中央电大本科《组织行为学》历年期末考试案例分析题题库Word下载.docx
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卡洛斯·
戈恩的誓言是：
如果三年内不能使日产重新盈利，他将率领日产执行委员会成员辞职并永远退出汽车行业。
1999年10月18日，日本东京车展，戈恩上任后的第4个月，复兴计划全盘发表：
开发新的产品和新的市场机会；
恢复日产品牌的效力；
对技术进行大规模投资；
减少一万亿日元的采购、制造和行政开支。
到2000年财政年度使公司恢复赢利，营业利润超过销售额的4.5%，净债务水平下降50%。
改变传统的组织管理模式
几十年来，日本的企业管理模式一直为全球企业所推崇，其国际化企业日产公司的技术领先和质量优势以及员工的忠诚度一直是日本企业的典范，没有任何人怀疑这一点。
但是面对销售指标节节下滑，市场不断溃败，就连日产企业的高层管理者也无法解释原因，显然对该公司不进行大刀阔斧的改革是难以从根本上扭转局面了。
卡洛斯·
戈恩认为，日产的发展战略模式缺乏集中性，他的资源被分散在多条生产线和多个海外市场上，特别是试图与强大的市场主导者丰田汽车公司竞争。
所以，当丰田汽车和本田汽车在美国市场上庆祝达到一个新的盈利高点时，日产却承受着在美国市场的巨额亏损。
因此，戈恩的第一个动作就是对企业发展的战略模式进行重新审核，目的是使企业集中有限的资源重点发展企业的核心业务。
他迅速拍卖了一些价格不菲的资产，如日产的太空设备部门，非汽车制造部门，回收了大量现金用于汽车项目；
关闭了在日本本土的5个工厂。
其次，他对企业内部的组织机构进行大刀阔斧的改革。
以增强企业的快速应变能力。
戈恩发动了一场“文化革命”对日产严密的组织机构、严格的办事程序、严肃的上下级服从习惯和复杂的决策过程进行了大力冲击。
他认为：
日产的组织僵化，已经坏死，必须大力减少决策人数，建立信息信箱，提高办事程序和行政效率。
以戈恩的年龄，在日本企业的“年功序列”制中只相当于课长。
但他勇于打破日本人信奉多年的提拔准则。
一位表现出色的课长被他在一日之内连升5级，在企业内形成了“地震”。
三年内日产裁员21000人，但生产效率却大大提高，2000年产量比1999年高出8%。
戈恩以他的方式终结了日产的“终身雇佣”和“年功序列”规则，在企业内部大力推行“能力晋升”制。
这在日本企业中甚至引起了一场风暴。
到2001年，日本有近一半的大公司放弃了“终身雇佣”制。
重新整合供应链
与一贯特立独行的丰田汽车公司不同，日产是一个非常传统和保守的公司。
它不仅与日本政府保持着极为密切的关系，还与日本的银行与其他公司有着千丝万缕的联系。
所以，日产公司股东之间不仅交叉持股，与其供应商之间也是长期固定的关系。
在企业持股圈子里的成员，可能会为某个项目共同组成临时的研究开发小组或相互提供各种各样的帮助。
而日产公司的股东，大多数是由它的前雇员创办和经营着。
由于股份关系，使日产很难拒绝购买持股公司的原材料和零部件，尽管这些供应商的产品非常缺乏竞争力。
这种长期的、有凝聚力的供销关系，已成为日产关系系统和经营模式的重要组成部分，任何破坏交叉持股圈子的行动都被视作禁忌。
但卡洛斯·
戈恩要打破这些规矩。
他力排众议将日产公司交叉持股公司的数量由1400家变成了现在的4家，同时，通过卖掉这些关联公司的股票而获得了大量的现金。
对供应商的大调整，使得原来的13000多家零部件、原材料供应商压缩为600多家，不符合日产公司要求的供应商被剔除，强有力的供应商得到订单。
仅这一项就将占汽车成本60%的采购成本降低到20%。
在2000年4月公司又向供应商发布了一则消息，要求再将供应品降价8%，否则就
要承担失去日产汽车业务的风险，尽管供应商们无比震惊，但是还是接受了，因为只有这样，他们才能一起走出困境。
这些行动的结果是，日产在2000年就将债务缩减了一半，达到了15年来的最低水平。
在2001年实现盈利，税前利润为25亿美元。
与戈恩的“三年盈利”誓言相比，他仅用了两年实现了他的所有目标。
2002年初，在日产汽车公司于东京召开的供应商会议上，面对650位供应商，卡洛斯·
戈恩又重演了在东京车展上的一幕。
他宣布公司将于2002年3月份提前一年实现日产复兴计划中承诺的同时，提前一年实施下一个三年期事业计划，即“日产180计划”。
“1-8-0”这三个数字分别代表了日产在从2002年4月份开始的三年内将实现的三个目标：
“1”代表在宏观经济条件下，2004年财攻年度签司全碌《晕年销崔量将较2001年财政年度增加100万台左右；
“8”代表实现8%的经营利润率，达到全球汽车制造商的最高水平I“0”代表将汽车事业净债务降低接近零的水平。
该计划为综合性运营计划，旨在通过增加销售量、提高利润率和实现零负债，来支持日产的持续性发展。
其中包括提高收入，降低成本，提高质量和效率，以及从与雷诺的联盟中获得了更多协同效应。
“日产复兴计划使日产摆脱了困境，而180计划将使公司走向辉煌。
”
根据上面的案例，请回答下面的问题：
26.你认为卡洛斯是如何运用组织变革理论来拯救日产公司的？
根据组织变革与发展理论可以看出，卡洛斯对日产公司的拯救是赢在组织管理上，一个企业成功开发一个市场，一个产品很容易做到，但不容易持久发展，因为管理跟不上。
卡洛斯对日产公司的管理变革日本人自己做不到，因为文化的影响是根深蒂固的。
27．日产公司从衰落再度走向辉煌，对中国企业有借鉴意义吗？
日产公司再度走向辉煌，其根本原因在于围绕核心竞争力进行了组织变革，对中国企业有借鉴意义非常大，特别是国企改革就能走出成功之路。
2015年1月试题及答案
23．艾琳化妆品公司
艾琳·
格拉斯纳曾在一家大公司当过地区部经理，工作是一流的。
离开了这家大公司后，便开始经营她自己的化妆品公司。
她购买了一套化妆品配制流水线，租用了一个旧仓库，安装了一套小型的化妆品灌瓶与包装生产线。
三年过去了，艾琳的化妆品公司初见成效，格拉斯纳小姐打算拓展她的产品，增添生产线，建立分销网络。
她采取了以下步骤：
第一步，她准备了一份使命报告书。
她写道：
“艾琳化妆品公司准备生产一套化妆品系列，在美国东北部通过百货商店与专业商店分销上市”。
她还建立了长期目标：
第一，成为意大利香水在美国市场的一个主要代理人；
第二，只销售高级化妆品；
第三以高收入顾客为主要销售对象。
’
第二步，去银行贷款，银行问她经营有何独到之处，她回答说，第一，她只批发给独家经销她的产品的那些百货商店和专业商店；
第二，在圣诞节旺季到来的三个月之前来采购的话，在价格上打对折；
甚至更优惠；
第三、建立一种内部制度，所来采购的订单要先核实信用，在装货起运之前才在价格上标出适当的折扣。
她一回到厂里就对运输室管理人员说：
“你绝对不可以在业务部认可之前运走任何东西。
第三步，格拉斯纳小姐一确认所需要的资金到位了，就着手具体计划。
她特别想达到的第一个目标是在5座大城市开设自己的经销办事处。
确定明年6月1日开业。
第四步，为公司的设下的另一个目标是下一年度销售额应达到3百万美元。
她的销售部经理认为这个目标是不现实的。
格琳斯纳问生产部经理，如果所有的生产线都上马，能否完成300万的定单任务，生产部经理说这得等他核准了生产能力的各项数字后才能答复。
格拉斯纳又和律师和销售部经理联系，商讨如何加快5个新的经销办事处的开业，而他们都强调开业前还有许多准备工作，她有点失望。
第五步，格拉斯纳决心把她的一些职权委派给那些主要部门的经理们。
她逐一落实要达到的目标。
她给出生产部经理下达的目标是：
每月生产一万只产品，破损率降低到5%，工薪支出保持在预算的50万元以内。
那些经理提出了许多异议。
格拉斯纳说，“你只要尽力而为就是了”。
到了年终，生产部完成了头两个指标。
（1）艾琳化妆品公司的销售管理工作中有没有充分调动人的积极性？
在艾琳化妆品公司的销售管理工作中，虽然企业生产销售计划有人实施，但无权责利的有机结合，没有充分调动员工的积极性，特别是没有调动管理者的积极性，从案例也可启示我们怎样把创业规划与系统实施进行有机地结合。
（2）这家公司下一步发展将需要什么样的领导方式？
企业由小到大发展最重要的问题是就是领导方式，艾琳创业时更多的考虑的是资金、技术和市场，而对企业管理者考虑不够。
通过本案例可以使大家明白在实践中是高层领导人重要还是中层管理者更重要？
而且明白公司下一步的发展是需要招聘有创业激情的员工以及能调动员工积极性的有效领导者。
2014年7月试题及答案
23.围绕核心竞争力的组织变革
——日产公司由衰落走向兴盛
日本具有68年历史的日产公司是一个多元化发展的汽车制造商，后由法国雷诺公司控股，控股比例为36%。
在2000年4月公司又向供应商发布了一则消息，要求再将供应品降价8%，否则就要承担失去日产汽车业务的风险，尽管供应商们无比震惊，但是还是接受了，因为只有这样，他们才能一起走出困境。
“1”代表在宏观经济条件下，2004年财政年度公司全球汽车年销售量将较2001年财政年度增加100万台左右；
“8”代表实现8%的经营利润率，达到全球汽车制造商的最高水平；
“0”代表将汽车事业净债务降低接近零的水平。
（1）你认为卡洛斯是如何运用组织变革理论来拯救日产公司的？
（2）日产公司从衰落再度走向辉煌，对中国企业有借鉴意义吗？
日产公司再度走向辉煌，对中国企业有借鉴意义非常大，特别是国企改革就能走出成功之路。
2014年1月试题及答案
23.年轻人辞职引发的风波
一家在同行业居领先地位、注重高素质人才培养的高技术产品制造公司，不久前有两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司任职。
其实，这家大公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人增加工资，因为他们的工作表现十分出色。
但人事部门的主管认为，这两位年轻财务管理人员的薪资水平，按同行业平均水平来说，已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建立的在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此，拒绝给加薪。
对辞职事件，公司里议论纷纷，有人说，尽管他们所得报酬高于行业平均水平，但表现出色，应该加薪。
也有的人反对给他们加薪。
但是否应当由了解其下属表现好坏的财务部门主管对本部门员工的酬劳行使最后决定权？
公司制定了明确的薪资制度，但它是否与公司雇佣和保留优秀人才的需要相适应呢？
公司是否应当制定出特殊的条例来吸引优秀人才，或是随便让他们离开算了？
……这些议论引起了公司总经理的注意，他责成人事部门牵头与生产、销售、财务等各部门人员组成一个小组，就公司工资制度征求各部门意见，供公司常务会讨论之用。
（1）企业怎样留住优秀的人才？
企业留住人才可以是多方面，领导者信任、高报酬、高职位、囱队氛围等。
当然激励问题也是非常重要的，案例体现了年轻职工对加薪的需求。
此案例可结合需要层次理论来分析。
（2）对人的激励除了薪酬以外还有什么？
根据综合激励模式的理论思想，企业有效的管理除了运用物质激励（如薪酬）外，还要强调运用精神激励，鼓励员工认同企业文化等。
即便是在运用薪酬等物质激励手段时，薪酬改革不是一个鼓励问题，而是涉及企业的方方面面，特别是观念的转变。
2013年7月试题及答案
23.谁来承担损失
田野是某大学的一位大学生，为了准备全国英语六级考试，在A书城购买了一本历年全国英语六级考试全真试题，没想到等到准备做试题时，却发现该书缺页达40页之多。
无奈，他只好找出购书时电脑打印的列有所购书名的付款小票，准备去调换一本。
到了书城，田野直接到总服务台说明了情况，营业员甲接过书和付款小票看了看，说：
“没问题，可以调换。
请您直接去5层找营业员调换。
”随即，田野来到5层，找到相应专柜的营业员乙，营业员乙马上在书架上找，结果却发现该书一本都不剩了，于是对田野说，“这本书已卖完了，不知仓库里有没有？
你去找总台问问。
”此时，田野显得有些不耐烦了，问营业员乙为什么不能帮助顾客联系解决，而要顾客楼上楼下来回跑。
营业员乙一边抱怨一边打电话给总台说，“书架上已没有该书，请你们处理吧。
”田野一脸的无奈，只好再次跑下楼去找总台。
没想到总台营业员甲查完电脑记录后，田野却被告知，该书已脱销了，现在厂家也没有此书了。
田野十分生气，本来只想调换一本，结果自己楼上楼下跑，跑的结果却是一本不剩，他要求退书。
可是，营业员甲说：
“退书必须在购书7日之内，您所购书是8天前买的，我们不能给您退。
”田野此时已气愤至极，买了一本缺40余页的书本来已经够恼火的了，专门来调换却没有书可换。
于是，他找到书城负责人理论说：
“我从你们书城买的书缺了40多页，我是来换书的，并不想来退书，可现在因为你们该书脱销不能给我换书我才退书的。
”书城负责人不无遗憾地说：
“这是单位规定，超过7天不予退，只能换。
”田野据理力争道：
“如果因为我个人的原因在7天之后要求退书，你们可以不退。
但现在不是因为我的原因，而是你们该书脱销，而卖给我的书又少了40多页，你们没有理由不给退。
”书城负责人说：
“不是我们不给你换，是没有书可换，我也没有办法，超过7天我们不予退书，要退，你找出版厂商去。
”此时，围观的人越来越多，人们纷纷谴责书城负责人的做法。
（1）如果你是该书城的领导人，对田野的退书要求，你该怎样处理？
对于规章制度，正确的态度应该是：
在一般情况下，照章办事；
在特殊情况下，酌情处理。
正确对待规章制度的关键是明确界定特殊情况的范围和酌情处理的原则。
在本案例中，主人公田野所购书缺40页之多，因为该书脱销，在无法调换的情况下要求退书，他退书的目的和书城制定该规章的目的是一致的，即都是为了维护消费者的合法、合理利益。
该情况属于违反规章的目的与确立规章的目的一致，在这种特殊情况下，书城领导人应按照目标有利原则进行处理，对田野的退书要求给予妥善解决。
在此特殊情况下，规章制度可以破，但目标原则不能违背。
同时，进一步完善书城退换书的相关规定，如可以考虑在规章制度中将所有可能出现的特殊情况列出来，以便指导员工妥善运用。
（2）针对案例中的情况，请运用领导权变理论来分析。
领导权变理论认为，某一具体领导方式并不是到处都适用，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化，而不是一成不变的。
这种权变管理思想，就是要根据变化了的不同的环境条件，有效地运用不同的管理法则来取得实际效果去完成某个特定目标的一种管理理论。
对于这一案例来说，针对田野的退书要求，该书城的负责人应该具体问题灵活解决，不应该用僵化的规章制度的死条条框框来束缚自己的手脚，而应按照目标有利原则进行处理，对田野的退书要求给予妥善解决，这样既能维护消费者的合法、合理利益，又能维护和提升企业的形象与声誉。
2013年1月试题及答案
围绕核心竞争力的组织变革
但此时，该公司在全球的市场份额从1991年的6.6%下降到5%，而在国内的市场份额则遭受了27年的持续下跌，8年中有7年公司一直处在亏损状态，同时还背负着高额债务-1999年财政年度伊始，净资产负债额已达21000亿日元。
戈恩认为，日产的发展战略模式缺乏集中性，它的资源被分散在多条生产线和多个海外市场上，特别是试图与强大的市场主导者丰田汽车公司竞争。
以戈恩的年龄，在日本企业的’“年功序列”制中只相当于课长。
与一贯独立特行的丰田汽车公司不同，日产是一个非常传统和保守的公司。
所以，日产公司股东之间不仅交叉持股，与其供应商之
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