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十块钱的这把扇子，你用手拿着摇，就可以扇凉了。
”
老王问：
“那这一块钱的扇子呢？
怎么用的？
“手拿着扇子，不要摇它，摇头！
“工具决定了用法”这个道理并不难懂呀，但为什么人们却总是会犯错呢？
我认为是没有把“需求”和“工具”之间的关系搞清楚。
需求和工具之间的互动关系是这样的。
（1）需求促进了工具的创造。
例如，天热促使聪明人创造了扇子。
（2）工具决定了使用的方法而满足了需求。
例如，扇子决定了使用的方法（手摇），满足了人们想要凉快的需求。
（3）工具本身的进步会创造新的需求。
例如，电风扇的发明创造了人们不需要用手摇就可纳凉的需求。
当然，电风扇有它新的使用方法：
插电，而不是用手摇。
此外，工具不断的发展，也将持续创造人们的新需求，如空调机的发明。
我们可以很清楚地观察到：
需求与工具之间有着极为密切的互动关系：
相互促进，但又彼此制约。
ERP与企业需求间的关系
ERP是一个利用计算机来执行的应用系统，一个绝佳的“工具”，它的目的是满足企业提升管理的“需求”，当然ERP也有它正确的“使用方法”，正如我们在上面所说的互动关系一样。
要想正确地了解ERP及它的使用方法，我们就必须先弄清楚企业的需求，看看ERP解决了哪些需求，因此才能正视ERP的作用，不会产生过多的期望，或是反向地低估了ERP的作用。
在对ERP作用的认识中，“过”与“不及”都将造成误区而误导ERP的应用。
把ERP比喻为车子，就很容易理解这个道理了。
车子让我们的行动加快，一个人跑得再快都不能取代车子。
同理，我们将会说明ERP的最大作用在“解决手工作业下的管理死结”，因而ERP是现代管理中不可或缺的必要工具。
另一方面，车子需要加油、保养，它无法跳过大水沟，也绝对飞不起来。
同理，我们将解说“正确的管理模式是让ERP充分发挥功能的先决条件”，而企业绝对无法靠ERP来解决市场定位、产品工艺、产品滞销……等问题，因为ERP功能的设计根本不是针对这些需求来做的。
下一章中我们就先来探讨企业需求的内容。
把ERP比喻为车子，车子让我们的行动加快，人跑得再快都不能取代车子。
企业的管理需求究竟是什么
有的企业一直不用ERP渐渐丧失了管理竞争力，也有的企业上了ERP而把内部管理弄得乌烟瘴气，比不上还糟，这是怎么回事？
问题需要细化
前几年流行一个说法：
不上ERP是等死，上ERP是找死。
ERP若这么可怕，横竖都是个死，那还有什么好谈的呢？
有的企业一直不用ERP而渐渐丧失了管理竞争力；
也真的有不少企业用了ERP而把内部管理弄得乌烟瘴气，比不上ERP还糟。
这是怎么回事？
有不少专家强调“企业管理不好，故要用ERP来帮忙！
”但另外也有专家呼吁“管理不好是上不了ERP的！
”这两个矛盾的主张，到底哪一个才对？
不好说，说不清楚？
其实，这是犯了太过粗略而不细化的毛病，因而其结论的科学性太低！
赫胥黎（AldousHuxley）先生说：
“把不好说的说出来，是文学；
把说不清楚的说清楚，是科学”。
想要提高科学性，就必须下细化的功夫，因为细化是一个让我们“增进理解，增强把握”的手段。
早期我们的老祖宗说元素有五个：
金木水火土。
现代科学则分出了一百多个元素，因而更准确地了解与把握了物质的特性。
有人说“人能生小孩”，另有人说“不行”！
其实，他们讲的都对，也都不完整。
能生小孩的是女人，不能生的是男人。
细化后，就容易沟通与掌握了。
想要把握企业的管理需求，管理者要有哪些细化后的理解呢？
我认为最关键的内容是：
经营（战略）、管理（战术）、机会三者的综合效应，决定了企业赚钱的多寡。
（1）细化企业的“经营”和“管理”的不同本质，了解管理是为经营服务的具体含义，才不会“为了管理而管理”，因为离开了经营需求，管理本身是没有意义的。
例如，一个品牌公司若在经营上采取外包供应的策略，则生产活动及其管理都完全取消了，没有作用与意义了。
（2）细化管理活动为“决策”与“交易处理”两大部分，掌握其内容的不同本质，才能进而理解优化管理的方法，不会混为一团而纠葛不清。
（3）细化信息系统和管理模式的不同本质，了解信息化为管理经营服务的具体含义，才不会“为了信息化而信息化”，因为离开了管理需求，信息本身是没有意义的。
本章先说明前两者细化的内容，来说明企业的管理需求。
经营与管理的细化
一个企业的赚钱能力，依据多数研究的看法，是由三个因素决定的：
经营、管理、运气。
经营因素主要是指企业的市场定位，而表现为企业选取的目标市场，提供的产品与服务，也因而决定了企业在其产业中的相对竞争地位。
有许多学者把这个因素称为战略。
管理因素主要是指企业内部执行经营战略的活动，主要包括了人员能力、管理模式和工作系统三个层面。
有许多学者把这个因素称为战术。
经营（战略）、管理（战术）和运气三者的综合效应，决定了企业赚钱的多寡。
三者所占的比例各是多少呢？
不同的专家各有其观察与意见，大体来说可用三个1/3来表示，即各占约三分之一。
其中，运气因素是不能由我们主观把握的，它涉及的变量太多，还没能研究清楚，因而许多人就用“命”来看待它。
经营和管理这两个因素的科学性，则随着全球对企业管理持续研究的成果而愈来愈高。
科学性是指“可预测性”，就如手握一只笔，放手则笔必定会往下掉而绝对不会往上飞一样，是我们可以预测的。
因而，研究经营与管理的效用就愈来愈大，非常值得做。
更重要的是：
经营与管理的竞争性是与同业比较而得来的。
有的企业赚钱，以为自己内部的管理也做得不错，其实可能是竞争者太差。
有的企业内部管理做得很好，但却不能赚钱，可能是因为经营生态转变了，因而必须做经营的转型。
经营活动主要对外，而管理活动则强调对内，这二者的本质是极不相同的。
近来的管理研究让我们知道：
企业成功之后必定会“熄火”，想要东山再起就势必转型，但转型的成功率却低得吓人。
高层主管对此要有非常透彻的领悟。
管理活动的科学性要比经营活动高多了，一分耕耘就会有一分收获，它也是ERP项目专注的焦点。
竞争的基础在演变
经营环境在不断地改变，使竞争规则也跟着改变。
我听过一个很有趣的比喻来描述这个现象。
（1）敌无我有：
这是最佳的竞争状况，因为根本就没有竞争者，是独门生意，可以自由定价。
这是数量的竞争。
（2）敌有我优：
如果竞争者也会做，也有量产的技术了，但我做的质量比较好，就能胜出。
这是质量的竞争。
（3）敌优我廉：
如果竞争者的质量也很好，那么我要卖得比较便宜，才能赢他。
这是成本的竞争。
（4）敌廉我走：
如果竞争者卖的也很便宜，那么，这个生意就没有什么赚头了，我就该走了，不玩了。
数年前讲“敌廉我走”并没有错，但如今新的竞争条件却显现为“敌廉我快”，只要供应的速度比竞争者快，还是可以获胜。
为什么呢？
一个品牌公司，面对他的销售渠道，必须要维持一定数量的库存来支撑销售的需求。
如果供应的提前期能减少一半的时间，整个库存不就可以对应地减少一半吗？
这是多大的节省？
尤其对像衣饰、鞋子等有流行时尚考虑的行业来说，库存的减少更是重要。
无怪乎像鞋业这种被称为传统行业的企业，现在也在进行信息化与精益生产，因为交货的速度已经成为至关重要的“接单条件”了。
电子业早就经历了速度的大革命。
1995年美国知名电脑公司对其OEM供货商提出了955的要求，955是什么？
95%的订单要在5天内出货！
2004年，中国台湾的神达公司在他们出版的《维它命计划》中宣称已经做到982，即98%的订单都是在2天内出货的。
机械行业也开始感受到出货提前期不断被要求减缩的巨大压力。
这些事实都在表明：
速度已经成为新的竞争条件！
十多年前北美的企业就曾发出警告：
以往大吃小，今后快打慢！
因此，如今的经营需求是在数量、质量、成本这三大要求之外，增加了一个更重要的因素：
速度！
俗话说：
一白遮百丑，一醉解千愁。
企业管理上则是：
一快解千愁！
如今的经营需求在“数量、质量、成本”之外，增加了一个更重要的因素：
管理需求的真正内容
经营需求产生了管理需求，而进一步产生了管理活动，来满足这些需求。
例如，接到客户订单就引发了一系列的活动，如采购原材料、加工制造，以达成出货给客户的需求。
管理需求的内容有许多种表达的方法，而且它有层次上的区分，就像马斯洛教授把人类的欲望需求分成五个层次一样。
类似地，我把制造企业的管理需求也分成了5个层次，如下所示。
L1：
职能管理（FunctionalManagement）。
把每个单一职能的工作做好，如研发、营销、采购、生产、财务、人事……等。
L2：
职能整合（FunctionalIntegration）。
把四个职能循环的工作做好，即研发循环、销售与应收账款循环、采购与应付账款循环、生产循环，最后以财务职能做总的整合。
L3：
供需整合（Supply-DemandIntegration）。
把内部采购与生产的供应，和外部市场的需求，做紧密及机动性的整合。
L4：
预见管理（AdvancedManagement）。
依据市场的预测及主生产计划（MPS，MasterProductionSchedule）来进行预见式的管理，同时机动性地做好订单变异和工程设计变异等管理工作。
L5：
链接管理（ChainManagement）。
与客户及供应厂商做链接，进行密切的协同式管理，进行协同的预测，设计，与供货商交货计划（VDS，VendorDeliveryScheduling）等工作。
与马斯洛欲望五层级的理论一样，管理需求中每一阶段的需求，都是在前一阶段的需求被满足后，才能有效满足的。
换言之，这五个阶段也就代表着企业内部的能力阶层，而且是逐阶建立的。
例如：
若第二阶的管理能力没有做好，就不可能建立起第三阶的能力，因而也无法有效地满足供需整合的管理需求，这时超量采购与生产的情况很难避免，因而成本将会较高，影响了“省”的竞争能力。
我把管理需求的真正内容用“管理能力五阶”的图示来表达，同时也把各项竞争基础的对应关系列上，给管理者做参考。
这个分阶的观念是建立企业执行力的关键之一，因为凡是涉及到能力提升的课题（如ERP项目），都必须做分阶的设计，正如我们念书是由小学、初中、高中、大学的划分一样。
发展各阶段的能力时可以设法缩短时间，但却绝对不可能“跨阶”，否则必将导致失败的结果。
各阶段内容划分的设计，讲求降低阶段之间的“梯度”，如果梯度过大，会打击企业提升管理能力的努力。
在ERP项目的实施中，这个“分阶”的设计观念尤其重要。
过去十多年来，我看到有太多的企业在上ERP三到五年后，还是被卡在三阶里，进退不得；
然而，企业外在客户的要求已经是四阶的需求了，ERP的管理却无法跟上，严重地妨碍了经营需求的满足。
管理活动的细化：
决策与交易
管理需求产生的管理活动也有许多细化的方法，我认为最重要的细化内容是决策与交易。
管理的活动可大致分为“想”与“做”两个部分。
想，就是做决定，管理学上称为决策（DecisionMaking）；
做，就是执行，管理学上称为实施（Implementation）。
由于现代化的企业管理离不开信息化，因此，我们可以用信息技术的术语“交易”（Transaction）来称呼它。
可以用数字来表达的企业活动称为交易。
例如，承接客户订单、采购、验收、付款、制造、出货、收款、记账等，我们可以用产品或零部件的名称、数量、金额等单位来描述与表达这些活动，而我们称每一项活动为一项交易；
所谓“交易管理”是指我们对各项交易做记录、分析应用，并设法提升其效益的活动，因此，交易管理的对象就是一般所说的企业职能（businessfunctions）。
决策是指管理者在交易管理过程中所做的决定。
销售主管在决定是否接受某一客户订单时要考虑许多内容，如供货数量、价格、交期、信用额度……等。
又如，发出采购单也要考虑许多因素，如采购价格、付款条件、交货期、质量等。
管理者在作决定时要按照企业既定的规则，即政策规定及标准作业程序（SOP），另外，有些因素则必须靠它根据当时状况作判断。
信息化解决企业“做”的问题
决策的优劣与交易管理的好坏是不同的
一般人看问题，总是把“想”和“做”合在一起看而不做细分？
阿瑟巴克先生讲过一个十分有趣、却又发人深醒的故事。
老赵依照惯例在某个周六的早晨，开着他心爱的保时捷名车，到附近山上的小屋去。
两百码外，正是他最喜欢的急转弯口。
他减速、换档、正准备要过加油上坡的开车瘾时，突然看到一部车子急冲而下，迎面蛇行过来。
老赵很恼火，心想这家伙怎么这样开车？
没办法，只好急忙将车往路边闪，幸好，两车交错而过，对方没有撞到他。
对方是位漂亮的女人，在两车交会时她伸出头来对老赵大喊了一声：
“猪！
“母猪！
”老赵立刻回喊了一声。
他怒疯了，心想：
这个恶女人，烂技术，差点撞到我，还敢骂人？
幸好自己的反应速度快，立刻骂回去，否则岂不亏大了？
他回过神来，漂漂亮亮地转了个弯……砰！
他的车撞到了一头猪！
真实的状况是什么？
你一定想到了：
一位漂亮的女人，开车下山，在急转弯处看到一头猪，为了闪猪，她差点冲出山谷，幸好她技术不错，及时转了过来，却又看到老赵正开着车迎面而来。
她不只是人漂亮，心肠更好，在这千钧一发的关头，还急忙伸出头来提醒来车注意路况。
不过，当时时间太仓促了，她为了要提供最有用的信息，故而只喊出了一个最关键的字——“猪”。
然而，我们故事中的男主角，老赵，却把对方的善意全都误解了。
因而，他活该倒霉，没能闪过那头猪，车也撞坏了。
这个故事的教训是：
我们应该经常保持思考的柔软度，开放的心灵。
当未能预期的状况发生时，应该立刻提高警觉，小心行动。
在未来的岁月中，如果有人在转弯口对我们大叫“猪”时，正确的心态与反应应该是“在哪里？
”！
想的不对，就会做错！
直接看做法对不对，没有积极的意义！
想的不对，就会做错
一个销售主管可能做出不好的销售决定，但其内部订单录入、跟催、出货……等交易活动则可能管得不错。
若我们笼统地说“管理不好”，就分不清楚究竟是哪一部分没有做好了，而采取的行动就可能有误。
若是交易部分没做好，当然可用ERP来帮忙改善，但若是决策部分不够好，就不能单靠ERP来解决了。
我们在后面会详细说明其间的道理。
身体不舒服，一定要先弄清楚是哪里不舒服。
细化之后我们就理解：
管理活动是由管理模式来指导的，而所谓的管理模式包括了两个重要的内容：
职能政策（FunctionalPolicy）与标准作业程序（SOP，StandardOperatingProcedures），前者是决策的重要依据，而后者则决定了交易处理的方式。
我们会再说明管理模式的内容与作用。
认识手工管理的死结
整合与互动是解决手工管理死结的两个主要观念
在手工管理下，企业用人工操作来进行所有的管理活动，因而产生了许多的痛苦，甚至有许多解不开的死结。
工业时代早己远离，如今我们都已步入新知识经济时代，全球经济一体化的浪潮早已改变几乎是所有企业的经营与管理。
然而，现在的管理者却大多是在工业时代中成长起来的，以手工管理的经验为主，因而很难辨认工业管理原则的“昨非，今更非”，也无法体会新知识经济下的管理新原则。
为了协助管理者理解手工管理的死结，我总结了两个主要观念来做解说：
整合与互动。
简单讲，整合在处理连动关系，互动在研究因果关系。
整合的需求与困难
企业是靠“分工”来完成工作的，而分工本身就会创造问题，因而有人说“分工是管理上不可避免的罪恶”。
由于我们的教育体系是区分职能来培训人员专长的，因而现代企业多数都采取职能式的分工，形成职能式的单位，如生产、营销、研发、财务、人事等等。
所谓“整合”即在有效地处理“连动的关系”。
管理者想要做好工作，就必须知道工作的前后关连性，处理好他和其他人员与部门的工作衔接。
我们也称这种需求叫“合作”。
如果他对工作的前后关联性不清楚，或根本不想去弄清楚，就绝对无法做好工作。
整合容易吗？
一位山东济南的朋友告诉我一个有趣的笑话，可做说明：
课堂上有位老师带来十只鸟，他用报纸把鸟身盖起来，只露出鸟的两只腿来，要学生猜各是哪一种鸟。
有个学生对老师的做法大不以为然，在下面嘀嘀咕咕。
老师看见了很不高兴，把他叫到讲台上，怒气冲冲地问道：
你叫什么名字？
学生伸起一条腿，把裤管拉起来，回答说：
你猜？
在各个职位上，无法学到有关总体的知识
这虽然是个笑话，但却指出了“仅看局部，想要了解总体”的困难！
只看脚，很难知道它是什么鸟。
企业各职能单位只看到自己的工作内容，会了解总体吗？
难怪彼德圣吉教授在其名著《第五项修练》中指出：
在各个职位上，无法学到有关总体的知识！
手工作业下是如何处理连动关系的呢？
有办法做好吗？
容易吗？
手工管理的痛苦1：
交易处理繁杂
在手工作业下，职能间沟通的惟一正式书面工具是“表单与报表”，其重要性可想而知。
许多企业都投入了大量的精力来设计交易的单据，以及报表的格式，再辅以协商与会议等口头的沟通，来推动工作。
大量的单据之间，需要由人工来转抄、计算、汇总……，不仅要耗费大量的人力，更无法避免人为的疏失与时间的拖延。
20多年前，我在工厂内就碰到许多表单设计上的问题。
以领料单为例，管理库房和车间的单位都希望“一单多料”，即在一张领料单上可以填写许多项料品，而会计单位却极力要求要“一单一料”或至少要做到“一单一类”，即一张领料单上不可填不同类别的料品，否则，会造成会计单位转抄材料明细账的麻烦，或先做汇总表的额外工作。
此外，一个表单需要几联呢？
似乎每个单位都有需要？
而会计单位总是坚持他们要第一联，否则怕后面的数据因复写而看不清楚。
他们主张，会计单位的数据要求正确，但难道其他的单位不要求吗？
繁琐的表单，不仅耗费大量人力，更无法避免人为的流失与时间的拖延
营业额增加了，工作量就产生了按比例的增加，甚至因为进一步专业化而产生许多新的单位，设计出更多的表单和报表，使整个交易处理工作变得更加繁琐，也增加了不少间接费用的支出。
然而，数据却似乎愈来愈不准确了，也愈来愈不可相信了，许多单位都在自己做统计，因为别人提出来的数据看来都怪怪的、错误的，不可信！
美国波士顿大学依据调查的结果提出“隐藏性工厂”（theHiddenFactory）的观念：
每一家工厂实际上均包括了两个部分，一个在真正地制造产品，另一个则在处理各项“交易”。
后者并不直接从事销售或生产的活动，但却耗费了相当多的人力与物力，因此，这个被称作“隐藏性”的工厂就成为管理者希望改革或削减的首要对象。
手工管理的痛苦2：
决策不对
在手工作业下，各项决策全是由人来做的。
由人来作决策好不好呢？
这要看决策的性质而定。
决策的三大类型
简单说，决策有三种类型；
定型化、启发式、臆测式。
举例来说，若A=2，B=3，问C=A+B=？
这个决定只有一个最正确的答案：
5，而被称为定型化（programmed）的决策。
若决策内容改为“问C=A+B+X=？
”，则我们就只能回答“若X=5，则C=10；
若X=100，则C=105……”，换言之我们只能做模拟，视X的状况而得到一个满意的答案，这是启发式（heuristic）的决策类型。
多用“定型化决策”可以减少决策中的痛苦
臆测式的决策是在回答C=A+B+X+Y+？
+？
的问题，换句话说，C的决策因素太多而不能都掌握，只能凭当事人的经验或感觉来猜测可能的答案了。
企业内部里，定型化的决策愈多愈好，还是愈少愈好？
若有正确的逻辑可以依循，当然是愈多愈好，因为定型化的决策有惟一正确的答案，它可以减少决策者的痛苦，更保证了决策的正确性与及时性。
举一个生活中的例子来说明定型化决策的优点。
做先生的一定要理解太太们的习性，她们在买了件衣服后总是会回家问你两个问题：
（1）你说好不好看？
（2）你猜多少钱？
表面上，这是个启发式的问题，但我们可以经过研究而把它定型化：
第一个问题的答案一定是“好看！
”第二个问题的答案是“把心里猜的价钱乘以2”。
决策的逻辑是：
（1）你太太一定觉得好看，她都买回来了呀！
说不好看对你一点好处都没有，她不穿了再去买一件，不是更亏？
更何况，又不是要你穿的！
（2）你回答的价格要是比她买的低，会有许多负作用……你自己想吧！
因而，作为一个聪明的决策者，你要做出认真看、用心想的态度，然后依上述的逻辑做回答，只要不透出假来，保证每次都过关，大家高兴
计算供应需求的困难
采购需求的计算是企业中极为重要的决策，因为它的成本比重很大，而密切影响着企业的利润。
然而，它是哪一种决策的类型呢？
逻辑告诉我们，计算采购的“净需求量”是个定型化的决策，但在手工作业下却极难做好，而总是会超量采购，它不但增加了不必要的资金占用与积压，更极易在市场需求变动下造成废料的损失，侵蚀了企业的利润。
【举例】如果客户要买某个产品甲100个，这称为毛需求，若库房里有存货20个，则真正要另做供应动作的是80个，称为净需求。
把20个库存量由毛需求量中“扣除”的动作被称为“净算（Netting）”。
假设产品甲是由原料a与b（用量都是2）经过加工过程而做成半成品A，然后，再加上一个零件B而组合成为甲的。
手工作业下的净算逻辑是：
甲需要80个，故a与b各需要160个。
这个决策正确吗？
在完全没有半成品库存的状况下是对的，否则就错了！
例如，如果半成品A的库存有50个，现在甲的净需求量是80个，因而真正还需要生产的A是80–50＝30个，那么需要采购的原料a与b各应是60个，而不是原先计算的160个。
因而，a与b将会各多买160–60＝100个，刚好是半成品A的用料量。
你也许会认为：
采购做净算时把半成品的库存量也拿来扣减，不就正确了？
但试想，一般
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