宝洁战略规划报告Word格式文档下载.docx
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个人清洁用品：
舒肤佳、激爽等
口腔护理用品：
佳洁士等
妇女保健用品：
护舒宝等
婴儿护理用品：
帮宝适等
织物家居护理用品：
碧浪、汰渍等
食品：
品客等
二、宝洁公司总体环境分析
（一）宏观环境分析
1.经济环境分析
随着经济全球化的发展以及人民消费水平的迅速提高，导致对日化市场需求巨大，这就给宝洁产品创造了一个良好的市场环境，尤其是在中国，近20年来，我国化妆品年销售额以年均23.8%的速度迅猛增长。
但同时也要看到中国物流不尽如人意，一些地方交通不是很便利，产品运输不能达到尽善尽美。
信息化还不是十分普遍，原材料价格的上升，以及金融危机对日化产业的影响，同样对宝洁的发展造成了阻碍。
2.技术环境分析
追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了宝洁公司进行技术创新，这些创新既能提高利润，也能增加销售收入。
3.社会文化分析
由于人们的环保意识加强，以及节约能源等原因影响，保洁也需要注重这些方面的产品的生产，使用可再生资源，研究可以再次回收利用的产品。
由于人民生活水平的提高，日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变，人们的普遍消费将不再太过看重产品的价格，而更加重视产品的质量以及效果。
4.政治法律环境分析
在我国，由于社会主义市场经济的发展，人民的生活水平大大的提高了，同时也为为日化行业带来商机以及广大的市场。
“十二五”规划提出发展包括日化在内的轻工业，这对于宝洁来说是遇到了其发展的黄金时期。
而从2006年4月1日期取消了护肤护发用品的消费税，高档护肤品的消费税率从8%上调至30%；
则使保洁的产品价格上拥有更大的弹性，促进其产品的消费，整体来说，这个政策对宝洁来说是有利的。
5.自然因素分析
宝洁公司进军中国的80年代，正是中国改革开放的初期，广州作为广东省的省会及中心，依靠其位处珠江口的天然地理优势，成为宝洁选址的绝佳位置。
广州紧挨中国最大的经济特区——深圳，并且与香港，澳门也有着紧密的联系。
广州同时也是京广铁路的终点，连接着中国最大地铁路枢纽——郑州。
方便将公司生产的产品通过京广线，陇海线，包成线等铁路干线快速运往全国各地，缩减了产品的销售周期，为各地货物的及时补给提供了保障。
（二）宝洁行业环境分析
一、潜在进入者分析
1、可能进入者和进入方式
（1）、外资本纷纷介入。
一些多元化经营的企业将目光投向日化行业:
酒业巨头五粮液进军日化,推出“丝姿”品牌；
娃哈哈集团试水儿童化妆品等；
健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品；
制药企业以其专业背景进入日化行业尤为引人注目。
（2）、多有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌,如九鑫集团打造的“螨婷”品牌。
（3）、一些日化行业的从业人员，有了一定的资金和网络后，渴望拥有自己的品牌。
（4）、部分技术发明人或专利持有者，着手组建自己的工厂。
主要的进入方式有：
有实力的企业投资开发新的产品，打造新的品牌；
部分企业强强联合，共同开发新品牌；
资金较弱的企业或个人定牌生产（OEM）。
2、进入障碍
（1）、规模经济
因日化产品的生产工艺和设备相对简单，又加上日化行业竞争加剧，大量专业OEM厂家的出现大大降低了日化行业的最小有效规模，也为潜在进入者降低了门槛。
（2）、差异化
对新进入者而言，差异化包含两层含意：
首先是产品差异化,在日化产品同质化日益明显的今天，差异化将是新进入者手中的一柄利器;
其次是品牌差异化,消费者日益成熟的品牌意识则成为新进入者的一大障碍。
（3）、资金需求
日化行业一向因进入资金需求较低而使大量的外行业者进入。
众多的OEM专业厂家的出现导致只要有几十万元甚至几万元就可拥有自己的品牌。
（4）、获得分销渠道
对于多数潜在进入者来说，对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分销渠道。
由于分销能力的限制及对风险的厌恶，分销商往往不愿意经销新的厂家的产品，新进入者必须花大力气建设新的销售网络，而这就会降低其利润水平。
目前，三四级市场的渠道获取相对容易，但网点质量较差；
一二级市场的大中型卖场的入场难度较大，且各种费用居高不下，新进入者没有一定的实力或特殊的产品功效，则很难立足.
5）、转换成本
所谓转换成本就是购买者将一个供应商的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本，主要包括雇员再培训的成本、购置新设备的成本以及检测费用等，甚至包括中间关系的处理成本。
整体上讲，洗化行业的转换成本较低，有利于潜在进入者进入。
（6）、有关法律和政策的限制
以前国家对特殊用途产品的审批较为严格，一般用途的洗化产品的法规限制较为宽松，自SDA更名为SFDA,化妆品被纳入药品管理范畴,新安全法规的出台将对良莠不齐的日化市场来一次大清理,许多中小日化企业被淘汰出局。
（7）、障碍的其它来源
专利和专有技术,首创品牌的优势,学习曲线效应等。
二、供应商分析
1、供方主要通过提高价格和降低产品或服务的质量来影响下游企业。
其影响力的大小主要体现在下游企业转换供应商的成本高低，供应商的分散程度大小。
2、宝洁所购进原材料使用率很高
3、宝洁在追求环保的同时，也大大节省了原材料与运营成本
4联发模式让宝洁的供应商参与到公司的研发中受益
三、买方分析
顾客-零售商的讨价还价能力取决于以下几个因素：
1
、零售商的规模大小，洗化产品销售总量的多少
2
、转换成本的高低，是否容易找到替代品
3、
产品的差异化程度
4
、对厂家各类信息的掌握情况。
5、
沃尔玛等零售商规模大，分销商受遏制，但零售量却占宝洁销售总量份额大
6、
日化行业竞争激烈，替代品多
；
7、
购买者掌握充分的市场信息。
8、
购买者砍价能力提升
四、替代品分析
产品种类
1、美容美发
宝洁品牌：
海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣、伊卡璐、SK-II、封面女郎、玉兰油、伊奈美
舒肤佳、激爽
替代品品牌：
舒蕾、夏士莲、风影、飘影、好迪、拉芳、雅倩、丹芭碧
安利、雅芳、玫林凯，小护士、美宝莲、彩诗、美加净、
索芙特、强生、纳爱斯、六神、姿采
2、家庭健康用品
帮宝适、护舒宝、佳洁士
舒婷、七度空间、高露洁、中华、田七
3、居家商用品
碧浪、汰渍
立白、奇强、雕牌、奥妙
4、食品
品客薯片
乐事薯片
5、吉列系列
吉列（剃须产品）、金霸王（电池产品）、博朗、
锋速3
雷速、南孚电池
五、产业内部竞争分析
宝洁、强生、联合利华、隆力奇、上海家化
宝洁竞争对手分析
在日用消费品行业中，宝洁与联合利华联合占据中国市场绝大半壁江山。
它们一个是品牌治理专家，一个是产品行销专家。
在中国市场上，它们提供互为竞争的日用消费品并且都获得了成功，在此我小组就对宝洁和联合利华进行竞争分析
一、宝洁和联合利华进入中国市场的历史进程
宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。
1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。
宝洁大中华区总部位于广州，据统计，目前宝洁是中国最大的日用消费品公司，年销售额超过二十亿美元。
在中国地区的销售量和销售额分别位居宝洁全球市场中的第二位和第三位。
比较而言，联合利华进入中国市场的时间更早，进程更曲折。
早在1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂，可以说是最早进入中国市场的外资企业之一。
1986年，联合利华开始全面的进入中国市场，先后建立起10多家合资企业，销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺等近20个品牌。
2004，联合利华开始启用新的公司标识，“有家，就有联合利华”的理念被“让您的生活更具活力”的新理念取而代之。
二、分析比较宝洁和联合利华的营销策略
1、产品策略
宝洁和联合利华在各个方面都有着激烈的竞争。
以洗发护发产品为例，宝洁先后推出了“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”三个品牌。
在市场上分别以“去头屑专家”、“头发柔顺专家”以及“头发营养专家”的形象出现。
除此之外，1996年，宝洁还推出了伊卡璐草本精华产品系列，诉求点定位为充分利用可再生自然资源，不含任何化学成分，却能被微生物分解。
区别其他化学产品，伊卡璐填补了宝洁公司洗发护发领域缺乏植物产品的空白。
2002年，针对于中高端消费市场，宝洁公司联合国际闻名的美发沙龙品牌沙宣推出了“沙宣”品牌。
而
联合利华继推出力士、夏士莲的洗护组合后，近年，联合利华又强势推出专业去屑品牌清扬。
旨在弥补、提升其在去屑市场竞争中的不足。
对宝洁旗下的海飞丝形成不小的冲击。
事实上，从功能上看，宝洁和联合利华产品基本一致；
但是二者选择了截然不同的品牌营销战略。
宝洁公司选择的是多品牌战略，联合利华则选择单一品牌战略。
多品牌战略的实施有两个特点：
一是不同的品牌针对不同的目标市场。
二是品牌的经营具有相对的独立性。
在宝洁内部，飘柔、潘婷和海飞丝传递给消费者不同的功效诉求，分属于不同的品牌经理管辖，他们之间相互独立、相互竞争。
实施多品牌战略可以最大限度地占有市场，对消费者实施交叉覆盖，且降低企业经营的风险，即使一个品牌失败，对其它的品牌也没有多大的影响。
单一品牌战略是相对于多品牌战略而言的，它是指企业所生产的所有产品都同时使用一个品牌的情形。
例如联合利华旗下的力士品牌和夏士莲品牌，其产品包括洗发护发系列、美肤沐浴系列以及香皂系列。
采用单一品牌战略的好处是：
一是所有产品共用一个品牌，可以大大节省传播费用，对一个品牌的宣传同时可以惠及所有产品；
二是假如品牌已经具有一定的市场地位，新产品的推出无需过多宣传便会得到消费者的信任；
三是众多产品一同出现在货架上，可以彰显品牌形象。
当然，采用单一品牌战略也有其明显不足之处，即品牌下某一产品出现问题，极有可能产生连锁反应累及其他。
2、价格策略
宝洁公司在中国市场的价格策略包括两个阶段。
第一阶段是1990年之前，这段时间是宝洁的黄金时期，很高的品牌溢价能力使的宝洁独家雄踞高端市场，所以有条件采用市场撇脂的价格策略。
但是从进入90年中期开始，众多本土中小企业的进攻使得宝洁不得不采取低价策略。
这就是宝洁公司价格策略的第二阶段。
而联合利华自进入中国市场开始，竟将低价战略作为其在中国市场胜算的最佳策略。
为了降低成本，联合利华开始了以降低成本为目标的业务调整和收缩。
中国日用消费品市场的一个显著特征就是消费者对价格的敏感度非常的高。
当面对低价格时候，品牌的吸引力便会大大衰减，价格优势有时甚至对消费者购买决策起到决定性作用。
3、渠道策略
在宝洁和联合利华进入中国市场的开始阶段有不约而同的选择了传统的分销方式，即借助分销商完成全国的网络覆盖。
这种模式下，分销商承担了所有零售终端的供货，所以哪种产品的利润高，分销商就会卖力推广那家的产品。
鉴于这种情况，宝洁和联合利华先后进行了渠道变革。
宝洁一改此前经由分销商想零售商供货的方式，逐渐开始向重点零售上直接供货。
打破了华南、华北、华东、西部四个销售区域的运作模式，改为分销商渠道，批发渠道，主要零售渠道和大型连锁渠道以及沃尔玛渠道。
联合利华一改原有的渠道格局，将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来，作为直供客户和主要客户，由联合利华直接负责供货。
其余的客户全部归类到传统通路，仍然由分销商负责供货。
与此同时，联合利华分销商体系进行了调整，将分销商数量从原来的600多家精简成现在的400多家，这些分销商分担的业务量还和原来差不多，但是他们更加稳定且富有竞争力。
4、促销策略
宝洁促销策略最明显的特点是一种产品承诺一个诉求点。
比如，宝洁推出的几种洗发水，海飞丝的功效诉求是“去头屑”，潘婷是“健康头发”，飘柔是“柔顺”，沙宣是“高品质”。
其实海飞丝与飘柔的配方和实际功效非常相近，但是广告中做了不同的功效诉求。
另一个特点是在纸、杂志、电视、电台等主要媒体投入大量的广告费用，采取持续的广告攻势对消费者产生持续的影响。
这种持续的广告攻势不仅仅是推销产品，更是向公众传递宝洁的营销概念。
联合利华更侧重从产品生命周期角度来学者差异化促销方式。
在新产品上市时，通常都会投入大量的人力物力进行地毯式广告攻势。
在很短的时间内，将新产品的诉求功效传递给消费者，吸引消费者购买并在消费者中形成传播效应。
到了产品的成熟期，联合利华往往会采取营销组合的促销方式，利用旗下知名品牌之间的合作，较好的达到促销目标。
三、宝洁公司战略指导思想与目标定位
宝洁公司一直奉行“生产和提供世界一流的产品和服务，以美化消费者的生活”为公司宗旨，崇尚消费者至上原则。
宝洁将自己的品牌定位为“以高取胜”，产品一向以高价位、高品质著称，P&
G（宝洁）公司的一个高级顾问曾这样说道：
“P&
G永远不甘于屈居世界第二品牌的地位，我们的目标是争取第一。
”宝洁公司进入中国市场以来也根据战略指导思想始终不渝的坚守自身的市场定位。
战略指导思想：
战略指导思想是指导战略制订和执行的基本思想。
宝洁公司针对自身原则和使命在以下几个方面制定了战略指导思想：
1.市场导向，需求驱动，尽力满足社会需求。
如今中国经济飞速增长，国民生活水平也在逐步提升，消费观念也在转型，本身中国就具有巨大的人口优势也就是巨大的消费市场，宝洁公司根据中国市场行情，将最受欢迎的产品引入中国市场进行进驻开拓，以顾客趋势和市场导向为主，实现自主经营，自负盈亏，千方百计满足市场需求，努力提高市场占有率。
用户的任何需求只要是合法的都有可能成为企业的营销机会，时刻关注顾客需求，即时调整产品的生产以适应消费者的需求是企业从激烈的市场竞争中存活的王道，因为产品能不能得到认可是由用户决定的。
2.依靠品种、质量、成本取胜。
宝洁公司技术研发机构庞大，开放式创新，通过外部联发，对技术开发投入大量资金，生产适合中国市场的产品，重要的是它还拥有重要的核心技术，要进一步打开中国市场的就需要努力提高产品的技术含量和附加值，保证和提高产品质量，降低成本。
3.实现系统整体优化。
由于企业是一个由各个方面有机结合而成的复杂系统，因此要对企业生产经营的诸要素进行优化组合与合理配置，实现系统整体优化，协调和平衡各个局部与局部之间、局部与整体之间相互适应关系，尽力提高企业经济效益。
宝洁公司对内部组织结构进行了调整，简化了各部门的职能，去除冗杂部分。
4.善于竞争，优胜劣汰。
中国市场广大，因为很多强劲有力的龙头企业也瞄准了这块未开拓的市场资源，例如同类型的联合利华等。
这就要求宝洁要进入市场竞争体系，适应优胜劣汰的激烈竞争，充分调动和运用自己的各种资源，在竞争中求得生存与发展。
5.长远观点，放眼未来。
保护环境，可持续发展已成为经济发展潮流，尤其中国政府方面更是出台了相关的政策，所以制订和实施企业战略都必须具有长远观点，宝洁要将社会的长远发展也列入战略目标之一，勇于承担社会责任。
切忌急功近利。
不断改造内涵，加大技术改造力度，增强企业后劲。
6.以人为本，依靠全体职工。
宝洁要坚持建立以人为中心的管理，真正体现尊重人、理解人和关心人，充分依靠和调动全体职工的积极性，去实现企业的战略目标。
制定企业的战略目标应根据企业的使命，在分析企业的内部和外部环境的基础上进行。
根据上述分析，宝洁以指导思想为轴心在多个不同方面制定了不同的战略目标。
总战略目标：
在宝洁，我们着眼于显著的改善，以产生最有意义的影响。
我们的承诺源于公司的宗旨，价值和原则。
可持续发展植根于此，在系统性的，着眼于长远的努力方式中发扬光大。
战略目标一：
产品
开发可持续创新产品，减少对环境的影响，满足消费者的需求。
目标：
开发并销售“可持续创新产品”，累计销售额至少达到500亿美元。
可持续创新产品可以显著减少对环境的影响。
我们联合两股最强的力量--对消费者的理解和科技，以实现可持续发展的创新，而不需要从表现或价值方面作取舍。
我们根据可持续发展的标准以多种形式，从产品配方到包装将创新应用到我们的产品中，改善包装，减少材料。
战略目标二：
运营
改善宝洁运营的环境状况。
我们的可持续性工作没有在生产运营止步，而是把机会延伸到整个端到端范围。
从制造产品到成品物流，我们在整个供应链中都有强劲表现，而且也会让我们的供应商参与到整个过程中。
与2002年相比，将工厂的二氧化碳排放量、能源使用、用水量和废弃物进一步减少20%（每生产单位），实现十年至少减少50%的目标，在生产过程中有效回收利用。
战略目标三：
社会责任
亲近生活，美化生活”是宝洁公司的使命，通过细微但有意义的方式不断美化现在和未来世世代代消费者的生活，不仅仅体现在宝洁公司的产品品牌和服务上，更体现在宝洁公司作为一个的有高度责任感的企业所承担的社会责任上。
通过宝洁的企业社会责任活动改善儿童生活。
将3亿儿童纳入“生活、学习和成长”活动。
（2）通过“儿童饮安全饮用水”项目提供40亿升干净的饮用水，使受益人群避免累计1.6亿天次的及比昂困扰、挽救2万个生命。
战略目标四：
员工
鼓励员工把可持续发展的思维和实践融入日常生活。
战略目标五：
利益相关方
以负责任的方式实现创新的自由，与利益相关方密切合作、共创未来。
四、宝洁的公司战略选择和国际化战略选择
（一）宝洁公司的相关多样化战略
宝洁公司在美容美发这一行业中生产销售了如海飞丝、润研、伊卡璐、飘柔、潘婷等洗发露；
在沐浴产品方面有舒肤佳、玉兰油、激爽；
等等。
这些产品都是有着相关性的。
它们在价值链上拥有战略匹配关系。
（二）宝洁公司的跨行业的非相关多样化战略
宝洁公司除了公司成立之日起生产销售的肥皂和蜡烛，并不断创新这种产品的品牌。
同时宝洁公司在退出汰渍后的几年里，开拓了很多新的产品领域，如含氟牙膏佳洁士，纸巾等。
1961年，公司推出了可抛弃性的婴儿纸尿片帮宝适。
该年公司还做出了一个重要举措—收购Folger'
s咖啡，推出第一种织物柔顺剂－Downy。
随后公司又相继购买了NorwichEaton制药公司（1982），Rechardson-Vicks公司（1985），Noxell，密丝佛陀，EllenBetrix公司，RichardsonVicks公司，使宝洁公司成功进军制药，化妆品，香料，美容美发行业，并推出了活跃在国际市场上的各种品牌。
1996年，公司自主研发出无热量的食用油－Olean,用于各种咸味小吃，并获得美国食物和药物管理局的检验认可，实现了宝洁公司对国际市场的进一步拓展。
这些由宝洁公司跨越其原有肥皂和蜡烛行业发展的各种行业，为宝洁公司创造了巨大的收益并获得良好的综合市场占有率，是宝洁公司成功实现跨行业非相关多样化的体现。
（三）调整战略
宝洁公司在其发展历史上实行过多次调整，主要有调整分销策略和调整广告策略和调整产业结构。
1调整分销策略
宝洁公司的分销策略的调整主要有三个渠道：
（1）大张旗鼓的寻找分销商；
（2）消减、撤换经销商；
（3）品牌管理的变革：
由品牌经理到产品大类经理。
2调整广告策略
宝洁公司最初的广告策略主要集中在电视广告，2005年公司已逐步将投放于电视广告的部分费用转移至新兴媒体，几十年来，宝洁一贯采用在电视台投放15秒及30秒的广告方式，但他们突破这一方式，考虑更多地采取和电视台合作等方式。
宝洁不断加大与各电视台的合作力度，广告投放连年翻倍式增长，同时加大对优质广告资源的占有力度。
这种策略的调整将引发替宝洁做媒体购买策划机构的改变。
3调整产业结构
2002年，润妍洗发水一败涂地，不到一年时间即告退出市场。
2005年沐浴品牌激爽停止生产。
同时，宝洁将蜜丝佛陀（MaxFactor）和封面女郎（Covergirl）两大知名彩妆品牌引入中国。
去掉一个洗发水品牌，撤下一个沐浴品牌，同时引入两大彩妆品牌——宝洁中国的未来战略无疑已得到清晰彰显。
宝洁将市场重心逐渐偏移以洗浴用品为主的大日化市场，不断调整产品结构，将主力战场转移到美容护肤领域，步步为营向产业金字塔的高端迈进。
（四）放弃战略
宝洁公司曾经与盛美家签订协议，双方将通过换股的方式把宝洁公司的Folgers咖啡业务并入盛美家。
放弃Folgers咖啡业务是宝洁公司退出食品行业的又一步棋。
从2000年开始，宝洁公司就在逐步剥离食品品牌，此前，已经有软饮料品牌阳光心情和果汁品牌普尼卡被宝洁放弃。
除了食品行业，其他行业的弱势品牌也会被剥离，几年前，宝洁公司就放弃了韩国的毛巾业务。
（五）收购战略
从1837年公司创立之日起，通过一系列的企业收购来促进公司的品牌和产品的多样化，扩大市场，使竞争对手退出市场以减轻激烈的竞争。
1935年，宝洁购买了菲律宾制造公司，在远东地区建立第一个运作机构，向国际化大公司发展。
这也是宝洁公司的第一次收购，这次收购的成功为公司以后的收购奠定了基础。
2000年，美国FDA通过了防治骨质疏松症的新药--Actonel。
作为发明者的宝洁公司将与Aventis制药集团共同营销这一新药品。
这是公司历史上最大的一次国际性收购行动。
（六）宝洁公司的业务组合管理
下面将用市场增长率—相对市场占有率矩阵和行业吸引力—竞争能力矩阵两种方法对宝洁公司进行业务组合分析
1市场增长率—相对市场占有率矩阵
宝洁公司的多样化经营主要分为美容美发用品，家庭健康用品，居家用品，食品，吉利系列几个经营领域。
美容美发产品是宝洁公司发展的核心业务。
由于宝洁公司主要是对美容美发产品系列做出了相对具体的财务报告，虽然知道家庭健康用品中舒肤佳，玉兰油和居家用品碧浪的市场占有率，但是其各年的市场增长率无从得到并无法得到计算。
因此仅对其美容美发产业进行市场增长率—相对市场占有率矩阵进行分析。
宝洁公司的美容美发产品中的润妍品牌属于瘦狗类，而且由于其宝洁公司过于依仗自己的霸主地位而忽略了营销渠道的作用；
宝洁对润妍的高端产品的定位使其价格过高，经销商于是觉得没有利润空间
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