站在巨人的肩上泛德林恩借势营销策划Word下载.docx

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1案例背景…………………………………………………...P3

2借势策略……………………………………………………P6

3借势的步骤与策略…………………………………………P7

4做好反借势的准备…………………………………………P10

5还未结束的借势营销………………………………………P11

后记……………………………………………………………P11

摘要

2003年非典过后，由于非典期间医疗设备装备过度而导致医疗设备营销界公认的市场淡季。

经过了2003年下半年销售额锐减，公司经营进入负增长；

2004年公司及时调整策略，即采用外联国药集团中国医疗器械工业公司，公司内部结构调整等方法，至2004年底，公司实现正增长30%，营业额达到270万元（RMB），毛利60万元（RMB）。

这在惨淡的2004年整个中国医疗设备营销市场极为罕见。

　　泛德林恩是个普通的民营企业，为什么会在整个医疗设备营销萧条地2004年取得如此不俗的业绩？

安纳电气和泛德林恩又是什么关系？

他们为什么又会和国药集团中国医疗器械工业公司扯到一起呢？

事情的原由还得从泛德林恩本身及笔者的策划说起。

1案例背景1.1工程借势背景

1.1.1泛德林恩公司简介

泛德林恩医疗设备有限公司成立于2000年,是香港安纳集团旗下在中国地区专业性经营医疗设备产品的子公司,公司设于中国福建省内有国际花园城市美誉的厦门,主要从事进口医疗设备在国内市场的经营.，专业代理经营进口急救系列产品，主要客户集中在部队医疗系统；

经过3年的经营也逐步发展地方市场，在2003年借非典东风，2003年经销商，终端客户渠道得到较大的发展。

2003年3月泛德林恩公司研发部门，自主研发心电图机和急救包工程，并在此基础上成立安纳电气有限公司，专业从事研发，生产。

营销依然由泛德林恩负责。

2003年1月安纳电气第一款单导心电图机推入市场，由于产品没有明显的技术优势，价格有时亦不明显；

加上泛德林恩把大量的资金转向投资地产、广告业；

故2003下半年业绩出现较大的滑坡。

公司出现自有产品滞销，代理产品的代理权逐步丢失，人心涣散，资金紧张等危机。

在可预见不景气的2004年中国医疗设备营销市场，泛德林恩何去何从呢？

1.1.2　　2003年12月8日中央电视新闻联播有则新闻：

2004年国家发改委加大中央国企改革，并以国药集团等5家国企为试点单位。

国药集团不是卫生部唯一一家直属医药设备官企吗？

国药集团不是卫生部指定唯一国家紧急救灾医疗物资调拨中心吗？

泛德林恩不是和国药集团中国医疗器械工业公司有国短暂的合作吗？

国药集团不是有丰富的资金和卫生系统官方资源吗？

国药集团不是更看重营业额、而非纯利润额吗？

我们为什么不和国药集团中国医疗器械工业公司联系上呢？

我们为什么不把安纳电气独立经营呢？

我们为什么不开展借势营销来弱化与弥补自身劣势、扩大优势呢？

　　确定了借国药集团中国医疗器械工业公司之势开展营销推广活动的大方针后，泛德林恩、安纳电气分别独立营销。

可具体的借势营销又应该怎样开展呢？

首先，得需要探讨国药集团中国医疗器械工业公司到底有何势可借。

1.2泛德林恩与国药集团中国医疗器械工业公司相关对比参数资料

1.2.1公司实力对比

　　泛德林恩医疗设备有限公司成立于2000年，是家典型的民营资本企业，专业代理经营进口急救系列产品，主要客户集中在部队医疗系统；

有一定经销商，终端客户渠道。

　　国药集团中国医疗器械工业公司卫生部直属的大型国有独资企业主要业务涉及国内贸易、进出口业务、会展、制造、咨询服务等领域，；

是中国医疗器械行业协会会长单位；

是中国医疗器械行业领域内的龙头企业，拥有较强的经济实力及良好的政府背景。

1.2.2相关经济指标对比

国药集团中国医疗器械工业公司

泛德林恩医疗设备有限公司

注册资金

41,770,000.00元（RMB）

3,500,000.00元（RMB）

固定资产

58,479,904.49元（RMB）

5,764,000.00元（RMB）

流动资金

141,816,983.939元（RMB）

13,243,000.00元（RMB）

长期负债

6,709,971.66元（RMB）

824,112.00元（RMB）

流动负债

141,340,522.26元（RMB）

1,322,945.73元（RMB）

年利润

3,244,843.16元（RMB）

604,462.21元（RMB）

东北区

办事处1个/销售负责人5名

分销商10家/销售负责人1名

西北区

子公司1家/销售负责人5名

分销商6家/销售负责人1名

华北区

总部所在地/销售负责人16名

分销商12家/办事处1个/销售负责人2名

华东区

子公司2家

代理商1家/分销商11家/办事处1个/销售负责人3名

华中区

销售负责人4名

分销商7家/销售负责人2名

华南区

子公司3家/销售负责人7名

分销商15家/销售负责人1名

西南区

隶属华南区

分销商5家/销售负责人1名

1.2.3销售网络对比

1.2.4销售产品对比

放射系列

CT/X光机/DR/数字胃肠机

无

检验产品

原子吸生光谱仪/自动生化分析仪

急救设备

除颤/呼吸机/麻醉机/

除颤仪/呼吸机/复苏器/急救包

消毒器械

电位水消毒生成器/空气净化器

心电监护

心电图机/各类监护仪

心电图机

耗材

体温计/防护镜/面具/杀菌灯

1.3何势可借与借势策略

1.3.1国药集团中国医疗器械工业公司有何势可借？

（1）国药集团中国医疗器械工业公司卫生部直属的大型国有独资企业主要业务涉及国内贸易、进出口业务、会展、制造、咨询服务等领域，；

淡化与弱化阻碍销售的泛德林恩劣势便是增加与扩大泛德林恩的优势。

（2）国药集团中国医疗器械工业公司并担负国家救灾医疗器械的采购储备任务，每年都有大宗采购；

可立竿见影解决安纳心电图机滞销问题，迅速增强品牌知名度、扩大产品占有率。

（3）国药集团中国医疗器械工业公司与多家国内外著名医疗器械企业建立了密切的产品代理合作关系，产品涉及医用放射影像诊断设备、医用内镜类设备、麻醉监护设备、临床检验设备以及医用耗材等诸多领域。

年销售额愈4亿元人民币，是目前中国最大的医疗器械销售企业。

可以改善泛德林恩销售产品单薄，丰富地方市场人脉关系。

（4）国药集团中国医疗器械工业公司每年主办的全国医疗器械博览会是亚洲最大、影响最广泛的专业博览会。

展会面积达六万余平M，参观人数十万人次以上，至今已举办了50届展会。

此可缩短与减少泛德林恩、安纳电气的传播及营销推广过程与难度，大幅度缩小泛德林恩、安纳电气的营销推广投入。

（5）国药集团中国医疗器械工业公司营销推广中的不足之处。

国药集团中国医疗器械工业公司营销推广中，存在重产品及官方关系轻对期房与分销商、终端客户、区域销售人员数量质量不均衡的较大缺陷。

泛德林恩应针对国药集团中国医疗器械工业公司这些不足采取对应措施。

（6）国药集团中国医疗器械工业公司调整经营策略，加大物流业务投入。

泛德林恩可以利用其物流流通自产产品的流通。

　　在明确了国药集团中国医疗器械工业公司的可借之势后，泛德林恩、安纳电气的借势策略边清晰了起来。

泛德林恩

2借势策略

2.1泛德林恩相对国药集团中国医疗器械工业公司的借势策略

北

京

泛

华

安

纳

电

气

从本图解2.1可以看出，泛德林恩、安纳电气要借的并非仅是国药集团中国医疗器械工业公司这个名，而是包含了产品、资金及政府关系、国家储备；

国药集团中国医疗器械工业公司本身在营销中的不足及人气等诸多方面，总的来说就是分为借长势和借短势、借气势和借人势。

　　在具体的借势策略中，上述细分借势内容，将会因关联性而在某具体借势策略及战术中共同反映。

2.2成功借势出佳绩

2.2.1自身结构优化调整、为借势作好前期准备。

2.2.1.1营销架构调整：

安纳电气专业从事心电图机和急救包（箱）研发、生产、销售、服务。

泛德林恩从事其他产品的营销、服务。

二者互相独立结算。

2.2.1.2产品结构调整

安纳电气研发推出三导心电图机、增加急救包工程。

泛德林恩在保持原有急救产品的基础上，引进国药集团储备库存产品，并增加奥淋巴斯、东芝等品牌的区域代理权。

2.2.1.3人员架构调整

泛德林恩负责营销的总经理助理任安纳电气的销售总监，带领原泛德林恩大部分销售人员负责安纳电气产品的营销工作。

原安纳电气总经理任泛德林恩总经理助理，原上海分公司销售经理任本地市场销售经理，原泛德林恩产品经理任全国市场经理；

以上三人为主重新组建泛德林恩的销售队伍。

2.3市场结构调整

安纳电气以市场推广为主，依靠渠道、第三方力量营销。

泛德林恩以区域代理产品本地市场营销，急救产品全国渠道销售。

2.4企业分支机构调整

注册成立北京泛华公司，其他的办事处一律转为当地人员住家办公。

3借势的步骤与策略3.1、针对国药集团中国医疗器械工业公司在福建区域市场空白之薄弱，由北京泛华公司出面取得国药集团在福建及周边独家分销商资格。

国药集团中国医疗器械工业公司在长期以来的市场营销区域分布图中，对福建、江西、湖南等医疗器械营销准二级市场仅是政府集中采购的范围内，而对客户（含准客户）的开发、服务一直不是很重视，如在福建没有销售或售后服务人员（仅有广州办事处监管）；

这在一定程度上造成了客户资源的一定流失。

泛德林恩有必要重视和针对国药集团中国医疗器械工业公司的这些弱点进行相应的资源、策略调整，以利用国药集团中国医疗器械工业公司政府关系、产品和资金等资源优势，更好地开发本地市场。

3.2泛德林恩在这一方面根据国药集团中国医疗器械工业公司的不足，本公司是福建本地公司，在本地有一定的客户关系、开发经验和较多的人脉关系等实际情况，组建本地市场营销团队，本地市场营销推广力度如：

3.2.1团队的建设，建立更加适合本地市场需求的团队。

调回上海分公司市场经理李伟组建本地销售队伍，招聘本地有市场经验，客户资源的销售。

原安纳电气总经理陈文藤任泛德林恩总经理助理，组建内勤团队，包括内勤文员、财务、仓储等。

并对人员进行产品、制度、文化等相关知识培训。

3.2.2建立完善的机制，灵活机动，有利于对本地市场变化及时作出反应。

如；

汇报制度、销售制度、奖罚制度等3.2.3加大市场投入，快速扩大市场影响，占领市场分额。

如资金投入，人员投入，推广宣传投入等3.3泛德林恩根据国药集团中国医疗器械工业公司资金、产品的优势和急于扩大营业额的心理，推出“分期付款、租赁”“公司是医院的物流仓库”等营销技术方案，配合本地市场直销工作，利于快速占领市场，以深入弥补泛德林恩及业界在此方面的不足，为泛德林恩再增一大营销推广砝码。

具体营销策划内容具体如下：

3.3.1国药集团中国医疗器械工业公司