MBA营销案例分析分销案例台湾联强国际Word文件下载.docx
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3、联强的成功关键是什么？
联强高效的物流体系，。
联强自1990年开始，即投资6000多万在林口着手物流中心建设，并于1993年10月正式启用。
1996年，投资1亿元建设全机械自动化的东南亚第一套ASRS自动仓储分类系统的林口二仓，并于1998年初完工。
在1998年底，装设了一条BTO（BuildtoOrder，依订单生产）组装生产线，同时借鉴拉斯维加斯赌场的经验，架设了视频摄像监控系统，对商品出入库、输送带、存放高单价产品的货架等环节进行严密监控。
联强的物流车队也是完全自己经营管理，截止2001年，联强在台湾建立了2个现代化的物流中心，120辆货车的物流车队，一日四配（早上订货、下午送达）达到98.5％，每月运送货品超过20万箱的规模。
当然，联强物流配送的一个重要特点，就是无论客户订购的量的大小，哪怕是一块硬盘、一台显示器、一块主板，都保证按时送到。
由于与联强合作的经销商会越来越多，那么就算一家客户只买一个产品，但所有客户加起来，就会达到一定的量，而平衡掉整体的运送成本。
另外，联强依托本身强大的物流体系，将产品的售后服务争取过来，保证在最短时间内亲自到经销商处把消费者送修的机器取回，维修完毕后，再送回到经销商，等候消费者来取件，从而实现“今晚送修，后天取件”的维修服务策略，为经销商分担了压力。
联强的管理信息系统为物流提供效率保障的同时，也为经销商提供了较为完善和便捷的订货服务。
4、联强模式可以推广到国外吗？
可以推广到国外，但是相对难度较大，因为分销商的优势主要体现在客户资源和物流商，而客户资源的优势是通过服务、价格等有事来体现，推广国外则需要解决3个主要问题：
1、投资建立物流网络。
2、虽然联强拥有较大的销量和完善的管理体系说明对比其他分销商拥有价格优势，但是作为分销商如果推广国外，则需要获取生产厂商的代理经销权。
3、由于进入陌生的区域，作为分销商，还需要收集分析经销商的相关信息，了解相关需求建立信任也是相对长期和复杂的过程。
但是，联强做到了，据最新资料显示，其业务涵盖中国大陆、台湾、港澳、澳大利亚与泰国，并投资美国、加拿大、墨西哥及印度等地，营运据点遍布全球26个国家、141个城市。
2007年，联强国际集团亚太合并营收达52亿美元，泛联强通路集团全球总营收则为150亿美元。
5、联强可以发展成“亚马逊”模式吗？
亚马逊是网络上最早开始经营电子商务的公司之一，一开始只经营网络的书籍销售业务，现在则扩及了范围相当广的其他产品，包括了DVD、音乐光碟、电脑、软件、电视游戏、电子产品、衣服、家具等等。
也就是B2C业务模式。
联强自身拥有稳定的供应链，并且在自身的业务区域还拥有物流网络，而这就是电子消费品B2C的前提，但是要是想发展成亚马逊模式，还是需要解决以下几个问题：
1、建立电子商务信息平台，主要是客户关系管理系统、物流配送系统。
2、完善供应链系统，因外若想发展成亚马逊模式，仅仅以电子产品是远远不够的，还需要向其他的商品领域拓展，而这样就需要建立和投入诸如采购管理体系、供应商评价体系、合约管理体系和固定资产等一系列保障商品供应的管理体系和硬件设备。
事实上从2000年，联强开始通过一个叫做“Synnexe-City”的网站，把它的产品直接销售到最终消费者手里，但是时至今日十余年，此网站仅在台湾和香港两个地区运营，发展严重滞后。
其实回看当年联强做出Synnexe-City的决定还是非常明智和创新的，那时的当当网才刚刚建立，京东直到2004年才涉足电子商务，但是十多年的停滞而失去先机确实是值得思考的问题。
纠结原因，可能是Synnexe-City的思路模式向联强一样缺乏对于终端客户的服务能力以及对于战略定位没能敏锐捕捉到电子商务平台未来的强大。
现在的联强至少丧失了成为“大陆亚马逊”的机会，其亚太区销售额为京东1/4，全球业务则是京东的1/2，计算机也处于小型化和移动化，或许目前的联强发展“亚马逊”选择自己地盘中的印度和泰国会有涅槃的机会。
经过30年的计划和酝酿，2005年7月，全球第三大电子产品经销商联强在上海的全自动物流中心胜利竣工，这也是它在中国大陆的第一站。
在过去的20年中，联强从一个台湾的专营电子产品零部件的地产品经销商转变成为一个全球性的凝合信息和沟通的物流管理集团。
在台北总部，指导公司成长的联强的CEOEvans杜（杜书伍）仔细考虑着公司在国外、不相关产业以及其他商业形式（如网上营销）中的未来的扩张机会。
在追求这些增长机会的过程中，他已经寻找到了一种市场扩张和资本投入之间的平衡，这种平衡他在过去的20年里一直认真地坚持着。
一、联强的公司历史
联强是作为神达集团的一个分部于1975年成立的，神达（Mitac）集团是与宏碁齐名的台湾个人电脑的两大市场占有者。
这个分部主要为复制IBM个人电脑的台湾制造商分销电脑零部件。
它还从事一小部分来自像研究组织这类的组织客户的业务。
由于PC行业的迅猛发展，这个分部发展得非常迅速，并且成为如运行系统、磁盘驱动器、芯片套、打印机、监视器等软件和硬件卖主的代表。
最终，它的产品线延伸至消费电子产品，它的顾客也覆盖了服务个人终端用户的零售企业。
在1985年，这个分部已经足够大了，便作为一个有自己身份（MicroElectronicCorp.）的独立公司从神达集团分离出来（列表1给出了神达集团的组织结构）。
当时，这个分部的年收入只有500，000，000新台币（相当于20，000，000美元）。
这家刚起步的公司只有从母公司带来的20个员工，办公室也还没有台北市的一个标准套间大。
MicroElectronic（微电子公司）的第一任董事长就是Evans杜，他毕业于国立东大学，这是一所台湾顶级的工程学校，每年都会为高科技企业输送大批的技术人员和企业家，毕业后Evans杜加入了神达公司。
与他的在研发和生产部门追求技术职业生涯的同辈们不同，Evans杜是以作为顾客代表开始他的职业生涯并且后来成为一个管理人员。
在他29岁时他就作为管理副总裁升至神达公司的第三级管理层。
台湾信息产业的迅速发展为MicroElectronic的发展提供了肥沃的土壤。
Evans杜+强烈地想要为这家新公司寻找到一块利基市场，并把它定位在了连接卖主和顾客之间的“高科技产品的桥梁”。
他并不打算用和其他的经销商一样的方式来经营公司，这些经销商对于他们经销的产品增添的价值很少。
他把公司建立于两大支柱之上，一个是用电子方式填订单的高级管理信息系统（MIS），另一个是在电子产品经销领域中少见的企业识别系统。
（列表2给出了公司的商标和它所代表的运营原则）。
Evans杜的管理风格很好地反应在他的外表上。
他每天上班总是穿深色套装加白衬衫，戴明亮颜色的领带，头发修剪得很整齐，胡子刮得很干净。
他的办公室总是像刚被清洁人员打扫过一样干净整洁。
他为这家年轻的公司建立了一套行为导向奖励系统，为公司灌输勤奋工作的文化。
他对公司运营的几乎每个方面的细节都给予不留情面的关注，甚至到他与销售人员的周会和月会中的所用的幻灯片的格式。
MicroElectronic的业务很快迅速发展起来了，机乎每个月、每个季度、每年都会打破销售记录。
好的销售数字帮助公司吸引了更多的上游卖者，与下游顾客相比，正是这些上游卖者进一步增加了公司的实力。
管理双位数的增长率和不能满足的资本需求成了对Evans杜最大的挑战。
这个时期，公司以固定不变的模式雇佣员工和寻找更大的办公空间。
不久MicroElectronic就大胆走出台北市，开始在台湾中部和南部建立分支机构。
1988年，MicroElectronic合并成立一家新的公司，名叫联强技术国际公司（SynnexTechnologyInternationalCorporation），这意味着它的业务的界限已经超过了台湾岛。
1993年，Synnex在台北附近建立了一个全自动的仓库设施，这是公司历史上最大的资本投资。
除了产品分销之外，它还成立了卡车队把台北地区的运货时间缩短至半天之内，并且开始为一些消费电子品提供售后服务。
联强开始成为一个全套物流管理公司，业务范围涉及存货控制、销售、分送、运输和售后服务。
1995年，它成为台湾证券交易所第一个（也是唯一的一个）上市的分销公司。
第二年其股票价格增长了超过152.33%，在所有的362家企业中是涨幅最大的。
（列表4是联强公司1995年到2005年的财务报告）。
1997年，联强通过收购香港的一家分销公司开始了它的海外扩张，它把这家香港公司作为进军中国大陆的跳板。
第二年又建立了覆盖新西兰的澳大利亚分公司，1999年收购了一家泰国的当地的经销商。
除了这些公司自有的分公司之外，联强还持有美国、印度和其他国家的一些经销公司的普通股。
联强的经营业务主要集中在三个领域——产品（集散和保养），渠道（销售和分销）和物流（库存和运输）。
他有250个品牌，包括四类商品中的7000多个品类。
这四类分别是集成电路配件，信息产品，通讯设备和大众电子产品。
他的市场覆盖了24个国家和140个城市，从制造商（例如：
PC机的制造商），机构组织（例如，实验室）到零售店（例如全国连锁店和专卖店）共有25000个客户。
仅2006年，联强就完成了1，000，000个订单和6，400，000次货物的送递。
（见列表6联强的业务结构）
2007年，联强的总营业额超过1710亿新台币（大约60亿美元），其中大约有70%来自于海外市场。
联强可以说是世界上第三大电子产品分销商，它的成功让不同的业者都感到羡慕。
《商业周刊》又一次把联强归于信息技术行业世界100强之列，同时，国际品牌集团将其定位于台湾十大最有价值的世界品牌之一。
（见列表7联强过去几年的重大事件）
《商业周刊》认为台湾是世界范围内高科技产品的市场领导者（72%笔记本电脑，70%集成电路铸造服务，68%的液晶显示器，33%服务器，34%的数码相机和79%个人数字助手系统）。
台湾的技术影响力赢得了岛上的“硅谷”的称号。
信息行业的迅速发展吸引了许多高科技企业涌入台湾。
由于对当地的环境不熟悉，大多数信息技术的供应商都选择当地的一些规模较小能力较弱的公司，并授权其来分销产品。
信息技术产品市场可以分为三类。
第一类是大量的台湾制造商，他们作为次承包商向西方公司提供小的电子配件，如桌面、笔记本，数码相机等。
第二类是成千上万的零售商，他们主要是将计算机的外围设备和大众消费的电子产品（如打印机，扫描机，监控器，手机，录音机等）直接销售给最终消费者。
第三类是较少的组织结构客户，主要是政府的附属试验组织，他们主要是出于非盈利目的而购买某种系统性的产品（服务器，工作站或者检测器）。
在台湾高科技行业的分销业务比较容易启动。
所需要的只是一间办公室，几个销售人员，一根电话线，也许还需要一辆卡车。
最大的挑战是确保拥有分销权。
其中的运作只是最基础的，而且所需要的资本保证也不多。
许多分销商只经营单一的产品，因而跟卖方的讨价还价能力非常弱。
一般这种分销业务都是家族式，分销权利可能在任何时间毫无预警的就失去了。
大多数分销商不能为他们经营的产品增加任何价值。
他们经营范围也因案子而异。
一些仅仅是从客户那获得订单后交给他的卖方。
还有一些可能还包括更宽一点的功能，例如库存，广告，促销，运输以及售前和售后服务。
尤其是当一个制造商签署了很多代理商去分销同样的产品的时候，分销商经常采用通过提供数量折扣吸引大客户的业务模式。
而通常小客户就被忽略了，因为他们的业务额不足以抵消他们的服务成本。
信息技术产品的制造商可以分成三类。
第一类，几个著名的计算机零件供应商（软件或硬件），例如英特尔和微软。
他们与当地分销商的关系不断改善。
最初，他们非常依赖于当地的经销商来服务当地市场。
而后，他们在台湾建立了自己的分公司提供技术支持。
随着市场的逐渐成熟和稳定，一些地区甚至增加了销售队伍从其分销商那接管了直接账户（如有较高业务额的客户）。
这样的有名气的卖方通常具有较强的讨价还价能力并对分销关系的规则进行制定。
他们在台湾有不止一家代理商，虽然大多数代理商是不容许经营竞争对手的产品的（如英特尔的分销商是不允许经营由AMD生产的CPUs）。
第二类是直接面对最终消费者的制造商，这类经销商数目更多一点，他们主要是销售计算机配件和大众电子产品。
例如，仅在打印机这个领域，就有近10个供应商在这个市场上竞争，包括：
惠普、爱普生、NEC、佳能、Oki、利盟、柯达、兄弟，三星和松下。
在这个品类下的另一种商品就是手机（供应商从诺基亚，三星、索尼爱立信、摩托罗拉到LG等）。
这些制造商通常通过多级渠道来销售其产品，同时通过大众媒体用高利润的广告来配合。
第三类是以解决各种信息技术问题为初衷而成立的公司。
他们的产品可以销售给个性化的终端使用者（如，黑莓），或者销售给组织型的消费者（如环球商务通）。
其中一些能够不断地生产出更好的产品（如希捷硬盘驱动器），也有一些从其最初的成功中衰退了（如集成显卡的ChipandTechnology公司）。
这样的供应商的分销权利更有保障，但是也同样面临着较大的挑战，那就是识别出该产品是否真的具有市场潜力。
在他们初战告捷后，他们会进一步增强自身的市场能力，这些公司会通过增加更多的经销商或者建立自己的销售队伍来扩大他们的分销网络（就跟著名的大公司一样）。
在高科技行业，制造商常常认为分销问题在于弄巧成拙。
开始的时候，大多高科技公司在研发方面的努力要高于在分销方面的。
他们缺乏削减分销成本的意识，因为潜在的利益积累只占他们丰厚利润的一小部分。
更进一步说就是分销商加到高科技产品中微薄的利润很难吸引高素质的研发人员。
在二十世纪九十年代初期，有几种趋势改变了高科技产品的渠道结构。
台湾较高的人力成本促使大量的制造商都迁至中国大陆，这导致了计算机零部件市场规模的大幅度削减。
零售行业的并购也促进了连锁店的发展，这些连锁店都有能力直接面对最终消费者，同时也有能力直接跟制造商交易。
快速创新大大地缩短了新产品的生命周期，而大量的过时产品也成为行业中的重大问题。
最近，激烈的市场竞争导致零售价格的快速下降，这就要求分销商要向其上游的卖方索取补偿，或者退还下游的客户，从而补偿未售出的存货带来的损失。
1985年联强（后来称为微电子）从神达分立出来，一经分离，它与台湾其他电子产品的分销商就没有什么不同了，只是其经营规模要比大多数的分销商大。
它的利润来源主要是销售给PC机制造商的零部件，以及之后的销售给组织机构客户的一些系统产品。
二十世纪八十年代，联强建立了它第一个向零售商分销电脑周边产品的分支机构，经营的主要是像爱普生打印机和NEC监控器这样的产品。
电脑周边产品分销网络的的扩张（并延伸为像手机和数码相机这样的一些大众电子产品），减少了公司对电脑零部件的依赖程度。
这是对迁至中国大陆的PC机制造者的一个合适的回应，同时繁荣了台湾的大众电子产品市场。
创新实践
作为大众电子产品的分销领域的新进入者，联强在台湾采用了三种创新的实践。
扩大客户群台湾的零售业非常分散，其特点就是上千家街边电子产品零售店都属于个体业者。
其中大多数都是小店面，这些店面不知道从哪出现，同时也可能毫无预警地消失。
当与批量经营的大店铺竞争时，联强热衷于进行被他人忽略的小批量交易。
这种做法是不符合行业的业务常规的，因为通常小客户创造的利润是不足以抵消服务成本的。
没有批量销售在台湾扩大销售批量是大众电子产品的分销准则。
一方面，零售商可以利用大批量来降低价格。
另一方面，大批量还可以帮助分销商降低送货频率并降低服务成本。
更重要的是，大批量销售提高了存货水平，这将迫使零售商积极地销售产品，从而增加市场份额。
但是令其竞争对手和其客户惊讶的是，联强拒绝大批量订单，尽管这个量可以达到与一家店铺捆绑的程度了。
相反，它通过增加送货频率来满足店铺超出预期的营业额。
不对未售出库存进行补偿通过增加批量销售提高库存水平，分销商是将其风险转嫁给他的客户。
在信息技术行业中，这个风险尤其高，因为这个行业中新产品降价特别快特别勤。
既然如此大多数制造商都允许分销商补偿零售商因零售市场上价格变化带来未售出产品的价值损失。
面对来自于下游客户（甚至一些上游的卖方）的强烈反对，尽管市场价格降低幅度特别大，联强也决定放弃这种方式并拒绝补偿零售商因未售出产品带来的损失。
这三种实践操作不是约定俗称的惯例，也不是凭经验获得的。
如处理小客户时，联强相对于只针对大客户的竞争对手就会有成本上的劣势。
对大多数分销商来说，联强拒绝接受客户的大订单，反而选择增加送货频率这一举动非常不可思议（如果它不是疯了的话）。
在当下这个新产品生命周期特别短和零售价格下跌迅速的行业环境下，联强拒绝为销售不出去库存产品提供价格补偿的做法也是不可行的。
这三种创新的尝试的背后透露出杜的宏伟蓝图，他相信可以改变台湾电子产品的分销模式。
优点：
A由于消费者群体已经扩展到涵盖小客户，平均订货数目也越来越小，因此联强缩小销售批量的损失缩小了不少。
B小批量加之高送货率，联强集中控制货物清单，从而减少一家店缺货而另一件店有存货未售出的情况出现。
C小批量的另一个优点是降低了坏账的风险。
因为零售商不再负担存货，那联强就无须补偿他们因价格变动带来的存货的损失。
D同样，这也减少了所有经销商在核实未售出的存货时都有过的噩梦般的经历，主要是因为他们的客户（甚至是他们自己的销售代表）可能故意提供虚假的数据。
成功转型
把这三种创新的实践联系起来看，联强将大大提高其分销链的效率。
然而，与关注大客户和采用大批量方式的竞争对手相比，以高送货频率接纳小订单可能会让联强在成本方面处于劣势。
在采用这三种创新的实践方式改变电子产品分销模式时，联强有非常严重的成本问题，它必须确保其业务利润。
Evans杜说：
“我们满足所有的订单，即使这些订单只包含低价的商品。
因为小客户不能大量订购，他们的业务量总是很小，特别是当一份订单只有一种商品时。
满足这样的订单会使我们赔钱。
”
小零售商倾向于低量订购，他们店里的商品种类范围很广。
这就意味着联强需要通过在一次出货中捆绑多种商品来促进服务这类客户的效率。
即使每种商品的数量很小，但总的订单数量是可观的。
“我们需要运输更多的商品”，Evans杜继续说，“如果小客户进行多商品订货，总的销售量会变的很大，尽管他们对于每一种商品只定一个很小的数量。
为了达到这个目标，联强跟更多的卖者签约，并把自己定位为一个服务于小客户的一站式的分销商。
xx年，它的上游卖主的数量从xxx增长到了xxx；
商品数量从xxxx增长到了xxxx。
它特别注重高零售价和快速周转的商品（如手机）。
2007年，平均订货额为大约100，000新台币（大约合3000美元），每次出货的商品平均量为xx。
它还需要为上千的街边店铺服务，这些店铺每次只定联强运送的超过7000多种的商品中的一部分，数量也不多。
为了确保订货内容的准确性和降低处理订货的成本，联强投资了一项引进办公自动化的计划。
它安装了一套在其他经销商企业里无法想象的内部管理信息系统。
通常，只需要五分钟就可以填好一份订单，被订商品将会在30分钟内准备好出货。
为零售企业运输信息技术产品是一门大学问。
许多产品都是精密的电子产品，需要极大的关注保护它们以防损坏。
对这些高价值的商品处理不慎的话就使所有的当事人的成本增加。
尽管大多数经销商拥有卡车，它们也依赖于其它运输公司的远送服务。
为了施加对运输过程的严格控制，联强建立了一个数以百计的卡车队。
这样的一个内部卡车营运系统每年处理上百万的货物运输（约占总出货的97%），但是运输错误却被控制在2%以下（这些错误主要产生于顾客提供了错误的业务时间或者错误的地址）。
这个分销业务中一个重要部分就是处理存货的（各项任务如拆包、再包装、分类、装运等）物流中心。
在20世纪90年代初，Evans杜在联强的股东当中推进建立一个物流中心的想法并最终获得了通过。
这个全自动的仓储设施是该公司历史上一笔独一无二的最大的投资。
1993年它变成了全自动的并在1998年和2000两次得到扩大。
建立这个物流中心是一个形成联强核心能力的试错过程。
后来在中台湾和像澳大利亚、中国大陆和泰国的外国市场也复制了相似的设施。
联强不再是一个电子产品的经销商，而是变成了一个提供广泛分送服务的物流管理公司，这些分送服务建立在一个高级的管理信息系统、一个内部的卡车营运系统和一个仓储设施网络之上。
它在设定运营基准时用“半日”作为时间计划单位。
举例子说，所有的订单必须在两个半日内送到（比如，早晨下的订单必须在下午送到；
下午下的订单必须在次日早上送到）。
只在台湾，联强每日就会处理并且运送6000个订单。
服务差异化
质量保证和售后服务的可靠性对高科技产品的成功都是很关键的。
大多数生产者必须花费很大的成本去实现它们的质量承诺，有很大的困难去满足终端消费者的期望（例如：
缩短等待时间）。
在台湾，电子产品的分销商对它们持有的产品的质量荣誉不持有股份，但是要非常不情愿的为他们的供应商提供售后服务。
他们总是会遇到这样的情况，即提供维修保养服务是作为一个成本流，而不是收入来源。
结果证明，联强从他的供应商那里接管服务功能，是一个非常正确的决策。
它的物流中心拥有所有提供维修和保养服务的必要的能力（例如：
空间和人员），，它的管理信息系统能够跟踪所有维修项目，它的国内货运业务能够准时提供接货和送货这样的项目。
更重要的是，联强可以通过完成这些服务任务，以有限的成本增加来拥有一项新的收入来源。
尽管售后服务并非对所有经营同样产品的分销商都是一个有利可图的经营项目。
联强使这些分销服务成为自己的一个差异化优势。
1997年初，联强把贴有送货和在初始的保质期基础上增加一年的质量保证的服务标签贴在了产品上。
这项实践获得了经销商和终端消费者的认同。
在市场上出现的联强产品和由联强公司提供的配送服务与竞争对手提供的服务不再同质化。
这样的一个差异化能够使联强吸引终端消费者，并且增强在面对面的下游经销商和上游供应商之间的地位。
运用他的先进的物流系统，联强可以从一个零售分销商那里接手一个坏了的产品，运送它到维修保养中心维护，并且在两天内把它返回店里。
联强很快发现，很多产品仅仅需要三十分钟去修理，消费者这两天左右的等待时间确实是不必要的。
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