绩效考核方法比较doc.docx

绩效考核方法比较doc.docx

《绩效考核方法比较doc.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效考核方法比较doc.docx（40页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

绩效考核方法比较doc

绩效考核方法比较

，，，xx目前被企业广泛应用的绩效管理方法主要有目标管理、360度反馈评价、关键业绩指标和平衡计分卡。

我把整理好的分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

绩效考核方法的比较一、常用绩效考核方法的简介目前，国内大部分企业采用的绩效考核评价的方法大致有4种：

平衡计分卡、关键绩效指标、目标管理和360°反馈法。

1、平衡计分卡TheBalanceScore-Card，BSC平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面来衡量绩效。

平衡计分法一方面考核企业的产出上期的结果，另一方面考核企业未来成长的潜力下期的预测;再从客户和内部业务流程两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。

平衡计分卡包括以下六种要素：

维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体任务。

它不仅是一个指标评价系统，更是一个战略管理系统。

2、关键绩效指标KeyPerformanceIndication，KPIKPI考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。

KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。

KPI一般由财务、运营和组织三大类可量化的指标构成。

KPI可以使部门主管明确本部门的主要责任，并以此为基础，明确本部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。

3、目标管理法ManagementByObjective，MBO目标管理ManagementbyObjective是管理大师彼得·德鲁克提出并倡导的一种科学的管理模式。

所谓目标管理就是指组织的高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。

它先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。

4、360度反馈360°Feedback360度反馈也称全视角考核full—circleappraisa1或多个考评者考核multi—raterassessment。

它是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多个视角对员工进行综合绩效考评并提供反馈的方法，或者说是一种基于上级、同事、下级和客户包括内部客户和外部客户等收集信息、评估绩效并提供反馈的方法。

360度反馈与传统自上而下反馈的本质区别就是其信息来源的多样性，从而保证了反馈的准确性、客观性和全面性。

360度反馈评价体系的目的在于通过获得和使用高质量的反馈信息，支持与鼓励员工不断改进与提高自己的工作能力、工作行为和绩效，以使组织最终达到管理或发展的目的。

二、四种绩效考核方法的比较每一种绩效考核方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性，同时，不同的方法又都有自己的局限性与适用条件范围。

下面从不同的角度对绩效考核方法进行一些探讨：

1、从绩效考核方法本身的特性来看从绩效考核方法本身的特性而言，KPI与平衡记分卡都强调绩效考核的战略导向，并以此将企业战略发展内化为企业及员工的具体行动，适应了大企业重视管理的策略需要。

虽然中小企业也有管理上的策略需求，但中小企业一般更重视市场的开发，目标管理模式通过目标的层层传递，重在实现目标所期望的结果，比较适应中小企业追求成长的策略要求。

360度反馈作为一种有效的能力开发手段，可有效的应用于大企业对主管能力的考核评估，以全面了解主管工作技能、方法以及工作策略，评价一个主管的胜任能力，但对于中小企业而言，更重要的是其推动创新的能力，360度反馈不一定十分有效。

2、从绩效考核体系运作的成本角度来看绩效考核体系的价值在于绩效考核所产生的经济收益高于投入的成本。

一般而言，绩效考核的成本包括有管理运作成本、组织成本以及考核信息收集与管理的成本。

一般而言，量化评价的考核模式方法的成本要高于定性评价的模式方法，但定性评价又会因为信息传递过程中的失真较大而增加成本。

企业规模越大，绩效考核信息传递的失真会越大，这甚至会超过量化的成本。

因此，大企业倾向于采用量化的形式。

平衡计分卡需要从四个维度进行考核，每个维度又存在一些关键的考核指标，需要的数据量很大，一般适合于大型企业，其运作的成本很大。

中小企业组织扁平化，管理层次少，信息传递失真小，在绩效考核中可以考核更多的信息，因此可以采用目标管理的方式。

同时，借鉴与采用KPI的模式也是相当有效的。

360度反馈主要用于人员的胜任能力的考核，获取数据的方式较容易，考核的成本较之上面几种要低。

3、从绩效考核的文化背景角度来看绩效考核的精神就是要体现客观、公正、公平。

对中国文化背景的大企业而言，人际关系复杂，老好人现象特别突出，从而造成绩效考核流于形式，从而使企业失去活力，这不仅是国有企业，包括一些成长起来的民营企业也染上这种国企病。

很显然，KPI模式和目标管理讲求量化的管理，一切用数字说话，能够有效抑制这种文化的影响。

360度考核则由于中国文化的影响，在中国的实施不是很理想。

对于中国企业来说，360度考核应作为一种能力开发的工具，而不应成为把考核结果与报酬联系的工具。

4、从绩效考评周期的角度来看绩效考评周期分为定期考核每周、旬、月度、季度、半年、年度和不定期考核2种。

一般而言，基层生产或销售人员必须进行月度考核、季度考核以及年度考核，而中高层考核周期则可长些，甚至3～4年。

从这个角度来看，目标管理法的好处在于能调动员工主动性，自由度比较大，但是对主管和员工素质要求比较高。

适用于周期长，挑战性大，而且不好量化的工作。

KPI和平衡计分卡不仅能够把目标分解到部门及员工的日常工作当中来;也能够使公司集中有限的资源来达到公司目标。

不仅适合短期的绩效考核，而且还适合企业长期的战略考核。

5、从绩效考评范围的角度来看从绩效考核的范围上看：

KPI模式强调抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高了绩效考核的可操作性与客观性;MBO模式将企业目标通过层层分解下达到部门以及个人，强化了企业监控与可执行性;BSC模式是从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来;不仅考核结果，还考核过程，适应了企业战略与长远发展的要求，但不适应对于初创公司的衡量;360度绩效反馈评价有利于克服单一评价的局限，但应主要用于能力开发。

总之，需要指出的是，无论如何，绩效考核方法的选择都是一个权变且灵活的过程，适合的就是最好的。

对一般企业而言，我们可以推荐以平衡计分卡思想为基础，分解开发KPI体系，通过目标管理方法加以有效落实贯彻。

绩效考核的误差1、考评指标理解误差由于考评人对考评指标的理解的差异而造成的误差。

同样是"优、良、合格、不合格"等标准，但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差，同样一个员工，对于某项相同的工作，甲考评人可能会选"良"，乙考评人可能会选"合格"。

避免这种误差，可以通过以下三种措施来进行：

1修改考评内容，让考评内容更加明晰，使能够量化的尽可能量化。

这样可以让考评人能够更加准确的进行考评;2避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评，尽可能让同一名考评人进行考评，员工之间的考评结果就具有了可比性;3避免对不同职务的员工考评结果进行比较，因为不同职务的考评人不同，所以不同职务之间的比较可靠性较差。

2、光环效应误差当一个人有一个显着的优点的时候，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。

这就是光环效应。

在考评中也是如此，比如，被考评人工作非常积极主动，考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀，从而给被考评人较高的评价。

在进行考评时，被考评人应该将所有考评人的同一项考评内容同时考评，而不要以人为单位进行考评，这样可以有效的防止光环效应。

3、趋中误差考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置，就会产生趋中误差。

这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。

在考评前，对考评人员进行必要的绩效考评培训，消除考评人的後顾之忧，同时避免让于被考评人不熟悉的考评人进行考评，可以有效的防止趋中误差。

4、近期误差由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产生近期误差。

考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度的表现，从而产生误差。

消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录，在每季度进行正式的考评时，叁考月度考评记录来得出正确考评结果。

5、个人偏见误差考评人喜欢或不喜欢熟悉或不熟悉被考评人，都会对被考评人的考评结果产生影响。

考评人往往会给自己喜欢或熟悉的人较高的评价，而对自己不喜欢或不熟悉的人给予较低的评价，这就是个人偏见误差。

采取小组评价或员工互评的方法可以有效的防止个人偏见误差。

6、压力误差当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系，或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难，鉴于上述压力，考评人可能会做出偏高的考评。

解决压力误差，一方面要注意对考评结果的用途进行保密，一方面在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。

如果考评人不适合进行考评沟通，可以让人力资源部门代为进行。

7、完美主义误差考评人可能是一位完美主义者，他往往放大的被考评人的缺点，从而对被考评人进行了较低的评价，造成了完美主义误差。

解决该误差，首先要向考评人讲明考评的原则和方法，另外可以增加员工自评，与考评人考评进行比较。

如果差异过大，应该对该项考评进行认真分析，看是否出现了完美主义错误。

8、自我比较误差考评人不自觉的将被考评人与自己进行比较，以自己作为衡量被考评人的标准，这样就会产生自我比较误差。

解决办法是将考核内容和考核标准细化和明确，并要求考评人严格按照考评要求进行考评。

9、盲点误差考评人由于自己有某种缺点，而无法看出被考评人也有同样的缺点，这就造成了盲点误差。

盲点误差的解决方法和自我比较误差的解决方法相同。

案例：

绩效考核在矿山企业人力资源管理中的作用随着经济全球化和我国加人WTO，矿山企业面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争，特别是人才的竞争，这对我国矿山企业的人力资源管理提出了巨大的挑战。

谁能更重视人力资源开发，重视保持员工需求与矿山企业目标的一致，谁就能在激烈的市场竞争中取胜。

本文阐述了矿山企业人力资源绩效考核的内涵和作用，以及绩效考核中存在的问题和原因分析，讨论了克服绩效考核误差对人力资源管理的影响，以及加强人力资源绩效考核，提升矿山企业核心竞争力的途径。

一、人力资源绩效考核的内涵和作用绩效指的是完成、执行的行为，完成某种任务或者达到某个目标，通常是有功能性或者有效能的。

在人力资源管理中，对于绩效考核与评价通常是从实际的任务出发，通过成熟的职务分析技术对职务的任务要求和行为要求做出非常详细的描述，然后根据这些描述对绩效进行考核。

不同的职务有不同的职务描述、不同的工作任务和不同的绩效考核体系与标准。

二、绩效考核中存在的问题矿山企业绩效中存在的问题是考核缺乏量化或细化、内容模糊。

许多矿山企业单位在定义绩效考核指标时，仅仅停留在考核德、能、勤、绩或者一些笼统的概念上。

使得绩效考核体系指标得不到有效的量化和细化，有的考核原则甚至混乱或自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。

以致考核结果不敢公布，更谈不上绩效面谈和反馈，因此很难取得员工的信服。

考核过程的形式化这是一个非常普遍的现实问题，很多矿山企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是每个员工内心都认为绩效考核只是管理当局的一种形式主义，每年必须走过场，无人真正对绩效考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切