余世维企业发展的转折点及在动荡中生存共16页.docx

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余世维企业发展的转折点及在动荡中生存共16页

余世维——企业发展的转折点在动荡中生存

模块Ⅰ：

30年瓶颈与我国的拐点浮现

1．拐点在经济理论上的解释

由于生产力疲劳，即使平均产量和总产量还在增加，但边际产量却已开始下降。

拐点——反曲点，改变斜率的地方。

总收入在增加，总利润在下降

2．景气循环的周期现象

在景气循环中，大抵上5-7年有一个周期；

建筑循环：

10-15年有一个较大的周期；

瓶颈循环：

20-30年则有一个瓶颈或拐点。

经济风暴发生有四件事：

1．破产

2．自杀

3．动乱

4．战争

优秀企业：

所谓一个优秀的企业，就是争取做最后一个走下坡路的企业，同时又是第一个回到高峰的企业。

经济低潮来临时，客户的倚仗永远是第一位的。

怀抱现金，横渡不景气

1．尽量不要常常用现金去买东西

2．个人、家庭、企业，尽量不要用现金去做一些没有必要的投资

3．一些好的市场、企业出让时，可以用现金进入好的行业

4．把现金留到自己手上，不知不景气到什么时候

3．拐点的优胜劣汰意义

大浪淘沙也有正面意义SiliconValley30盛极而衰手机诺基亚、三星、摩托罗拉、索爱、LG

1）市场产销秩序可以恢复理性（急性竞争停止，乱杀价）

2）国家资源可以更有效地集中利用

3）优质企业可以正常发展（技术、品牌、客户）仿冒

4）工资/土地/原材料成本可以下降

5）企业可以趁机网罗人才，兼并弱者，并打进以前没有机会的地点。

单元Ⅱ：

在（相对）通货膨胀中生存

经济学对通货膨胀定义的三个条件

1．不是一二个商品涨价，必须是所有代表性商品都涨价。

2．不是一二年上升或下降就说是通涨或紧缩，必须是个长期平均线呈上涨的趋势。

3．1%和2%物价上涨也不能说是通货膨胀，以前标准是3%现在是5%

滞涨：

物价上涨+失业萧条过度竞争+资源越来越少

20世纪上半叶——产业经济

20世纪中叶——知识经济

20世纪下半叶——金融经济

21世纪——能源经济

1．价值分析（VA）/价值工程（VE）/价值创新（VI）

各个产品相比

各个门店相比

各个装配线相比

1）价值系数＜1的，应该暂停或减产。

2）价值系数＞1的，按负担能力/发展潜力继续运营。

先考虑负担能力，再考虎发展潜力

李证义——新竹货运，要竞争就做到最后一嘪

成本切割或分摊：

1．按面积分摊

2．按人数分摊

3．按收入分摊

先建立分摊标准，能分摊尽量分摊，连董事长的办公室也要分摊

2．成本重整计划

先从与产品和客户没有直接关系的间接成本开始削减。

银行只有一楼与客户有关，二、三楼越来越少。

大卖场不装天花板，注意规划停车场。

下杀成本，要从最肥的肉开始

1）没有太大意义的顾问/独立董事

2）没有什么效益的广告/招牌/印刷品做成活页式的

3）没有生产价值的办公楼/设施

4）没有什么贡献的促销活动/出左旅行

5）没有什么必要的车马费/津贴/补助

每个部门要做预算分配的优先顺序！

再从其他成本开始节约：

1）与上游或供应商签订长期合作（不涨价）协议

2）有降价趋势的原料零件，一年供货但分期（季）议价

3）重新做账期约定（必要时提高采购数量）行业联合采购

4）要求对方给予现金折扣（2-5%）先开票三个月账期，二个月给钱折扣2%，一个月3%，现金给5%。

5）与同业内大供应商联合采购（以量制价）且分期付款交货

整个公司的成本节约计划（15%）国际标准一般公司能节约成本10-15%！

各个部门的成本删减百分比（5-20%不等）

各个项目/作业/单元的成本缩小百分比（5-20不等）

3．零组件替代或减少/外包加工

零组件替代的概念

在一定安全系数和最低品质保证的前提下

改用成本较低的原材料

改用价格较廉的零组件

改用距离较近的供应商

改用帐期较长的加工厂

通用与丰田；沃尔玛与P&G

零组件减少的概念

在不影响主要功能或正常运转的前提下

把装饰用的零组件去掉

把多余的（安全系数过大）备用零组件拿掉；米格29

把非功能性的板/盒/匣/盖减少

把零组件尽量做成模板

外包加工的定义：

产品的开发与设计由本公司主导，各个构成部分或组装配件交由卫星工厂加工

注意：

1）总集成的工作非常重要

2）卫星工厂的质检和排程

3）流程控制

4）技术指导

5）定期的培训和沟通

6）材料规格/工作方法/批量计算的监督。

单元Ⅲ：

在（相对）经济衰退中生存

最好没事就休息，无薪休息

1．产品剥离/产品线调整togetoffandtakeaway

市场衰退的时候，要体质体力，储备能量，首先就是剥离（totakeaway）以下产品：

产品对本公司的收入（利润）贡献很小5%以下

产品占市份额的比例很小

产品在公司掌握的技术很有限（并不内行）联想停掉数码相机和手机

产品在预期的未来成长有限

产品在人力/物力/账力上都是负担

摩托罗拉剥离成手机和电子

爬高山6000-7000米时，最容易失温几点和保持体力的方法：

不要喝酒

不要野外睡觉

不要轻易的跑和叫喊

空旷地方不要睡觉没有树没有洞可以利用斜坡

可以敲一些金属器皿——敲锅、敲壶、敲盆

产品线调整——宽度、深度、关联度

凡是过度地满足客户就会给自己带来很多麻烦

宽度不要太大（以效益/投备/仓储考量）

深度不要太长（以装备/维修/市场考量）

关联度不要太小（以技术/资源/竞争考量）

全世界靠购并和多元化发展的公司成功的只有20%

便利店流动量很大的物品只有25%

美国折扣衣服商店

2．网点裁撤与部门重组

该裁撤的网点：

补给线太长（不好监管）

效益不好（没有竞争优势）

市场重叠距离太近

降低位阶（规模缩小靠物流）人数不超过100个不叫分公司，不超50个不叫办事处，不超30联络所，不超10个的都是业务代表

增加新人要先裁撤那些旧人

新机器新厂房要先关掉那些旧机器旧厂房

新网点要先关掉那些旧网点

停损点三点

1）．时间亏到什么时间我不干

2）．金额亏了多少钱我不干

3）．缓冲缩小规模

该重组的部门：

功能模糊的部门合并模块管理

便于指挥协调

耽误流程效率的都要重组

3．人才和设备租赁

用别人的人：

用人才出租公司借聘职业经理人日美人才出租占40%，上海只有5%

用同业借聘多余的人力

向学院机构借聘研发人员

向下游大厂或大客户要求支援干部

用别人的设备：

向设备租赁公司租借昂贵且不常用的设备

以生产合作社的原理，同业彼此租借设备

向研究院或政府单位借用仪器/工具

在下游大厂或大客户内部做二次加工可口可乐

4．资源集中利用

熊猫理论—选择优生品种；斯巴达人；高加索人；

集中在一个特定的市场区隔/顾客群/产品组合

1）人力/账力/物力优先支援

2）配套优先供应

3）工时优先分配

4）顾客维护优先满足

集中办公

总部/厂区靠拢

人员兼职/遇缺不补实际人力最低人力合理人力

权宜（临时性）调派七个锅子五个盖

裁员VS减薪

裁员AD：

一刀切；资源可以转移；生产力低不好的不努力的裁掉。

DA：

当市场好转时，不能马上投入生产

有利用价值；没有利用价值；不要均沾式的裁员的平头式假平等。

减薪AD：

员工情绪比较好；留着人力在，人员不会流失；提高向心力

DA：

与裁员相对

减薪不要低于最低生活水平日本马自达销售员是生产线员工——准裁员

单元Ⅳ：

在（相对）过度竞争中生存

1．与同行置换

供应物资置换

营运据点或城区置换

客户或合作对象置换

生产线/产品组合置换

设备器具置换

2．出售或并购

出售自己的产业或任何资产（包括服务/客户/信息/技术/权利/其他资源）都要注意以下几点：

卖市场价值MarketValue

卖潜在（未来）利益

可或不可分割性朱新礼汇源不卖原材料、包装、容器

全部或逐次交付约定给多少钱让多少东西

买回或复制可能俄罗斯东方正教教堂伊凡四世时建（洋葱头式）

并购别人的企业或任何资产，更要注意以下几点：

尽量不要概括承受

尽量不要为没有价值的东西付款

尽量不要立刻付款，在没有确定价值以前

尽量不要一次付款

尽量不要留用原有全部人员

记住，要打行家评估他们的“价值”

3．重新做垂直或水平分工

产业内/区块内/跨国之间

垂直分工

上游——原材料/零组件

中游——模块组合/大部（主要）构件

下游——制成品/终端消费品

优势所在—竞争少；有自然独占性；不受市场波动影响；易于转嫁费用

水平分工

产品拆分；渠道经销；广告设计；仓储；卖场布置；包装材料；运输物流

优势所在—固定投入少；沉入成本不明显；是自己专长；有差异性；加工/服务速度快捷

单元Ⅴ：

产业经济里出现拐点的因素

1．外部环境方面

人民币升值/物价上涨/政策保护减少/市场开放/法律规范/消费意识转变/社会转型/政治局势冲击

2．内部环境方面

产品同质性太高/技术瓶颈/经营范畴过大/帕金逊定律/人才不足

帕金逊定律

分工越来越细

人员越来越多

成本越来越高

潘石屹台北房产看法：

台北的平均国民所得这几年只成长2%，房子的租金只成长了1.4-1.5%，台北房价成长了50%，这中间至少三到四成的泡沫；短空长多。

单元Ⅵ：

重新思考运营战略

1．产品再区隔/再定位

区隔：

这个地方是我擅长的

这个地方还好弄—好规范、好区隔

这个市场是现成的，不要再去开发

这个要有市场——市场要大

星巴克商标pleasetrystarbucks；

自我定位的5个流程：

1）我这个店到底是个什么店——开店的性质

2）产品有什么特性——商品价位与特性分析

3）我的客户在哪里——设定消费族群

4）我到哪里卖——选择目标市场

5）我在哪个口子开——选择最接近的地点

定位：

一般是指未来的位置

1）最好紧跟着流行

2）容易改变

3）量要够大

4）可持续

2．核心价值再审查

主要价值：

功能/性质/型式/颜色

附带价值：

运送/安装/维修/保证

核心价值：

顾客的真正需求，而且难以替代；客户在乎，无可取代。

客户不重视的砍掉，资源用到客户重视的地方

为客户增加的价值：

尚无人创新；无可取代；不增加太多成本

你喜欢的未必就能卖：

1）碰到重要的产品设计和市场战略时，请大客户一起参加

2）什么东西都不要大规模的搞，先小规模地测试一下

3）留心市场的反馈！

要求一线人员每天反馈消费的需求。

来的急可以改正

王品牛肉——不加钱，只加服务

3．流程再造

用自己的想法，没有科学设计，隔一段时间重新审核。

按人按部门来设流程，而不是让人按流程走。

基本原则：

1）从需求角度，以科学/便捷的观点重新设计流程

2）剔除多余或不必要的程序/步骤/人力

3）流速均等，拥堵/故障提前预防

4）尽量直线前进，不迂回/不重叠

5）最后闲置人力重新安排

百事快乐——减掉公司中的脂肪

4．企业文化重塑

利用景气衰退/金融危机，重新改正企业文化

建立企业每天检讨问题

日清计划（每天检讨问题）——海尔

每一公司都讲的文化是一般文化：

迟到早退、行为不检、公共卫生、公司伦理、动利心态、自私自我、消极取巧、不负责任、推诿好辩。

严重、容易的先改；做成要求的方法；让部门主管担起责任；

核心文化/产业文化：

餐饮——整洁干净；保险——依赖可靠；

书店——知性理性；酒店——精致高雅；

通讯——尖端前卫；百货——时尚品味；

钢铁——标准规范；广告——创意诉求；

物流——快速准点；医院——道德关爱；

1公司的核心价值是什么？

2要求每个人建立核心价值的行象

3要求在行动中表出这种文化

5．领