05963绩效管理复习资料终极版docWord文档下载推荐.docx
《05963绩效管理复习资料终极版docWord文档下载推荐.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《05963绩效管理复习资料终极版docWord文档下载推荐.docx（15页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
《3》绩效指标缺乏科学性
《4》绩效评估过于主观
《5》忽视绩效面谈和绩效反馈
《6》结果没有得到切实应用第二章绩效管理的理论基础
1.绩效管理的理论基础体系划分为一般理论基础和
直接理论基础
2.控制论、系统论、信息论管理的一般理论基础
3.标志着控制论这一新兴学科的诞生的是1948年美国数学家诺伯特，维纳发表了控制论
4.控制论主要研究复杂系统中的沟通信息流
5.系统论的核心思想是系统的整体观念
6.系统具有集合性层次性相关性
7.信息作为一个科学概念，最早出现于通信领域
8.绩效管理对信息的要求，可以归结为及时准确适用经济
9.根据对工作分析定义及本质的分析内容包括工作分析要素工作描述工作规范
10.美国学者彼得德鲁克在他的《管理实践》一书中提出了目标管理概念
11.员工的组织公平感主要来自三个方面分配公平程序公平互动公平名词解释
1.工作分析是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程论述简答
1，工作分析对绩效管理的意义
《1》职位描述是绩效目标的绩效指标的来源
《2》职位的工作关系决定了绩效评估关系
《3》工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式2,目标管理理论的主要思想和特点
《1》企业的任务必须转化为目标
《2》目标管理是一种程序
《3》每个管理人员或工人的分目标就是企业的总目标对他的要求《4》管理人员和工作是依据设定的目标进行自我管理的
《5》企业管理人员对下级进行评估和奖惩也是依据这些分目标
特点：
一是强调组织计划的系统性，二是强调目标制定过程本身的激励性3,激励理论的四种模式
《1》需要激励模式
《2》动机目标激励模式
《3》权衡激励模式
《4》强化激励模式
4,组织公平感理论对绩效管理的启示
《1》
员工参与机制
《2》
反馈机制
《3》
申诉机制
《4》
监督机制
《5》
绩效信息搜集机制
第三章建立高效率的绩效管理体系选择题
1.绩效管理体系重点关注的是共赢2.分析和诊断的组织环境主要包括组织目标和战略组织规模组织文化组织结构
3.影响绩效管理体系设计的因素主要包括企业利益相关者行业特征竞争对手可比较的标杆
4.有学者根据企业在市场上所处的地位不同分为主导企业前沿企业衷落企业垂危企业
5.卓越的绩效标准共有十一条核心价值观，第一条即为领导的远见卓识
6.高效率绩效管理体系的成功在于一致的责权利结构
7.企业的绩效管理体系能否成为高效率的绩效管理体系，能否真正发挥企业运营的预警作用和企业人事决策的基础的作用，有赖于企业能否建立有序的信息体系
名词
1.绩效管理体系
绩效管理体系是指绩效管理中涉及的组织部门、内外环境、义务和各种制度、行为的总和
2.组织文化
组织文化在一定程度上表明组织的特征及存在的理由，是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其它组织
3.绩效指标
绩效指标是对绩效进评价的维度，是指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准
论述简答
1.绩效管理体系的地位分析
《1》是企业战略目标实现的重要支持手段
《2》是人力资源管理系统的核心部分
《3》是为员工提供了一面有益的镜子
2.绩效管理体系的组织环境分析
《1》组织目标和战略《2》组织规模
《3》组织文化《4》组织结构
3.组织文化对绩效管理体系的重要性
《1》组织文化价值观会细分为员工的行为
《2》提供员工沟通平台创建非正式交流空间
《3》促进统一价值观的形成
4.高绩效管理体系的支持系统
《1》高层领导的支持与参与
《2》明确的责任主体和一致的责权利结构
《3》有序的信息体系
《4》绩效管理体系各环节的有效整合
第四章绩效计划的实施
1.绩效计划是整个绩效管理体系的第一个环节，是整个绩效管理过程的起点
2.由于绩效管理计划涉及如何控制预期绩效的整个过程，因此，其应该由，人力资源管理者各职能部门经理员工本人二方面来共同承担
3.员工个人的参与是提高绩效计划及绩效管理有效性的重要保证
4.绩效计划的沟通方式主要是双向沟通
5.绩效计划的作用体现在其指向作用操作作用弥补作用上
6.绩效计划包括三方面的内容关键绩效指标工作目标设定能力发展计划
7.战略平衡计分卡将传统的财务指标和非财务指标相结合包括学习与成长内部运营客户价值财务方面&
绩效还仅仅包括结果绩效还包括过程绩效
9.能力可分为专业能力基础能力
10.绩效计划准备阶段的工作主要是准备信息和决定要采用何种沟通方式
11.关于部门的信息主要了解的是部门计划和团队计划
12.整个绩效计划的核心阶段是计划阶段
13.管理者的影响力来自两个方面职位权力个人权力
审定和确认是制定绩效计划的最后环节
14.绩效指标是对绩效进行评价的维度
15.在绩效管理中常采用的绩效四分法即格里波特提出的质量数量时效成本
16.所谓三级指标设计就是把一个指标分为三个等级，分别为门槛目标理想目标和挑战目标
17.绩效辅导方式可分为正式和非正式
1&
常用的辅导试主要有书面报告正式会议小组会议沟通
19.定期的书面报告主要有工作日志周报月报季报年报
20.绩效指标设计的原则战略相关性高效度
高信度
绩效计划
是管理者与员工共同讨论以确定员工绩效管理周期内应该完成哪些工作和达到怎么样的绩效标准，并最终达成一意见形成契约的过程
绩效实施
是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当的调整的一个过程绩效辅导是指在管理者进行管理和员工接受管理的过程中通过双向沟通，使员工知道管理者希望他们做什么怎么做做的好不好的一个过程
1.绩效计划的含义
《1》绩效计划的制定主体是管理者和员工
《2绩效计划的内容是关于绩效周期内工作和绩效标准的契约
《3是双向沟通的过程
《4包含着管理者和员工双主的心理承诺
2.绩效计划的作用
《1》指向作用
《2》操作作用
《3》弥补作用
3.绩效计划的内容
《1》关键绩效指标
《2》工作目标设定
《3》能力发展计划
4.绩效实施的含义内容
《1》是一个动态化的过程
《2》核心是持续沟通式的绩效辅导
《3》结果是为绩效评估提供依据
内容：
持续沟通式的绩效辅导绩效数据、资料、信息的收集与分析
第五章绩效评估选择题
1.绩效评估的功能管理功能开发功能
2.绩效评估的原则公平公正公开透明制度化弹性可行性原则
3.绩效评估的过程包括观察绩效信息记录绩效信息分析与评价绩效信息反馈
4.绩效评估主要服务于管理和发展两个方面
5.绩效评估内容的分类德能勤绩二、重要任务日常工作、工作态度三、任务绩效和周边绩效。
6.与工作绩效直接相关和间接相关的因素，可将绩效评估的内容分为任务绩效周边绩效名词
1.绩效评估
就是在绩效周期结束的时候，各相关人员依据绩效指标体系对被评估者的绩效目标完成情况进行评估、检查，判断被评估都是否达到绩效指标的要求，并以此作为人力资源决策的依据
2.管理功能
管理功能就是指绩效评估的结果为人力资源管理的各项活动提供管理依据，这也是绩效评估最主要的功能
1.绩效评估的功能
《1》管理功能一、薪酬管理、二、晋升和辞退三、激励
《2》开发功能一、职业发展计划二、组织发展计划
2.管理人员绩效评估内容
《1》决策能力等
《2》理解和掌握专业知识
《3》影响他人
《4》信息收集及传播《5》人际关系
統》自我管理
3.一般员工绩效评估内容
自主性
工作态度
团队精神
对工作的忠诚度
对公司的向心力
《6》
工作效率
《7》
专业知识
《8》
品徳表现
4.评估主体的选择原则
熟悉被评估者的工作表现
了解被评估者的工作内容和工作性质
有能力将观察结果转化为有用的信息
有助于进行绩效评估
第六章绩效反馈
1.绩效评估可能产生的廖误分为所依据的理论因素功能性因素评估者因素被评估者因素第三者因素
2.任何一个团队都有两个目标即团队目标个体目标
3.一般将反馈分为三类正面反馈负面反馈中立反馈
4.绩效反馈中最常用的形式是面谈5.绩效反馈原则信任目的明确认真听避免对立就事论事面向未来优缺点并很重积极心态做好记录
6.绩效反馈面谈的过程开始进行结束结束后
1.绩效反馈
所谓绩效反馈就是通过正式的面谈方式，评估者向被评估者告知绩效评估结果，根据绩效评估结果的信息所进行的检视与讨论
2.晕轮效应
评估时只看某一方面，造成以偏概全
1.绩效反馈作用
《1》在评估都与被评估者之间架起了一座沟通的桥梁，确保评估的公平和公正《2》让被评估者知道自己的不足，有利于改善
《3》可以排除冲突，有利于增强企业的核心竟争力
2.绩效反馈的目的
《1》组织层面
1降低员工流失率
2找出员工的长处及短处
3提出人力资源规划的参考资料
4改善公司内部的沟通情形
《2》管理层面
1达成一致观点2肯定员工的成熟
3制定与改进下一时间的计划
3.绩效反馈的一般技巧
《1》不同类型员工的绩效反馈技巧
《2》不同领导风格的反馈技巧
《3》语言沟通技巧
《4》非语言性沟通技巧
第七章绩效评估结果的运用
1.绩效管理最直接最本质的目的是提高员工绩效
2.绩效结果的运用是成功实施绩效管理体系的重要标志
3.绩效改进计划的内容基本信息问题描述提出意见明确目标
4.绩效改进计划的原则要有针对性要有时间性获得参与人员的认同
5.绩效改进常用的工具有两种六西格玛标杆超越
6.六西格玛的重点集中在测量产品质量和改进流程管理
7.人力资源规划内容总体规划业务规划
薪酬一般是由基本薪酬激励薪酬间接薪酬组成
1.绩效改进计划
绩效改进计划就是指为了提高和改善员工现有绩效的一系列具体行动和措施
2.六西格玛
是一种先进的绩效改进工具3.标杆超越
就是通过对比和分析先进企业的行为方式，对本企业的产品服务、过程等的关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的系统性过程美国施乐公司20世纪70年代末首创
4.人力资源规划
是指为了达到企业的战略目标与战术目标，科学地预测分析其人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得必需的人力资源的规划
论述
1.绩效评估结果在招聘、录用中的应用
《1》参考和检测作用
《2》员工选拔对绩效评估结果的依赖
2.在建立公平激励机制中的作用
《1》区公员工绩效的差异
《2》确定员工工作态度差异
《3》确定人员待遇差异
第八章传统绩效评估方法
1.绩效评估方法是企业绩效评估的具体方法和手段
2.关键事件所需采用的三种典型方法工作场所会议观察访谈法调查法
3.排序法分为简单排序法和交替排序法
4.配对比较法又叫对偶比较法两两对比法
5.360度反馈也称全视角评估或多源反馈评估6.常用的传统绩效评估方法有关键事件法量表法比较法360度反馈法除些之外还有工作标准法不育事故评估法自我评估法短文法面谈评估法等
7.工作标准法也称劳动定额法
关键事件法的应用有五种年度报告法关键事件清单法行为尺度评定量表法行为观察量表法混合标准量表法
9.量表法主要强迫选择量表法行为尺度评定量表法行为观察量表法与混合标准量表
10.比较法有排序法配对比较法强制分布法
11.360反馈主体选择的原则包括最近相关原则
有机结合原则经济可行原则
1.关键事件法
是一种由工作分析专家、管理者或员工在大量收集与工作相关信息的基础上详细记录其中关键事件以及具体分析其岗位特征、要求的方法
论述简答题
1.关键事件法的优缺点
优点：
被广泛应用于人力资源管理的许多方面如甄选与培训
缺点：
搜集与整理关键事件要花费大量时间和精力等
2.行为尺度量表评定法的优缺点
《1》工作绩效的计量更精确
《2》标准更明确
《3》有良好的反馈功能
《4》各种工作绩效评估维度之间有着较强的相互独立性《5》具有较高的信度
《1》许多在工作分析中得到的有实际意义的关键事件常被丢弃
《2》评估者有时很难区分自己观察到的众多被评估者行为与行为尺度评估量表上的特定行为示例的相似性
《3》主体使用的行为是定位于作业而不是定位于结果
3.360度反馈法的基本步骤
《1》明确反馈目的
《2》资质模型设计
《3》问卷设计
《4》评估者的选择与沟通
《5》反馈结果统计
《6》针对结果的解决方案
4.360度反馈法的优点与缺点
优点:
《1》弥补传统的评估的不足，比较公平
《2》增强员工和管理者的自我管理意识
《3》加强部门之间的沟通，有助于团队建设
《4》有助于人力资源部门开展工作
质疑
《1》反馈的真实性有效性
《2》时间和金钱
《3》反馈的后续行动
5有效推行360度反馈法需要注意的事项《1》正确定位360度反馈的目的
《2》科学地确定绩效衡量指标体系
《3》评估前要进行有效的沟通
《4》对评估者进行有效的培训
《5》防止作弊的鉴别偏见
第九章现代绩效评估方法
1.现代绩效评估方法包括关键绩效指标法目标管理法和平衡进分卡法
2.目标管理法是管理大师彼得德鲁克在1954年提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式
3.目标管理在绩效评估中的实施步骤必须根据PDCA循环模式进行即P计划D执行C检查A行动
4.企业目标体系的核心是企业的整体目标
5.平衡计分卡法是哈佛商学院的罗伯特卡普兰和诺朗诺顿研究所所长戴维诺顿提出的其强调组织应从财务客户流程学习与成长四个角度来审视自身业绩
6.目标管理的核心是强调企业群体共同参与制定具体的可行的而且能够客观衡量的目标
1.关键绩效指标法
是目前国际通行的企业经营绩效成果测量和战略目标管理的工具，即将企业的宏观战略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标，是一套衡量、反映、评估企业业务运作状况的、可量化的关键性指标，通过关键绩效指标的牵引，使员工个人工作目标、职能部门工作目标与公司战略发展目标之间达到同步。
其核心思想是：
企业80%的绩效可以通过20%的关键绩效指标来把握和引领，企业应当抓住主要孑盾，重点评估与其战略目标实现关系最密切的那20%的关键绩效指标》2.目标管理法
目标管理法是管理大师彼得德鲁克在1945年提出并倡导的一种科学优秀的管理模式，被广泛应用于绩效评估，即将企业目标分解到部门与个人进行评估的方法。
目标管理的核心是强调企业群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
1.关键绩效指标法原则
《1》具体的
《2》可实现的
《3》实际的
《4》可测量的
《5》有时间限制的
2.关键绩效指标法的设计流程
《1》关键绩效指标体系的设计
《2》关键绩效目标体系的制定
《3》关键绩效指标和目标的评估与调整
3.目标管理法的优缺点
《1》权力责任明确
《2》强调员工参与
《3》注重结果
《4》目标管理法吸纳了任务管理法和人本管理法的优点
《1》尽管目标管理法使员工的注意力集中在目标上，但是它没有具体指出达到目标所要求的行为《2》目标管理也倾向短期目标
《3》绩效标准因员工不同而不同，因此，目标管理没有相互比较提供共同的基础《4》目标管理经常不能被使用者接纳
4.平衡计分卡法
核心思想
《1》以财务为核心
《2》以客户为核心
《3》以内部运营为核心
《4》以学习和成长为核心
核心作用
《1》为企业提供了一个整合的框架
《2》为企业提供了一个战略执行的工具
《3》打造企业的战略性绩效管理系统
《4》是一个过程管理的工具
《5》是一个自主管理的工具
《6》是一种管理思想
5.平衡计分卡的适用范围
《1》竞争历力较大的企业
《2》以目标、战略作为导向的企业
《3》具有民主协商式或民主领导体制的企业，或准备将集权式的领导体制转为协商、民主式的企业
成本管理水平较高的企业
6.平衡计分卡动用于绩效评估的注意事项《1》切勿照抄其他企业的模式和经验
《2》提高企业信息质量的要求
《3》正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系
《4》平衡计分卡的执行要与奖励制度结合
第十章绩效评估方法发展的新趋势
1.资质可划分为核心资质通用资质角色资质
2.资质也被称作素质胜任力包括知识技能社会角色自我概念人格特质动机需要
3.确定资质模型的思路目前有三种基于研究的思路
基于战略的思路基于文化价值的思路
4.资质模型建立的过程包括澄清企业战略在岗人员样本分析和选择行为特征数据分析建立资历质模型验证资质模型
5.基于资历质模型的绩效管理操作制定绩效目标、形成工作期望绩效辅导绩效评估
6.基于资质模型的绩效管理支持系统柔性化组织基于资历质的组织文化建立学习型组
升级会员 