企业战略学习笔记隔壁老王59页文档资料Word格式文档下载.docx
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S。
”——加拿大麦吉尔大学明茨伯格（H.Mintzberg）
5.“一个人的战略会是另一个人的战术——一个事物是否是战略的，取决与当事人所处的地位。
”——鲁梅尔特（Rumelt）
学战略，问题003：
企业战略有哪些特征？
1.总体性：
企业战略就是企业发展的蓝图，制约着企业经营管理的一切具体活动。
2.长远性：
考虑未来相当长时间的总体发展问题，如3-5年甚至更长远的目标。
3.指导性：
规定企业一定时期内基本发展目标，以及实现这一目标的基本途径，指导并激励全体职工努力工作。
4.竞争性：
目的是为了克敌制胜，赢得市场竞争的胜利。
5.综合性：
企业战略与战术、策略、方法、手段相结合。
学战略，问题004：
企业战略管理有哪些构成要素？
据安索夫（H.I.Ansoff），战略管理一般由四种要素构成，即产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用。
1.产品与市场范围
说明企业属于什么特定行业和领域，企业所处行业中产品与市场的地位是否占有优势。
2.增长向量
即成长方向，说明企业从现有产品与市场结合向未来产品与市场组合移动的方向，即企业经营行动的方向。
使命\产品
现有产品
新产品
现有使命
市场渗透
产品开发
新使命
市场开发
多种经营
市场渗透：
通过目前产品与市场，通过提高市场占有率，达到企业成长的目的
市场开发：
为产品寻找新的消费群（新市场），承担新使命，达到企业成长
产品开发：
创造新产品
多种经营：
产品与使命都是新的
3.竞争优势
竞争优势说明了企业所寻求的、表明企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位。
迈克尔.波特的竞争优势：
成本领先、差异化、聚焦一点。
4.协同作用
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2的效果。
包括销售协同（各种产品使用共同的销售渠道、仓库等）、运行协同（企业内分摊间接费用，分享共同的经验曲线）、管理协同（在一个经营单位里运用另一个单位的管理经验与专门技能）
学战略，问题005：
企业战略管理有哪些层次？
企业战略管理可以包括三个层次：
公司战略、业务战略、职能战略
1.公司战略。
解决两个方面的问题：
一是我们应该做什么业务？
即确定企业的性质和宗旨，确定企业活动的范围和重点；
二是我们怎样去发展这些业务？
即确定资源分配规模、比例、顺序。
表现：
（1）企业使命。
从事哪些业务领域，为哪些消费者服务，向何种经营领域发展。
（2）战略事业单位（SBU）的划分及战略事业的发展规划。
（3）关键SBU的战略目标。
2.业务战略。
重点是改进一个SBU在其从事的行业中，或某一特定细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。
对外，业务战略是——形成怎样的竞争优势？
对内，业务战略是——建立哪些竞争能力？
（1）如何贯彻企业使命？
（2）业务发展的机会与威胁分析（3）业务发展的内在条件分析（4）业务发展的总体目标和要求（5）确定业务的战略重点、战略阶段和主要战略措施。
3.职能战略。
重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。
可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研发战略、公关战略等。
（1）如何贯彻业务发展的总体目标
（2）职能目标的论证及其细分。
如发展目标——规模、能力等；
产品目标；
质量目标；
市场目标——市场占有率、增长率；
职工素质目标；
管理现代化目标等（3）确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施（4）战略实施中的风险分析和应变能力分析
学战略，问题006：
企业战略领导如何实施？
完成战略领导工作，需要将企业的内部结构和经营活动与战略相适应，表现在：
1.战略与企业的组织结构相适应
2.战略与企业的技术与能力相适应
3.战略与企业的资源分配相适应
4.战略与企业的组织激励系统相适应
5.战略与企业的内部政策和工作程序相适应
6.战略与企业员工的价值观念相适应
7.战略与企业的预算和计划方案相适应
学战略，问题007：
企业战略计划的七大错？
威尔逊（Wilson,1994）总结的：
1.参谋部门接管了战略计划的制订
2.战略计划进程支配参谋部门
3.战略规划实际上根本没有什么效果
4.战略规划在损害核心企业发展的情况下热衷于合作、收购、剥离等非常刺激的经营游戏
5.计划的程序没有发展成真正的战略选择
6.战略规划忽视了战略的组织和文化要求
7.在组织调整或不稳定时期，计划以单点预测为基础是不合适的
学战略，问题008：
企业战略分析——侃价能力？
企业战略分析时，对购买者、供应者侃价能力如何分析？
——侃价能力影响因素
1.行业集中度：
不论购买者行业或供应者行业，如果集中程度比对方高，由几家大公司控制，就提高了自己的重要地位，使对方不得不接受自己的条件成交。
2.交易量：
若购买量占供应者供应量的比重达，购买者侃价地位就高；
若供应量占购买者购买量的比重大，供应者的侃价地位就高。
3.产品差异化：
如果是标准化产品，购买者确信还可能找到对自己更有利的供应者，他们就可能在侃价中持强硬态度。
如果是差异性产品，供应者知道购买者别处买不到，供应者就会在交易中持强硬态度。
4.转换供货单位费用：
购货单位转换供货单位的费用大，转换困难，购货单位侃价的地位自然就低；
反之，购货单位可以轻易地转换供货单位，其侃价的地位自然就高。
5.纵向一体化程度：
若购买者已实现了后向一体化，就会使供应者处于不利地位；
若供应者实现了前向一体化，就会使购买者处于不利地位。
6.信息掌握程度：
谁掌握的信息多，谁就会占主动地位。
7.其他因素：
供应者的产品对购买者的产品影响大时，供应者的侃价地位就高。
当批发商、零售商能左右最终购买者的购买决策，影响其是否购买某种产品时，他们就取得了更强的侃价能力。
学战略，问题009：
企业战略分析—预测外部环境的技术
企业战略分析——预测未来外部环境状况的6种定性技术
1.销售人员估算法：
是一种从下到上进行估算方法的典型代表。
采用这种方法可以对产品、供应商、经销商和顾客方面的变化进行预测
2.经理人员判断法：
是一种征询或综合各个部门经理的意见而进行预测的方法
3.预先调查或市场研究法：
是通过经常的电话或问卷调查和分析收集的信息进行预测的方法
4.情景预测法：
是进行社会预测的最广泛使用的方法。
首先对可能影响组织或企业的各种事件进行描述，然后预测如果发生这些事件会对企业产生什么样的影响
5.德尔菲法和头脑风暴法：
主要用于技术、政治、法律变化趋势的预测。
德尔菲法的使用要求有一批专家在一起进行共同预测。
头脑风暴法则用于收集新的观点、办法和意见。
它只能在没有任何压力的环境中才能使用
学战略，问题010：
企业战略——经营力考核指标体系
1.反应企业综合效益的收益力指标：
总资金利润率、销售额利润率、损益分析点比率、总资金周转率、流动资金周转率
2.企业产品市场力水平或市场地位的指标：
市场占有率、产品畅销率、自愿订货率、资金销售率
3.企业生产力和技术水平的指标：
人均净产值、纯劳动净产值、固定资产产值率、新产品率、产品寿命周期
4.企业可比成本升降率：
可比产品成本水平、同类产品成本水平
5.企业战略目标和计划的完成率：
计划完成率、计划完成率逐年比较情况
6.企业经营管理水平升降率：
万元销售率增长额、总资金利润增长额、净产值率增长额
7.企业价格水平：
同行业价格水平、价格升降率、价格策略适应程度
8.人员能力：
员工年龄、知识结构、技术水平、经营者素质
9.质量控制能力：
质量保证体系完善程度、质量管理组织状况、质量问题投诉率
10.企业信誉：
产品信誉、财务信用、消费者反应
学战略，问题011：
企业战略——市场营销能力分析
企业市场营销能力分析体系
1.市场环境分析
1.1行业动向分析：
销售趋势分析、产品普及率分析、竞争关系分析、技术发展趋势分析
1.2消费者行为分析：
销售对象分析、购买动机分析、购买过程分析
1.3企业形象分析：
产品或企业的知名度分析、消费者意见的分析、中间商意见的分析
2.产品市场强度分析
2.1产品的市场地位分析：
市场占有率、市场覆盖率
2.2产品的收益性分析：
销售额ABC分析、边际利润分析、量本利分析
2.3产品的成长性分析：
销售增长率、市场扩大率
2.4产品强度分析：
指产品在质量、外观、包装、商标、价格等方面相对竞争产品的优越性
2.5产品构成分析：
将各种产品销售收入、边际利润率、销售趋势绘制在同一张图形上
3.销售活动能力分析
3.1销售组织分析：
销售组织机构设置、人员素质、管理资料
3.2销售成绩分析：
计划完成率、地区发展性、销售活动效率分析
3.3销售渠道分析：
渠道结构分析、中间商评价、销售渠道管理分析
3.4促销活动分析：
促销活动的方法、内容和效果评价
3.5销售计划分析：
编制依据、方法的和理性，内容是否完善等
4.新产品开发能力分析
4.1开发组织分析
4.2开发效果分析
4.3开发过程分析
4.4开发计划分析
5.市场决策能力分析
4.1经营方针分析
4.2经营计划分析
4.3决策过程分析
4.4信息系统分析
学战略，问题012：
企业战略——生产管理职能分析
生产管理部门的首要任务就是开发和管理一个能够符合要求（数量、质量、成本和时间）的生产体系。
美国管理学者罗杰尔.斯格罗德尔（RogerSchroeder）认为生产管理包括五种职能或五个决策领域：
1.职能：
加工工艺和流程；
决策涉及领域：
整个生产体系的设计；
具体内容：
工艺技术的选择、工厂的设计、生产工艺流程的分析、工厂的选择、生产能力和工艺的综合配套、生产控制和运输安排。
2.职能：
生产能力；
企业的最佳生产能力；
产量预测、生产设施和设备的计划、生产日程的安排。
3.职能：
库存；
确定原材料，在产品和产成品的合理水平；
订货的品种、时间、数量以及原材料的存放。
4.职能：
劳动力；
根据生产要求安排人员；
工作设计、绩效测定、工作标准和激励方法
5.职能：
质量；
确保企业能生产或提供高质量的产品或服务；
质量控制、样品、质量检测、质量保证和成本控制。
学战略，问题013：
企业战略——生产审计问卷表
1.生产工艺和过程
1.1生产设施和设备的设计与安排是否合理？
1.2企业是否应该进行某种程度的前向或后向联合？
1.3企业购货或发货的运输成本是否过高？
1.4企业的生产加工技术是否使用恰当？
1.5整个生产工艺流程的设计是否有效和有效率？
2.生产能力
2.1对生产或服务的需求是否有一定的规律和可以有效地预测？
2.2生产是否达到了合理的经济规模？
2.3工厂、库房和销售网点是否位置合理？
2.4工厂、库房和销售网点的数量是否合理？
2.5工厂、库房和销售网点的规模是否合理？
2.6企业是否有总的计划生产成本？
它是否被最小化了？
2.7是否有处理临时订货的应急计划？
2.8企业是否有有效和有效率的生产控制体系？
3.库存
3.1企业是否经常检查其库存量和库存成本？
3.2企业是否了解订货、收货、发货的成本是多少？
3.3企业是否决定了原材料、在产品和产成品的合理库存水平？
3.4企业是否了解销售与库存之间的关系？
3.5企业是否知道什么是合理生产批量
3.6企业是否有有效的库存控制体系？
4.劳动力
4.1企业是否对所有工作岗位进行了时间和动作研究？
4.2生产岗位的设计是否有效和有效率？
4.3生产管理人员是否称职、有效和具有很高的积极性？
4.4企业是否建立了合理的奖罚制度？
4.5企业的生产标准是否清楚、合理和有效？
4.6企业是否制定了合理、有效的生产政策？
4.7职工的缺勤率和自动离职率是否低于可以接受的水平？
4.8生产工人的士气如何？
5.质量
5.1企业是否有有效和有效率的质量控制体系？
5.2下列方面的质量控制成本是否计算和评价过？
预防、检验、失效成本
——《企业战略管理》，王方华，复旦大学
学战略，问题014：
企业战略态势，什么是稳定型战略？
战略态势，就是在目前的战略起点上，决定企业的各战略业务单位SBU在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方向。
企业及其SBU可以采用四种战略态势：
稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略和混合型战略。
美国管理学者格鲁克在对358位企业经理15年中的战略选择进行深入研究之后发现，上述4种战略态势被使用的频率分别为：
稳定型9.2%，增长型54.4%，紧缩型7.5%，混合型28.7%。
稳定型战略
1.定义：
在企业的内外部环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。
它意味着：
企业对过去的经营业绩表示满意；
战略规划期内按大体的比例常规增长；
企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会。
2.适用性：
外部环境稳定——宏观经济低速增长、产业技术创新度低更新慢、消费者需求偏好变化不大、产品或行业的生命周期处于成熟期、竞争壁垒高竞争格局稳定。
内部资源不够充分时，企业也可能采取稳定型战略。
3.优点：
经营风险相对小；
避免因战略改变而重新分配资源的困难；
避免发展过快导致的弊端；
给企业一个休整期
4.缺点：
假设外部环境基本稳定，若假设错误，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，陷入困境；
资源重点配置于几个细分市场，需求把握不准，企业更加被动；
风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化。
5.稳定型战略的类型
（1）无变化战略：
看似一种没有战略的战略
（2）维持利润战略：
以牺牲企业未来发展维持目前利润的战略
（3）暂停战略：
在一段时期内降低企业的目标和发展速度
（4）谨慎实施战略：
外部环境中的某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业就有意识地降低实施进度，补补为营
学战略，问题015：
企业战略态势，什么是增长型战略？
增长型战略
以发展作为自己的核心内容，引导企业不断开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。
特征：
不一定比整个经济增速快，但往往比产品所在市场增长的快，即市场占有率增加；
往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平；
倾向于采用非价格手段同竞争者抗衡；
鼓励企业的发展立足于创新；
倾向于创造以前并不存在的产品或需求来改变外部环境。
2.适用条件：
宏观环境和行业微观环境看好；
符合政府管制的政策法规；
有能力获得充分的资源；
克服相应的文化阻力
扩大自身价值；
创造更高的生产经营效率与效益；
保持企业的竞争实力
导致盲目发展，或为发展而发展，破坏企业资源平衡；
过快发展很可能降低企业的综合素质；
是企业管理者更多注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构，忽视产品和服务的质量，重视宏观的发展而忽视微观的问题。
5.增长型战略的类型：
（1）一体化战略：
包括A.集中于单一产品或服务的增长；
B.纵向一体化（前向与后向）；
C.横向一体化
（2）多样化战略：
横向多元、多项多元、复合多元
学战略，问题016：
企业战略态势，什么是紧缩型战略？
紧缩型战略
指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。
对企业现有产品和市场实行收缩、调整和撤退策略；
对资源运用采取严格控制、尽量削减费用支出；
具有明显的过渡性。
通过适应性紧缩战略度过外界环境变化带来的危机，以求发展；
通过失败性紧缩战略最大限度地减少企业经营失败造成企业竞争地位虚弱、经营状况恶化等损失，保存企业实力；
通过调整性紧缩战略，谋求更好的发展机会，使有限的资源分配到更有效的使用场合
外部环境恶劣是，节约开支和费用；
经营不善时最大限度地降低损失；
帮助企业更好地实行资产的最优组合
尺度难以把握；
容易引起内部人员不满
（1）抽资转向战略：
调整组织、降低成本和投资、减少资产、加速收回企业资产
（2）放弃战略：
将一个或几个主要部门（经营单位、生产线、事业部）转让、出卖或停止经营
（3）清算战略：
卖掉资产或停止整个企业的运行
学战略，问题017：
企业战略态势，什么是混合型战略？
混合型战略
用于较多战略业务单位的大型企业，这些业务单位很可能分布在完全不同的行业和产业群中，面临的外界环境，需要的资源条件不尽相同。
2.混合型战略的类型：
（1）按构成分：
A.统一类型战略组合：
企业以稳定、增长、紧缩中一种态势为主要战略方案，具体的SBU由同一态势中不同类型的战略来指导，如不同的增长战略、紧缩战略；
B.企业用稳定、增长、紧缩中两种以上态势组合而成整体战略
（2）按组合顺序分：
A.同时性战略组合，如一个部门紧缩，同时另一部门增长；
B.顺序性战略组合：
指先后采取不同的战略方案，常见的顺序为：
先增长，然后稳定；
或先抽资转向，然后增长。
学战略，问题018：
什么是企业战略群模型？
战略群模型是对波士顿矩阵加以修正后得出的一种企业战略态势选择方法。
它将业务单位划分成4种类型，即竞争地位和市场发展相互组合成的4个象限。
1.象限1：
市场迅速发展-竞争地位弱，问号业务
若企业有潜力，集中发展目前的产品和业务，或采用横向一体化扩大实力。
若没有竞争优势与资源，则放弃战略、清算战略均可使用
2.象限2：
市场迅速发展-竞争地位强，明星业务
首选战略是集中发展目前的产品和业务。
如果企业拥有超过集中发展所需资源，可以考虑纵向一体化战略。
同心多样化战略也可使用，但对资源要求更高。
3.象限3：
市场缓慢发展-竞争地位强，相当于奶牛业务，现金流入大，资源需求少。
同心多样化、复合多样化、合资战略均可使用。
4.象限4：
市场缓慢发展-竞争地位弱，瘦狗业务
若判断格局持续，则放弃战略、清算战略比较适当。
若转向、清算较难，也可考虑同心多样化、复合多样化的尝试。
学战略，问题019：
影响企业战略态势选择的因素有什么
影响企业战略态势选择的因素有什么？
1.企业过去的战略：
过去的战略、制定过去战略的管理者往往会限制战略方案的思路与范围
2.管理者对风险的态度：
风险承担者往往采取进攻性战略，风险回避者往往采取防御性战略
3.企业对外部环境的依赖性：
依赖性高的企业战略选择过程中的灵活性就比较小
4.企业文化和内部权势关系：
文化与小集体成员的制约
5.时期性：
时间限制
6.竞争者反应：
寡头垄断、极强大的竞争对手存在时，需要考虑其反应
学战略，问题020：
行业内“好”竞争者的特征
行业内“好”竞争
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