发展好

24、壹定要有当地人才。作为“战后日本”壹代中壹名普通年轻人，柳井正为何能够形成这种非典型的思维方式？年轻时代的柳井正喜欢随性的生活。于早稻田大学浑浑噩噩度过四年，柳井正于日本本土零售超市吉之岛工作。半年后，学生气浓厚的柳井正对工作再提不起半点兴致，从而辞职，于东京游荡半年后，郁郁寡欢的柳井正回到家乡山口县，到父亲公司的男装店帮忙。柳井正发现，男装店的同事们毫无效率。于父亲的信任下，他包揽了采购、销售、财务等几乎所有工作，突然，柳井正从中体会到无限乐趣。“我壹直认为自己是壹个性格内向、不适合做生意的人，”柳井正说：“但壹段时间下来，意外发现我其实也很能干，那种最终把商品卖出去的成就感，能于壹瞬间让我

25、充满快乐。为了做好生意，柳井正开始海外考察之旅。他被初具规模的GAP、ESPRIT激起了好胜心，又从美国大学唱片店“HelpYourself”（自助服务）的形式吸取灵感。他隐约感觉到，当时年轻人们穿着的便宜的休闲服，其实暗藏巨大商机。直到后来，优衣库的供应链系统也是“师从”香港品牌佐丹奴。应该说，柳井正本身具有的开放姿态、擅于学习的能力早于创业初期，便根植优衣库的基因，延续至今。由开放而来的创新，继而成为优衣库定位成功之外的另壹个立身之本。柳井正不满足于简单、传统的成衣制造，而要将科技界的标新立异引入自己的企业。比如，早于本世纪初，优衣库就开始尝试于日本进行网上销售，电子商务热潮直至今日才全面

26、爆发；于中国市场，优衣库也领先其他的零售消费品品牌，于2009年4月于淘宝推出品牌旗舰店，这无疑帮助优衣库树立遍及全国的品牌知名度。此后，为了维护优衣库于全球的统壹形象，优衣库于官网平台上也开设了购物功能。除了销售渠道上的推陈，于更关乎竞争力的产品创新方面，优衣库也不乏代表作：具备保暖特殊科技的heattech、具有强吸汗功能的内衣这些均是目前门店里销售最佳的单品。当然，壹定程度上，正因为优衣库以基本款著称，于时尚创新方面无法同ZARA和H&M比拟，属于优衣库的独到创新才显得更为迫切。当本刊将“如何于传统服装公司保有不断创新”的问题抛给柳井正时，他的反应颇为机敏：“当今社会科技这么发达，有那么多好的技术，为什么这些技术不能用于衣服上？我们确实和传统零售业有不同之处，我们会不断地追求新的东西。依靠售卖服装这桩传统生意，于以消费电子及汽车工业鼎盛的日本，柳井正已蝉联俩年首富。个人财富积累到壹定程度，生性自由的柳井正反而减少了对财富的执念。今年3月，日本经历有史以来最严重的大地震后，他以个人名义捐助10亿日元，用于赈灾。对现阶段以“企业运营者”自居的柳井正，商业以外的荣誉更令他着迷。和此同时，他也壹直寻求生意本身的超越；“优衣库是壹个能让所有人均能穿上优质服装的新型企业。迅销希望成为改变服装、改变城市、改变世界的公司。