浅谈某某企业的员工培训存在的问题及对策分析Word文件下载.docx
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杭州化纤（集团）公司成立于1992年，现有资产13亿元公司主要生产粘胶人造丝。
锦纶长丝，生产能力2.4万吨.公司有6只产品分别获得省优.部优.国优银质奖，产品质量名列全国同行前茅，1997年企业通过ISO9002质量认证。
蓝孔雀牌商标是浙江省的著名商标，在国际市场上有一定声誉95年被评为全国优秀国有企业500强，96年被浙江省批准为'
'
五个一批'
重点企业，是省市管理先进企业和级资信企业.杭州化纤（集团）公司愿为中国的化纤事业作出更多的贡献，并愿在更广泛的领域，与有同样抱负的投资者有更多的交流和合作。
作为一家大型国有企业，却存在以下一些问题
（一）对培训缺乏正确的认识
对于员工培训的作用，有人持否定态度，认为培培训无用论有两种，一种是直接无用论，即认为培训不能增强企业员工才干，反而耗费员工工作时间；
另外一种是间接无用论，认为企业员工的知识技能已足够企业使用，培训只增长员工才干，对企业没有多大益处，即投入小于产出。
持这两种观点的领导，不是对培训拒之门外，就是把培训当作一种“企业在不断追求进步”的形象宣传，仅是做给员工或外界人士看，而没有足够的投入。
据抽样调查的结果显示：
只有5%的国有企业加强对员工的人力资本投入；
20%左右的国有企业的教育培训费年人均仅10元～30元；
30%的企业只是象征性地拨一点培训费，年人均在10元以下；
其他的国有企业多属亏损企业，已停止了对人力资本的投资。
相比之下，大多数外资企业都加大对员工培训的投资力度，通过开展员工培训来使企业保持强劲的竞争势头。
显然我国国有企业对员工培训的投资力度是不够的。
（二）培训缺乏合理的培训计划
培训工作作为人力资源开发的一项系统工程，必须有计划性和针对性。
但目前我国大多数国有企业的培训工作缺乏科学合理的安排，主要表现在：
（1）培训工作缺乏科学的培训需求分析，仅满足眼前利益和短期需求；
（2）长期培训、短期培训一起上，缺乏系统安排，达不到预计效果；
（3）培训缺乏预见性，对企业人才需求的预测和人才规划工作不到位；
（4）企业员工很难参与设计培训计划，员工参与培训的积极性低。
（三）培训方法和技术落后
我国企业的人员培训偏重于“课堂教学”，培训时往往以教师为中心，缺乏培训双方的交流与沟通。
这种传统的培训方式与现在欧美发达国家采用的“案例教学法”、“小组讨论法”、“模块培训模式”的效果相差甚远。
而且，国企培训模式多局限于“老师讲、学员听、考试测”的三段模式，由企业请进专家办技术培训班、开专题讲座的情况很少，通过现代化的电脑网络技术进行员工培训的国有企业更是凤毛麟角。
二、分析造成这些问题的原因
当然，不同的单位，根据其企业特点和企业性质，形成的原因也各不相同，这里就杭州化纤（集团）公司为例，总结一下几点原因。
（一）思想观念陈旧，竞争机制匮乏
选拔机制不合理，造成大家论资排辈，普遍存在“干好干坏一个样”“论资排辈”“人员能进不能出”的大锅饭。
只要没犯大错，碌碌无为也能拿工资，并且随着年龄增长，工资也在增长。
缺乏比学赶帮超的竞争机制，气氛沉闷，团队缺乏活力。
造成一些大学招进来的人才逐渐在岁月的打磨下，失去激情，安于现状，过一天和尚撞一天钟。
（二）裙带关系复杂，难以建立公平公正
忽视员工的性别、年龄、职位等级、学历、任职期、所属部门等特征，没有人尽其才，而是看谁谁谁有关系，上面有人，然后就发的工资多，造成一些有才华，有才干的大学生，研究生等人才的流失。
甚至一些领导，为了个人的升迁，不顾单位未来的发展前景，只顾自己“在位”时候的业绩，厚此薄彼，单位内部矛盾激化。
基本的公平公正日益消减，人心慢慢不稳，造成了企业员工“各人自扫门前雪”，不顾及单位的利益，越来越狭隘，单位效益每况愈下。
（三）考核工作形式化
考核工作存在局限性，考核结果不佳。
对于一些员工，明知其业务知识，工作态度差，但是因为其有亲戚在领导层，便不敢作出相应的惩罚。
于是，产生一些选择性考核，造成一些积极性强，工作能力强的员工很难很快地脱颖而出，造成了单位人力资源的浪费。
二、解决员工培训不足的方法和对策
通过以上分析，结合国有企业改革的实际，笔者认为，要解决国有企业员工培训的问题，需从以下几个方面入手：
（一）合理建立培训制度
在制度筹备中期这一阶段就得要求公司的中层管理人员参与，因为在这一个阶段已经涉及到可操作层次，这就要求参加会议人员的整体文化素质和日常工作经验较为丰富。
在有限的时间，有限的资源的前提下既要满足大部分人员的利益诉求，又要实现基层员工的美好憧憬，同时，还要保证其制度的可操作性。
所以制度制定者任务很艰巨。
蛋糕就这么大要保证每个人都能分到心目中符合自己的那一块蛋糕确实有难度。
所以在公司制度出来前要先把公司的组织架构建立起来，同时也要把岗位责任书制定出来，让每个员工明确自身的工作职责和各自的权限。
1.科学划分三会权责，实施民主化的管理方式
私营企业的家族治理模式表现出的“家长制”作风，已经使得企业内部的董事会、监事会形同虚设，企业事务无论大小，皆以企业主“家长”为准，这与现代企业法人治理结构的要求是不相符的。
为此，私营企业要科学地划分董事会、经理班子、监事会的权责：
董事会负责决定企业发展战略、方针、长期经营计划及人事安排等重大事项；
企业经营班子负责经营管理工作；
企业监事会要通过有关制度建设等措施，对企业董事会与经营者行为，企业财务与投资等有关决策行为进行监督。
同时，私营企业在经营过程中，要实施民主化的管理方式，不断吸收人力资本的参与和决策。
这要求企业主建立与员工的协商对话制度。
2.废除“任人唯亲”的用人模式，建立科学合理地人员安排机制。
随着私营企业的不断扩大和发展，企业主必须放弃“内外有别”的用人机制。
在保证家族控制的前提下，要对家族内成员和非家族成员一视同仁，要根据员工的能力和才干科学合理的安排岗位。
尤其在人才认知与人才结构上，要保证职业经理人与技术创新者及其他员工的合理配置，使人力资本的整体效益最大化。
3.统一信息披露制度。
统一的信息披露制度是提高企业透明度，实现公平目标的重要手段，也是投资者完整把握企业真实状况的前提条件。
信息披露包括内部信息披露和外部信息披露，两者披露的程度有所不同。
企业信息应当向董事会充分披露，但不是所有的信息都可以向外部披露，对社会披露的信息要有统一的标准
我认为以上几点是制度建设中期的难点同时也是重点只有完成了这些才能够理顺公司的方方面面，对公司未来进行规划，明确公司的发展战略以及用人识人的制度提高公司的向心力和凝聚力。
同时形成以决策、管理、经营为主要的公司架构图。
有效规避双轨制度的运行保证公司制度的执行力和相对公平性，提高员工工作的积极性和对公司经营状况和发展前途的关注度，扭转一般家族企业长期积累的人事任用的弊端，加强公司人文建设和沟通机制，降低人才流失，做到人尽其才，才尽其用，充分发挥人才的真正价值。
以及为未来公司发展在融资方面出现问题提前进行规划，提供合理的股权分布和资金构造加强公司的信用体系建设维护好公司于银行方面的关系为公司日后资金周转提供支持，强调精兵简政的重要性及降低公司的运营成本。
一旦完成了制度制定的中期阶段后期就相对简单了，将中期各管理人员意见融合加上专业经理人的专业意见制度模板已经出现，这时就剩下公司的企业主拍板了，在制度制定中有涉及到用人及融资方面的问题需要重点介绍同时听取企业主自身对制度的看法和哪些需要变更的都要及时的解答和加入。
如果不出意外的话制度文本可以出来并装订成册。
公司大体方针已经形成，对制度内一些需要扩展解读的可以相应的进行，在试用期内要及时跟踪和反馈意见，并不断修正以确保制度的完整性和合理性。
（二）要从战略高度重视员工培训企业的教育
培训不仅仅是一种技术教育手段，更是凝聚职工向心力的重要方式，是管理水平的重要体现。
通过恰当的培训，可以大大激发员工为公司发展的热情和潜力。
作为企业经营者，应该认识到在新的经济形势下，培训支出是很重要的投资，这种投资在促进劳动者智力发展的同时，和其他投资一样是有回报的，而且回报更高、更为重要。
（三）对员工培训需求进行科学分析，制定合理的培训计划
培训需求是指员工的工作能力、绩效与工作要求及标准之间的差距，企业培训就是为了找出这些差距，并通过各种培训手段缩小这些差距，培训需求分析是建立完善的培训体系和编制培训计划的基础和前提，一般来说，企业培训需求的分析必须包括以下三个环节：
（1）组织需求分析；
（2）岗位需求分析；
（3）员工个人需求分析。
这三方面的需求分析为企业培训计划的制定、培训项目的选择提供了全面依据。
在对企业员工进行培训的过程中，制定周密的员工培训计划，是完成培训任务，实现预期效益的关键。
企业在制定和实施培训计划时必须注意以下几个方面的工作：
（1）企业培训计划必须服从于企业生产及发展的需要，不能脱离企业的战略发展方向；
（2）企业提供的培训计划必须能协调企业组织目标和员工个人目标。
（3）培训计划和其他管理、生产计划一样，必须注重时空上的结合；
（4）短期培训、中长期培训之间应该互补，岗前培训、在岗培训和脱产培训要相互协调。
企业应根据科技进步和发展作出有预见性的培训计划，满足企业纵深发展的需要；
（5）培训计划要建立在对企业人力资源的统计分析和需求预测的量化基础上。
（四）采取科学有效的培训技术和方法
针对我国国有企业人员培训的现状，培训方法和技术革新将成为培训体系建设的重点。
国有企业员工培训方法可分为两大类：
第一类方法是“请进来式”，即由企业出面请各大院校的教授或专门从事培训的专家到企业来，组织各种培训班、研讨会或模拟训练，对企业经管人员和技术骨干进行专门培训。
为了充分发挥“请进来式”的效用，企业还应鼓励参加培训的员工将培训所学知识、技能传授给企业中其他员工，以促进员工整体素质的提高。
第二类方法为“送出去式”，这类方法是国际跨国公司最常用的培训方法，尽管我国国有企业由于经济能力、企业规模等因素的限制，无法为员工提供较多的出国培训机会，但与各高校联合办班来培训员工或将企业中有发展潜力的中青年送到一些成绩优秀的企业接受管理培训和实习是可行的。
目前，随着各企业对培训的日益重视，越来越多的企业将现代化的技术和手段运用到员工培训中来，比如世界著名IBM公司创立了一个叫“培训空间”的专门培训场所，员工可以通过可视电话或电脑网络参与各种技能训练和管理技术培训。
实践证明，这些灵活、便捷的现代化培训手段的使用，不但能使企业培训计划能顺利执行，提高培训的效益，而且大大拓宽了企业员工接触面，为他们创造出比传统方式下丰富得多的培训机会。
在国有企业的培训操作中，可以借鉴跨国公司的经验和技术，通过改善培训方法和技术来提高培训效率，增加员工对培训的认同感。
（五）加强管理，建立健全企业培训的激励和考核制度
要建立科学的人力资源管理制度，形成使用人、尊重人、开发人的良好的用人机制和激励机制。
哈佛大学詹姆斯教授在对激励问题进行专题性研究后，提出：
如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20%～30%，如果加以激励，则可以发挥到80%～90%。
可见，激励对员工能力的发挥有巨大的促进作用。
建立员工培训激励机制，可以提高员工参加企业培训的积极性，充分挖掘他们的潜能为企业和社会作出贡献。
企业的激励机制包括两方面的内容：
第一，将培训本身作为企业激励员工积极向上的一种必要手段。
人才在企业中有培训“充电”的机会，会使他们感到企业对个人发展的重视，自觉自愿为企业服务和贡献。
因此，在培训机会的分配上，应本着“公平竞争，择优培训”的原则，使有潜能的人获得一定的培训机会。
第二，根据培训的效果，对参加培训的人进行物质、精神或晋升激励。
在企业中参加培训的人往往都希望能尽早将所学知识、技能运用到实际工作中去，企业如能为他们提供施展才能的条件和环境，则是对他们最大的激励。
经过经营管理培训的人员，企业应为他们提供适当的机会，使他们在一定的管理岗位发挥所长，为了提高工人学技术的积极性，企业可以采取定期评聘工人技师的方法，保证每位参加培训并考试合格的技术工人都能获得技师职称。
总之，任何培训激励方法的运用都必须坚持为人才提供发展机会的这一原则，让对企业有用的技术管理人员能学以致用。
应该看到，培训工作与其他工作一样，严格考核择优奖励是不可缺少的管理环节，严格考核是保证培训质量的必要措施，也是检验培训效果的必要手段，调动员工培训积极性是培训中最难的事。
企业必须把培训考核与职工的转正、定级、使用、职称评定等劳动人事工作密切结合，统筹考虑。
企业可以通过制定规章制度和广泛的宣传，使员工理解职业培训的深远意义，让他们认识到自己所学的技能对国家、对企业以及对个人未来的工作、晋升、奖励等方面具有重要意义，从而提高员工的学习积极性
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