人力资源管理的内容Word文档格式.docx
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5、职员和劳资关系
自1983年以来，工会会员人数呈下降的趋势。
进展有效的职员关系制度，比获得合理的劳资间的集体谈判的结果重要的多。
6、人力资源研究
人力资源研究差不多变得越来越重要，同时有连续进展的趋势。
人力资源研究关于尽可能地大力进展生产力和令人中意的劳动力来讲，至关重要。
三、人力资源治理的进展
近年来企业的要紧变化之一是人力资源专业人员承担的任务和职责的增加。
在下一个10年里，现有工作的30％将由于技术进步而被剔除。
人力资源专业人员必须对这种趋势作出主动的反应，同时要时刻关注其组织的总体目标。
四、全球展望
技能水平要求高的工作与胜任这种技能水平的可供人才之间的日益不和谐。
为了在新的世界市场上竞争，美国经济必须以高技术产业为基础，因此美国工人需要极高的技术水平。
全球经济对人力资源治理的新要求。
五、人力资源治理者所处的变换世界
在知识经济社会里，人那个知识的载体成为最要紧的生产力要素，成为最大的竞争武器，这已日益得到公认。
“如果你看一看刚过去的10年中能够保持竞争优势的资源，就会明白唯独能够保留下来的确实是为你工作的人的质量。
”
六、各种规模组织中的人力资源职能
小型企业
中型企业
大型企业
特大型企业
七、人力资源治理课程的学习重点
1、明白得现代组织中人力资源治理的作用
2、明白得人力资源打算、聘请和选择
3、明白得人力资源开发的重要性
4、明白得如何制定和实施酬劳和福利项目
5、明白得阻碍企业获利能力的安全和健康因素
6、一个从有工会到无工会两个角度评判职员和劳资关系的机会
7、明白得人力资源治理研究的作用
8、对全球人力资源治理的正确评判
第二章人力资源管理的环境
一、阻碍人力资源治理的环境因素（见第29页图2.1）
二、外部环境
从外部阻碍公司人力资源的因素组成了人力资源的外部环境。
1、劳动力
劳动力市场是公司的一个外部人员储备，通过这种储备公司能够获得它需要的工人。
2、法律判决
联邦、州和地点法律以及许多阐明这些法律的法院判决。
3、社会
组织是社会群体的一分子同时在那个群体中运转着，因此公司的行为会受到社会的阻碍和压力。
4、工会
为了与雇主交涉的目的而使职员结合在一起的如此一个团体。
5、股东
股东是公司的所有者。
股东最关怀（或唯独关怀）的是股东利益最大化。
6、竞争
一个企业要在猛烈的竞争中获得成功、进展和繁荣，它就必须能够得到具有竞争力的职员。
7、顾客
顾客是上帝；
销售额是企业生死存亡的关键。
8、技术
技术在快速变化，人力资源治理最具挑战性的领域将是培训职员，使之跟上迅速进展的技术。
9、经济
经济大环境（低潮与高潮）的阻碍。
三、外部环境：
事前响应与事后响应
事前响应：
在预期环境变化时就采取的主动行动。
事后响应：
在环境变化之后随之所做的被动反应。
四、小企业
在80年代，美国80％的就业机会差不多上由中小规模的公司制造的。
五、内部环境
那些从内部阻碍人力资源治理的因素构成了内部环境。
1、目标
是组织连续存在的目的或缘故。
2、政策
为决策提供方向而事先制定的指导方针。
3、企业文化
那个企业的社会和心理倾向。
是一个与产生行为规范的正式结构相互阻碍的组织内部共享价值、信仰和适应的系统。
4、高层治理者的治理风格
治理者的态度与偏好对一项工作如何进行的阻碍方式与企业文化紧密有关。
5、职员
职员的能力、态度、个人目标和品质方面有所不同。
6、非正式组织
是一个在没有被官方指定的组织内进展人力相互作用的关系和形式的组织。
这种非正式关系有专门大的阻碍力。
7、其他部门
各个部门之间既有相互依靠，又有相互阻碍。
8、工会
六、全球展望
跨国公司（MNC）：
要紧在总部所在国以外的国家经营，同时在这些国家拥有相当大比例的物质设施和职员。
第三章工作分析
一、工作分析：
人力资源的差不多工具
1、工作
由组织为达到目标必须完成的若干任务组成。
2、职位
是一个人完成的任务和职责的集合。
3、工作分析
是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。
为了解决以下6个重要的咨询题：
工人完成什么样的体力和脑力活动？
工作常在什么时候完成？
工作将在那儿完成？
工人如何完成此项工作？
什么缘故要完成此项工作？
完成工作需要哪些条件？
4、在三种情形下才需要进行工作分析
当新组织建立，工作分析首次被正式引进时；
当新的工作产生时；
当新的变化发生时（技术、方法、工艺、系统）
5、工作讲明
提供有关工作任务、职责信息的文件。
6、工作规范
包含了一个人完成某项工作所必备的差不多素养和条件。
二、进行工作分析的缘故
1、为了适应瞬息万变的工作环境；
2、新的工作持续产生，旧的工作要重新设计。
三、工作分析方法
1、咨询卷调查法
采纳咨询卷形式既快捷又经济。
2、观看法
工作分析人员通常观看工人完成任务的情形，并记录下所观看到的现象。
3、面谈法
通过对职员和治理者的面谈交流，能够对工作有所了解。
四、重新构筑（企业再造、改造企业）
1、是从全然上重新考虑、重新设计经营过程，其目的是从专门大程度上改善成本、质
量、服务和速度等关键性的、现实的业绩指标。
它强调围绕工艺过程，而不是职能部门，重新设计构成公司的工作。
2、如果80年代的主题是品质，90年代的是企业再造，那么公元2000年的关键确实是
速度。
当经营速度快到某个程度，企业的重要本质即跟着改变。
（比尔。
盖茨）
五、工作设计
是一个确实所要具体任务及其完成的方法，同时该工作在组织中如何与其他工作相互联系起来的过程。
1、充实工作内容
对工作内容和责任层次差不多的改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作。
5条应遵从的原则是：
增加工作要求
给予更多的责任
给予职职员作自主权
反馈
培训
2、工作扩大化
扩大工作的范畴，从而为职员提供更多的工作种类（水平扩展）。
3、以职员为中心的工作再设计
是一个将公司的使命与职员对工作的中意度联系起来的概念。
经典案例：
美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司在美国加利福尼亚州的弗里蒙特的合资企业NUMMI的故事。
II人力资源计划、招聘和选择
第一章人力资源打算
一、人力资源打算过程
1、人力资源打算
系统评判人力资源需求，确保必要时能够获得所需数量且具备相应技能的职员的过程。
人力资源打算专门重要，因为实施海外战略的要紧咨询题确实是人力资源咨询题，专门是稳固的劳动力咨询题。
人力资源打算确实是要使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部估量空缺的职位相吻合。
2、战略打算
高层治理者用于确定企业总的目的和目标及事实上现途径的过程。
二、人力资源推测技术
1、零基推测
以组织现有职员数量为基础来推测以后对职员的需求。
2、自下而上法
由组织中的最低层开始推测其需求，最终汇总得出人员需求的推测总数。
3、推测变量的使用
利用过去的职员水平推测以后的需求。
如销售量和职员数量有正有关的关系。
三、人力资源需求推测
组织为实现既定目标而对以后所需职员数量和种类的估算。
四、人力资源供给推测
供给推测确实是确定企业是否能够保证职员具有必要的能力以及职员来自何处的过程。
1、供给的内部来源
治理人才储备：
包括有关每位治理者的详细信息，将被用于确定哪些人有潜力升迁以更高层次的职位。
要紧包括下列资料：
工作经历
教育背景
优势和劣势评判
个人进展的需要
目前及今后提升的潜力
目前工作业绩
专业领域
工作特长
地理位置偏好
职业目标和追求
估量退休时刻
个人历史，包括心理评判
技能储备：
是有关组织中可能升入更高层次职位或转入同级不其他职位的非治理人员的供给信息。
通常包括下列信息：
背景和生平资料
专业技能和知识
所持有的执照和证明
同意过的企业内部培训
往常工作业绩评判
职业目标
五、职员过剩
限制雇佣
减少工作时刻
提早退休
临时解雇
六、裁减
减少所雇佣的职员数量。
七、人力资源打算：
一个实例（见第124页图5.6）
第二章聘请
一、聘请过程
是能及时地、足够多地吸引具备资格的个人并鼓舞他们申请一个组织中工作的过程。
聘请来源：
是能够发觉具备资格的职员的地点。
聘请方法：
是能够将潜在的职员吸引到本公司来的具体方式。
二、聘请的备选方案
加班：
解决工作量中短期波动最常用的方法。
转包：
将工作（部分或全部）转包给另一家企业。
应急工：
临时工、兼职工或独立经营承包商。
（多为妇女）
租赁职员：
职员的所有权归租赁公司，用人企业向租赁公司支付费用。
（社会化分工的产物，规模经济的体现和优势）。
三、聘请的外部来源
中学和职业学校：
初级操作性职员的要紧来源。
社区学院：
专门职业和技术职员的要紧来源。
学院与大学：
技术人员与治理人员的要紧来源。
竞争者与其他公司：
熟练工人的要紧来源。
四、外部聘请的方法
广告：
包括各种媒体。
报纸广告最经济且传播范畴最广。
职业介绍所：
成为最要紧的工具和渠道。
专门事件：
专门为聘请举办的交流会、座谈会等。
实习：
间接的考察和聘请方式。
行政搜寻公司：
查找专门人才的机构。
专业协会：
有利于资源共享。
职员介绍：
成本低，成功率高。
数据系统：
现代化的方式和手段。
五、聘请方法与来源相符合（见第153、154页的图表）
聘请方法与企业的需求相符合
聘请方法与来源相符合
第三章选择
一、职员选择的重要性
职员选择是企业的一个重要决策。
选择正确与否对企业将在专门长时刻和专门大范畴产生阻碍。
（Peter.Drucker）
职员选择不行将导致流淌率高，高的流淌率使企业几乎没有好的业绩。
（如何降低流淌率是《组织行为学》专门研究的课题之一）
二、阻碍选择过程的环境因素
法律的阻碍因素：
决策的速度：
时刻紧迫是打算不行的表现；
匆匆忙忙会阻碍选择结果。
组织的等级：
拟填补职位的等级的阻碍。
求职者储备：
选择余地有多大。
组织类型：
对求职者的吸引力。
试用期：
对企业和职员都公平
三、选择过程
见第170页图7.1
四、初步面试
排除明显不合格的人。
五、评判申请表和简历
精心设计的申请表能够提升选择的效率
六、选择测试的措施
选择措施通常被用于关心评判求职者的条件及成功潜力；
受法律的约束；
公立部门和大公司使用较多。
选择测施的优点：
选择测施的缺点：
设计完善的选择测试
标准化
客观性
规范
可靠性
七、求职面试的方法
小组面试
会议型面试
压力面试
八、跨国环境中的职员配备
国际化人员配备，被称为国际经营的唯独致命弱点，经常会显现选择不当的咨询题，从而对跨国经营产生不利阻碍。
美国工人在海外工作失败的3个要紧缘故：
对其家人的错误判定，或者全然没有考虑到这一点；
选派人员是按照在国内的工作表现；
缺乏足够的跨文化培训。
一位成功的国际化经理应该具备以下特点：
对所在国，专门是历史较悠久国家的文化和历史的足够了解；
明白得不同国家的差不多经济和社会概念；
对所在国感爱好，并情愿了解和使用其语言；
尊重不同的生活哲学和道德观念。
III人力资源开发
第一章组织变化与人力资源开发
一、组织变化
1、变化的类型
组织结构的变化
技术、工作方法的变化
人力资源的变化
2、减少对变化的抵制
构筑信任和信心
进展公布交流
职员参与
二、人力资源开发：
定义与范畴
资方通过培训和开发项目改进职员能力水平和组织业绩的一种有打算的、连续性的工作。
培训：
使培训对象获得目前工作所需的知识和能力；
着眼于短期。
开发：
使培训对象获得目前工作和以后工作的知识和能力；
着眼于长。
三、阻碍人力资源开发的因素
高层治理者的支持
专家和多面手的义务
技术进展
组织的复杂性
行为科学知识
学习原则
其他人力资源职能的实施
四、确定人力资源开发需求（见第218页图8.3）
针对不同层次职员的能力要求确定不同的开发需求。
五、培训部门负责人
使新职员成功进入工作角色的关键在于部门负责人。
六、治理人才开发
训练和辅导
经营治理策略
案例研究
会议方法
行为仿照
处理文件训练
实习
角色扮演
程序教学
利用运算机培训
远程学习和电视会议
课堂教学
第二章企业文化与组织进展
一、企业文化定义
企业文化是一个组织内共有的价值观、信仰和适应体系，该体系与正式的组织结构相互作用形成规范；
企业文化是组织成员共有的差不多假定、价值观、行为准则和人为现象的模式。
二、阻碍企业文化的因素
工作组
治理者的领导风格
组织特点
治理过程
三、文化类型
信任下属
开发交流
关怀和支持型领导
工作组共同解决咨询题
职工自主
信息共享
高产出目标
四、参与文化
1、参与的价值
能更好地明白得治理者的方法
增进治理者与职员的合作
降低流淌率
减少缺勤
减少不满和埋怨
提升对变革的认同程度
改善对工作和组织的态度
2、参与的限制因素
充足的时刻
足够的能力并乐于成为一名参与者
遵守现有组织结构和制度的约束
五、改变企业文化
挑战陈规
鄙视和扰乱
排斥和孤立
工作与家庭的平稳
职业进展
六、组织进展
行为科学知识在组织中的有打算进展以及相应的企业战略、组织结构和在工作服务中的应用。
七、传统的组织进展方法
调查反馈
质量
目标治理
充实工作内容
交流分析
工作期质量
敏锐性训练
八、质量与全面质量治理
是强调靠协同工作达到优质的组织中每个人对优质的承诺，是一个持续改进的过程。
九、利用顾咨询
顾咨询的作用是运用其专门知识，为组织活动提供建议。
顾咨询辅助治理者改变交流方式、领导方式和鼓舞的技巧。
治理层常常认为，一个外部专家对形势的看法比较客观，容易获得组织成员的赞同和信任。
第三章职业打算与进展
一、职业打算与进展的定义
职业：
是一个人在他的整个工作生涯中选择从事的一个总的行为过程。
是一个人制定职业目标、确定实现目标的手段的持续进展的过程。
职业道路：
是职业变换的柔性路线。
通过它职员能够在受雇于一家公司期间变换职位。
职业进展：
是组织确保在需要时能够得到具备适合资格和经历的人员而采取的正式措施。
第四章绩效评判
一、绩效评判的定义
是定期考察和评判个人或小组工作业绩的一种正式制度。
绩效评判本身不是目的，而是为获得一个更高的业绩水平而使用的手段。
绩效评判是直线治理人员必须从事的众多的人力资源活动之一。
二、绩效评判的应用
人力资源打算
聘请和选择
人力资源开发
职业打算和进展
酬劳方案
内部职员关系
职员潜能的评判
三、绩效评判过程
见第301页图11.1：
绩效评判过程
四、绩效评判的责任
直截了当领导
下属
同行
小组评判
自我评判
各种方法的组合
五、考绩期
六、绩效评判方法
业绩评定表
关键事件法
叙述法
作业标准
排列法
硬性分布
强制选择和加权业绩考核报告
行为固定业绩评定表
七、绩效评判中的咨询题
缺乏客观性
晕轮错误
宽松/严格
集中趋势
近期行为偏见
个人偏见
评判者的结论性角色
IV报酬与福利
第一章经济报偿
一、酬劳：
概况
酬劳（见第329页图12.1：
整体酬劳方案构成）
是指作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。
直截了当经济报偿：
工资、奖金、佣金等全部酬劳。
间接经济报偿：
直截了当经济报偿以外的各种经济回报，如福利。
非经济报偿：
个人对工作在心理与物质环境上的满足感
二、酬劳公平
公平是指职员被公平对待的感受。
外部公平：
酬劳水平与外部公司相比的合理度。
（社会成熟度）
内部公平：
酬劳水平在组织内部的合理度。
（工作评判是判定方法）
职员公平：
仅以业绩和资历等因素对职员付酬的合理度。
小组公平：
仅以业绩等因素对小组付酬的合理度。
任何领域的不公平，都会引发一些道德上的严峻咨询题。
外部公平与内部公平：
孰重要孰不重要？
外部公平vs流淌率
内部公平vs公司绩效
三、个人经济报偿的决定因素
组织
劳动力市场
工作
职员
四、作为经济报偿决定因素的劳动力市场
酬劳调查
生活费用
工会
社会
经济
法规
五、作为经济报偿决定因素的工作
工作分析和工作讲明
工作评判
六、作为经济报偿决定因素的职员
绩效工资
资历
技能工资
体会
组织中的成员
潜力
政治阻碍
运气
七、工作定价
工资等级
工资幅度
工资率调整
第二章福利和其他酬劳咨询题
一、福利（间接经济报偿，见第362页图13.1：
常见福利项目）
公司用于职员的健康、安全、保险等常规福利方案。
福利占用公司的资金，使职员间同意益，但通常并不直截了当支付给职员。
二、法定福利
公司提供之外的、法律规定所要求的福利。
社会保证
失业补贴
工人伤病补助
三、自愿福利
公司或组织自愿提供的福利
非工作时刻的工资
健康及保证福利
职员服务
额外酬劳
其他福利
关于一揽子福利的信息交流
四、奖金
工资之外最要紧的鼓舞手段。
个人奖励打算
小组（或集体）奖励打算
公司整体打算
V安全与保健
第一章安全与健康的工作环境
一、安全与健康的性质及作用
爱护职员不受与工作有关事故的损害。
职员不患躯体或心理疾病。
二、《职业安全和健康法》
雇主
检查
投诉
传票
提议处罚
自愿行动
三、安全
安全方案的焦点
制定安全方案
事故调查
安全方案评判
安全和健康趋势
四、累积创伤失调
包括对背部和上肢的损害。
许多时候是由于使用电脑引起的。
五、工作场所暴力
包括殴打、严峻损害、强奸和扰乱。
六、健康和卫生方案
健康咨询题不仅阻碍个人，还会阻碍组织的赢利能力。
最令人中意的健康能够通过环境安全、组织变化和不同的生活方式得以实现。
安全方案应能反映出一个公司强调其人力资产价值的公司原则。
七、紧张情绪的治理
精力衰竭
紧张情绪来源
克服紧张情绪
通过人类工程学减少紧张情绪
八、躯体健康方案
施乐方案
金－克公司和坦尼克公司的方案
九、酒精滥用操纵方案
酒精滥用能够阻碍社会各阶层的人，上至高层主管，下至流浪汉。
十、药品滥用操纵方案
药品滥用差不多成为社会咨询题。
十一、工作场所的吸烟咨询题
在工作场所吸烟不仅有害于职员健康，而且不利与公司的财务健康－增加保险费用和不安全因素。
VI员工和劳动关系
第一章内部职员关系
一、内部职员关系的定义
是指与职员在组织内的职位变动有关的人力资源治理活动。
包括：
晋升、调动、降职、辞职、解雇、临时解雇和退休；
也包括纪律和处分。
二、纪律处分
纪律：
组织用以约束和操纵其成员行为的规章、制度。
纪律处分：
对成员未能遵守纪律的惩处。
三、纪律处分的过程
四、纪律处分的方式
热炉原则
渐进的纪律处分
无惩处的纪律处分
五、纪律处分的实施
有的主管对实施处分感到困难，缘故如下：
缺乏培训
担忧
唯独的人
内疚
失去友谊
白费时刻
发火
找理由
六、以降职代替终止合同
是把一名职员调动到低一级职位水平上的过程，因此工资也会相应降低。
这是比终止合同较为缓和一些的惩处手段。
七、临时解雇
和解雇的不同之处，在于临时解雇附加了“召回”的条件。
（在现实中，“召回”大多是无法兑现的空头支票，但确实缓和了被解雇者的心理抵触）。
临时解雇/召回程序：
资历通常是召回的基础。
资历越高，获召回的机会就越高。
岗外安排：
公司尽量关心被解雇的职员在其他地点找到工作，或在找工作期间提供一些方便，如协助联络、免费邮寄求职信等。
八、调动
职员在组织中的横向移动。
（正常的调动不应该意味着一个人被提升或降职）。
调动的目的
公司经常有调整组织结构的需要；
使要紧提升渠道畅通；
为了满足职员的个人意愿；
处理个人冲突的一种有效方法；
由于治理层的精简。
调动的动机能够是双向的：
或由公司统筹安排，或职员自己提出要求。
九、全球展望
职员的跨国调动
制定周密的政策；
充分考虑各种因素，专门是职员个人的条件与困难；
没有外派人员的成功，便没有海外项目的成功。
十、晋升
一个人在组织中向较高职位的移动。
通常意义下，晋升对个人是好事和容易的事；
对组织专门是对决策者是一件为难和棘手的事。
十一、辞职
一个组织再好，也是有人会辞职；
辞职对组织的正常流淌不一定是坏事；
因此，流淌率过高则确信不是好事。
对自动辞职的分析
辞
升级会员 