一位营销总监的徽酒营销天经验总结Word文档格式.docx
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作者认为“战略型”产品价格定位将会是白酒企业发展的第三个阶段。
一、高炉家酒南京市场的两次调价
高炉家酒自2000年开始畅销安徽市场以来，已经连续5年位居安徽中档白酒销量龙头位置，这其中就是价格定位的战略性起到了至关重要的作用。
2000年以前，安徽中高档白酒主导终端价位是以88元/瓶，分别是口子窖、百年皖酒、百年迎驾三支品牌瓜分市场，他们的酒店供应价基本都是在68元/瓶左右。
中低档白酒价位是在38元/瓶左右的迎驾贡酒和文王贡酒所主导。
在如此的市场竞争格局下，高炉家酒首先本着一个雄心勃勃的远景，要做就做安徽第一品牌的信心。
所以企业本着这样的战略来制定了高炉家酒的价格策略：
二年内占领中高档消费群，三年内占领中档所有消费群；
产品的终端价定位68--78元/瓶。
如今，他们的愿望实现了！
2003年高炉家酒挺进南京，高炉家酒在进入南京之前没有进行周密的市场调研，企业只是认为安徽的成功足以影响周边的南京市场。
所以高炉家酒在南京市场仍然延续安徽省的价格策略，结果南京市场残酷的终端竞争使企业方为醒悟，2004年年初迅速将产品调价，主攻终端销售价为108元/瓶的主导消费群，作者本人也于2004年3月份调到南京市场任营销总监（2006年3月份离开）。
首先我对南京市场价格竞争格局做了如下的分析：
1、108元/瓶的南京市场主导产品是口子窖、百年皖酒，其渠道和终端优势十分明显，消费群较为稳定。
2、高炉家酒调整为108元/瓶主攻此主导消费群，虽然终端投入优势俱备，但安徽与南京的价格差太大，容易引起消费者反感。
3、高炉家酒如此的价位调整并非“战略型”的，目标不明确，只是为了竞争而采取的一种价格调整，为了竞争而竞争的一种战术性打法。
4、安徽市场成功经验没有吸取，有效的价格策略没有得到更好的利用。
两地大的价格差给南京市场以后的发展埋下相当的隐患。
同时，我向公司做了这样的产品结构及价格建议：
1、高炉家酒保持原有价格体系，做长久的战略性产品预备，其目标消费群仍然如同安徽市场：
两年之内占领向上的口子窖、向下的三星迎架部分消费群。
适时随市场发展来确定重点主攻向上或向下的消费群。
2、为了保证高炉家酒在南京市场的终端竞争优势，在口子窖等108元/瓶的消费群中树立一定的形象；
引进公司尚未畅销的新产品传世经典高炉家酒，将其价格定位在口子窖和百年皖酒相同，与其竞争！
（很遗憾，由于公司内部各方面原因，此意见未被采纳。
集团领导一直相信高炉家酒省内影响省外的策略，未调整主攻产品。
现两年已经过去，高炉家酒在南京市场历经了两次调价，最终回落安徽省内同样的价格，但时机已经错过！
）
时任南京销售公司的总经理徐南飞，为了考虑高炉家酒与安徽省内价格落差，同时兼顾集团领导的决定意见，重新开发了高炉家酒1988新产品，并且安徽省内主导销售的高炉家酒不在南京市场销售。
可是高炉家酒1988的包装又不能完全更换包装色调，还是让消费者区别不开，结果我们在市场推广当中出现了下列困扰：
1、原有渠道商利润受到影响。
由于原老产品渠道利润较高，新产品在终端投入上考虑较多因素。
2、部分原有的消费者认为换汤不换药，在终端推广时遇到了一定的阻力。
3、在竞争格局上形成了口子窖、百年皖合围之势，增加了企业资源的投入。
4、由于产品相对成熟产品口子窖和百年皖，我们属于新进品牌，同一价格，产品同质化让消费者一时难以找到接受的理由。
5、安徽市场的老产品窜货无法得到控制，更加使消费者对高炉家酒价格的模糊和疑惑。
当高炉家酒1988推广遇到一定的阻力时，南京销售公司于2005年6月份又引进原高炉家酒，再次将其价格回落到省内同等价位，高炉家酒1988不再销售。
现在目标已经明确，继续走安徽市场的价格策略。
二、百年皖酒发挥渠道力量的“底价”策略
2005年百年皖酒在南京整体市场也出现下滑趋势，原总代理海韵商贸公司在此之前，为了与高炉家酒力拼终端，消耗了企业大量的资源，造成了百年皖酒对海韵公司的不满，导致2005年下半年与海韵商贸总代理合作制基本处于结束状态；
由于百年皖酒在南京市场属于专卖产品，在其他市场没有这一款产品；
这样为百年皖酒调整价格策略而无需考虑市场窜货的隐患。
当百年皖酒看到徽酒的厂家都在力拼终端进场费时，他们认为厂家做终端不如要商家做终端，反正网络最终应该是属于渠道经销商。
按照这种思路，他们在南京市场组建了代理商联盟，打破原来独家代理、独家投入的渠道运作模式；
代理商联盟的组成基本是以前百年皖酒海韵商贸公司的二级代理商，现在每家二级代理商都享受厂家的“底价”政策，厂家只做少量投入；
百年皖酒这种“底价”策略有以下几点好处：
1、产品已经处于一定的畅销状态，突然提高渠道代理商利润，充分调动了终端网络强势的渠道商加盟积极性；
2、面对竞品都将投入倾注在终端时，将投入转化到渠道，是一种很好市场营销策略；
3、这种底价策略的成功前提条件有两点：
第一是产品在市场已形成一定的销量基础；
第二是经销商相互价格管理、窜货管理要十分强硬；
同时与厂家的其他区域市场不能冲突。
三、洋河蓝色经典和苏酒的价格定位分析
南京市场作为华东白酒市场，同时也是作为中国区域白酒市场的战略要地，某一个品牌或几个品牌想全面占领是不可能的。
对于这样的白酒消费大城市，产品的价格定位是十分关键的，它不仅需要企业的战略性思考，还需要企业有全面的营销组合思路。
再以江苏白酒两款品牌运作案例来说明价格定位的重要性！
洋河蓝色经典在江苏区域市场的成功，其价格定位同样起到了重要作用。
蓝色经典中成功的产品是海之蓝，海之蓝的价格定位策略引用的是高炉家酒在安徽市场价格成功案例。
当时江苏市场有两个价位俱备广大的消费群，一款是108元/瓶的口子窖，一款是158元/瓶的五粮春。
海之蓝采取的是“取中间”价格定位，将其价格定位138元/瓶。
向上既能争取五粮春消费群，向下也能获得口子窖消费群。
同时企业将这款海之蓝定位主导产品，在前期一年多时间的品牌宣传积累，后一年内迅速的抢占市场。
如今，海之蓝在南京可谓“喜笑颜开”了。
还有一款双沟酒厂的苏酒，在南京市场一直不温不火，我想这与其价格定位有很大的关系。
苏酒的系列产品有好几种，而且包装很一般，最为重要的是其主导产品不明显，100元/瓶、200元/瓶、都有。
主攻的目标消费群没确定，其实，苏酒只有推两款产品即可，一款产品为200元/瓶，一款为300元/瓶；
主导产品定位200元/瓶，走五粮液和五粮春之间的消费群，300元/瓶的苏酒为其形象产品。
四、用价格策略打造品类营销
当您想买一辆轿车时，你首先考虑到的肯定是你有多少钱？
然后再考虑这些钱我买什么样的轿车；
你买了上百万的轿车，无论你买的是否为奔驰或宝马。
其实购买的不是品牌，而是一种价值。
奔驰或宝马只不过是这个价值品类中的替代品而已，所以说现在流行的“品类”概念其实就是一种价格策略。
白酒的品牌营销我认为最终都会走向“品类”营销这一环节，其实大家一直也都在为“品类”而努力。
例如文化定位、专用酒定位、白酒香型区分等等，无非都是想在某一种品类获取一席之地。
当徽酒无法在产品性能上进行超越性的品类定位时，也只有从文化和价格上进行品类区分，而价格定位才是品类营销的关键所在。
作者举几个白酒营销中经典的价格策略案例：
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五粮液的最早的提价，同时后期不段开发系列买断型产品。
将高端形象与价格始终维持同比例增长，从而确定其浓香型白酒的品类老大；
茅台自始自终在玩着限量和价格增长的趐趐板“游戏”，确定其品牌价值和酱香型在白酒的品类市场的龙头位置；
水井坊有始以来的开辟超高价位的产品，从而一举打破中国高端白酒的局面，在高端白酒品类中下了最重要的一颗棋子；
口子集团最早的在安徽推出100元以上口子窖，为其在徽酒系列中确立最强势的品类；
以作者近年来对价格策略研究和市场一线经验来看，企业的价格策略已经成为企业长期发展的基本策略，它应该从以下几个方面考虑：
1、价格定位是一种战略，并非战术；
它应该过多的考虑长期，而非短期行为；
2、价格定位是瞄准消费群的，它指引市场营销的所有环节；
3、价格策略在短时期内起效不明显，企业要以产品结构和中长期目标为辅助，要能经得起价格策略的考验；
4、价格定位和策略要为品类服务，不可为品牌的发展而超越品类这个界限。
徽酒战术营销的“亮剑”精神
2005年夏季播放的电视连续局《亮剑》，我是一集都没放过的看了，电视局打造了一种“逢敌必亮剑，无论对手多么强大，都要敢与一拼”的精神。
而我在接受这种精神的同时，我还从中体会了另外一种认识：
“一只队伍，一个企业，它一定要有一种长处，这种长处可以是员工精神、可以是企业优秀的产品，另外还可以是其他企业不具备的营销模式”。
李云龙的独立团，没有武器的长处，没有优秀的战略战术安排，但他有一股其他部队不俱备的“亮剑”精神。
这就是他打胜仗的法宝。
二战期间，有这样的一种说法：
日本部队怕苏联部队；
苏联部队怕德国部队；
德国部队怕美国部队；
而美国部队又怕日本部队；
整个是一个“剪刀、石头、布”战争规则。
那为什么有这种说法呢？
日本部队的长处是武士道精神，他们敢于和美国部队的打法血拼到底；
因为美国部队的打法是先是飞机大炮一阵猛打，然后地面部队推进；
而日本部队在你地面部队出来后拼命阻截，这是美国怕日本部队的主要原因。
但德国部队却害怕美国这种方式，因为德国也是以运动战坦克为主，他们就害怕这种飞机大炮猛攻的方式。
但日本部队却害怕苏联红军，因为苏联红军是以地面部队推进为主，而苏联的地面推进却是坦克战车及人员一起推进，日本部队无法抵抗战车内的机枪扫射。
但苏联的坦克战车遇到德国的坦克群却无法发挥作用。
横向比较每一支部队，他们都有自己的长处，他们都在充分利用自己的长处与对手作战，其实我们做市场营销也是一样。
一、寻找渠道经销商的长处所在，并发挥极致
我任南京市场营销总监时，在负责高炉家整体品牌运作及活动的营销策划同时，还具体兼管六个区的销售工作。
我对各区的负责人在寻找经销商和市场开发阶段有一个很明显的要求：
并不要求每个区域的经销商是当地最强势的，但一定要求他们最少有一个长处；
没有长处的经销商绝对不是合格的经销商，挖掘不出或利用不了经销商长处的业务经理绝对不是合格的区域经理。
A市场的区域经理向我汇报，说A市场终端投入并不高，但终端酒店老板普遍不守信用，专场买断他们不能执行，私下经常以消费者需要为由售卖其他品牌，一个酒店内厂家促销员各品牌将近四五个；
许多酒店进场费不给他们进，给了他们又不能帮我们卖酒。
面对如此这样的市场，酒店终端的投入产出效果很显然难以产生效果。
区域经理还说，该地经销商老板很少去和酒店老板去打交道，其他酒业公司和终端关系比我们好的多，说准备要调换经销商。
在对A市场的经销商有一定了解之后，我发现他最大的长处就是政府资源较好，原来他就属于“弃政从商”来的。
对于这一点，我觉得这就是这位经销商最大的长处，充分发挥这个长处一定能在该区域市场取得胜利。
我果断地采取了策略：
第一、该经销商绝对不能换；
因为他的政府资源较好，有相当部分属于领导型消费群，换后不仅市场遗留工作难解决，而且给高炉家在A市场后期推广十分不利。
第二、A市场终端投入模式暂停；
只做两到三家信誉较好、档次较高的酒店进场销售工作。
第三、充分发挥经销商的长处，将终端投入的费用转化为经销商的公关拉动工作；
签合同，将销售量与公关活动投入按比例定期支付给经销商。
此策略执行后，市场效果相当明显。
解决了经销商公关宴请的后顾之忧，充分地利用他的关系到各酒店去消费，利用政府各部门关系，在不花任何进场费的前提下完成了终端进场工作。
年底A区最早完成既定的销售任务目标。
B市场的区域经理对我说：
“我这个经销商真的什么长处也没有，要钱没钱，要人没人，要关系也没关系；
如果非要我给他找个长处的话，那就是人好”。
当我去B市场调研后，发现果真如此！
看来真的要换经销商了，可是当地的强势经销商却是做竞品的，根本不可能做我们产品。
换不了经销商，工作又要开展，看来还是要从长处下手呀！
在交谈中发现该经销商对利润看的较淡，因为大家都属于创业阶段，针对这个“长处”，我对B市场做了如下几点策略：
1、发展多家代理，以补充该区资源不足；
2、B区总代理只留微薄的运输费用，其他全部让给合作商；
3、迅速在B区建一户外广告牌，吸引渠道商注意；
4、制定多家代理的合同，相互遵守市场规定制度。
结果是，在B区高炉家酒有了四个经销商，要知道的是B区只不过是个县级市场，到后来形成了三家做酒店终端和传统零售，一家专做部分商超和跑团购。
二、找到竞争产品的弱处，针对性制定营销策略
徽酒企业给市场一线提供了良好的灵活策略，使市场一线能采取机动有效的方法参与市场竞争，这一点估计是众多白酒企业难以做到的。
其中灵活策略的投入主要来源于前期开瓶费或暗促的投入。
在终端及渠道营销策略上，我仍然本着“亮剑”精神中的“长处”营销。
C市场是我负责区域内的重点市场，经济十分发达，该区内有二十多个经济发达的乡镇，高炉家价位的白酒在该区域有年近3000万的消费额；
该市场当时是这样的市场状况：
1、市区中高档酒楼几乎被竞争对手口子窖或百年皖酒全部独家买断，同时特别禁止高炉家酒进场销售；
2、消费者比较倾向口子窖，该产品在当地是绝对的龙头老大；
3、乡镇市场口子窖属于自然销售状态，但销量不错，每年两节的定货会是分销商拿货的高峰期；
4、口子窖的渠道利润较为透明，特别是乡镇分销基本靠厂家促销才会吃货。
经过这种分析，我们可以看到，市区的强势攻略肯定很能凑效，终端进场费的拼杀只能是双方都亏（刚进入市场时，高炉家酒才买断一家酒店，口子窖一口气买了五家）。
综于这些因素，敌人的短处是渠道利润不够，乡镇市场做得不细。
于是我做了这些市场策略：
1、在市区保持品牌的宣传声音，建立一户外广告牌，同时做一到两家大型酒店，重点放在乡镇市场的开发；
2、调整终端投入方向，将乡镇的重点酒店做形象，其他的以进货量配比终端支持费，提高分销商产品利润率；
3、安排人员细致化运作乡镇市场；
市区造势，乡镇使劲。
年底统计时，乡镇市场的销量达到全区销量的60%还多，而且还节省了大量的开瓶费和进场费。
三、口子窖压宝终端的“亮剑”精神
曾经一段时间，行业媒体都在探讨口子窖的终端运作策略，并且总结出一套所谓的“盘中盘”运作模式，其实吧，就是口子窖一种全力重视餐饮终端，并且将区域市场的成功全部压宝在终端上面。
对终端的投入，口子窖完全就是“亮剑”精神：
“无论对手多么强大，无论我们市场处于什么状况，在目标消费者重点的消费酒店就一定要拼”；
说白了就是比拼谁有胆识和魄力出更多的钱买终端。
往往许多企业没有认识到这一点，而且没找准自己的“长处”在哪，所以不敢与别人拼！
从“盘中盘”最近被行业研究基本透彻，但许多企业使用起来却没有像研究所说的那般容易，所以我们应该看到打造“亮剑”精神还有几点值得注意：
1、“亮剑”精神并非是喊出来了，它是经过长年月累地实践和训练中培养出来的一种行为。
2、彼长处非己长处，“亮剑”精神无处不在，别人的东西不一定适合自己。
3、市场战术运用的模仿，并不是真正“亮剑”精神的所在，真正精神是运用企业战略规划上的。
在探讨徽酒营销的这种模式时，我还着重的了解了洋河蓝色经典的营销模式，洋河在这一块“长处”营销方面也做得相当不错。
洋河首先针对南京区域徽酒畅销的局面，而江苏政府却大力在宣传“振兴苏酒”的口号的前提下，他们首先立用自己是江苏酒的身份，不断在区域市场上演政府倡导喝江苏酒的角色；
台湾国民党主席连站来南京时，他们利用区域优势赢得了招待会的用酒，然后在市场大肆宣传，十分有效地启动了市场消费。
四、“亮剑”精神应该是企业的一种战略
《亮剑》电视局的结局是应该是作者的精华所在，李云龙的一席演讲获得学院内所有官兵的热烈掌声。
他就一个观点：
军队要有军魂才能长期发展。
而企业呢，我认为企业也必须有自己的“长处”才可以持续发展，一点长处没有的企业绝对不可能发展下去，企业不去打造自己的长处也肯定是发展不下去的。
五粮液在用自己超大规模和无处不在的五粮产品打造自己行业老大的“长处”；
茅台在用自己的限量生产和量身定制打造自己高档价值；
口子窖曾经利用“盘中盘”策略转战全中国；
稻花香利用低价策略和曾独有“公交车窗条状广告”创造辉煌。
当企业将这种“长处”当作战略来考虑时，它应该更要具体化。
因为现在想创造独有赢利模式和营销模式很难，它不可以将这种“亮剑“精神当作一种口号来打造。
曾经有个朋友问我如何理解“企业愿景”？
我打了一个比喻给他听：
我们公司刚搬到这个地方，你也看见公司旁边有一个足球场，当时我们曾说，这下好了，我们周末就可以到足球场踢球了！
这里你就说出你的愿景----周末到足球场踢球。
企业愿景要能像这样让员工看得到，想得到，实现得到，这就是愿景！
当我看了这种“亮剑”精神时，我要将这种精神用到市场上去，而不是用口号去教育业务员，只有通过有效的模式运用到市场才能算真正意义上的创新。
徽酒要用“品牌价值创新”持续型发展
当徽酒在市场的基础营销体系完成之后，终端或渠道有一套强有力的战术系统进行启动，市场发展和成熟之后，徽酒必须要有一套品牌打造系统才能让品牌持续畅销，不断的巩固原有消费者及让新消费者加入消费。
一、高炉家酒持续畅销安徽六年启示
在此之前，没有哪一种品牌的白酒在安徽市场持续畅销达6年之久，而且这种持续畅销是一种大众化产品，是一种不断面临新品牌进入的品类市场，只有高炉家做到了。
这其中最主要的是品牌价值的更新起到了重大的作用，高炉家酒通过早期的“产品文化-----徽派文化”到现在的“品牌文化------家文化”自然有效的过渡与发展，使得高炉家酒在市场虽然产品老了，但品牌在消费者心目中却是一种积极的、流行的和时尚的。
安徽高炉家酒这个价位的品牌较多，主要有口子窖、皖国春秋、迎驾之星等；
口子窖在品牌传播虽然有不断的品牌要素提出，比如“成功之有道、真藏实窖”，但表现给消费者的可传达的元素却很单调，好几年只是使用同一个画面，不敢跳出品牌原有的要素。
这必然使产品在消费者心目中形成“老化”的思想。
而皖酒厂的皖国春秋和迎驾酒厂的迎驾贡，他们在品牌价值更新上却只是通过产品的更新来实现，这显然是最单调最无奈的一种品牌价值创新办法，所以说他们总是面临着一二年喝倒一个产品、如何推新品的困惑。
二、高炉家酒在南京市场品牌价值打造
高炉家酒在南京市场当时是相当大的，仅仅是平面媒体在当地的党报“南京日报”一次性就签下了两年的合作协议，笔者也肩负起高炉家酒在南京日报及相关媒体品牌打造总策划师的重任。
1、高度、造势的“真正的徽酒”品牌口号打造
当时的徽酒在南京市场无论是对渠道还是消费者俱备良好的口碑，虽然高炉家酒在安徽已经形成畅销局面，但在南京市场当时却是口子窖和百年皖酒的天下，他们不仅占领了大部分终端网络，而且在南京市场有着庞大的分销系统。
高炉家酒对于南京消费者来说，还是很陌生的；
如果走高炉家酒当初在安徽开拓市场的徽文化路线，对于南京这种深厚文化底缊的城市，必然品牌接受周期很长；
如果直接进入家文化主题，这显然是一种跨度太大，没有发挥产品方面具有的优势。
在这种情况下，时任南京销售公司的总经理徐南飞先生与我们共同商榷，提出了“高炉家酒真正的徽酒”这个口号。
在“真正的徽酒”口号打造上，我本着四个支撑点去打造宣传的：
一是安徽真正最大的酿酒生产基地。
这一点突出产品质量和企业规模；
二是真正的一斤酒。
这一点主要瞄准其他徽酒不到一斤的容量，尊重消费者的一种企业责任感；
三是真正感受经典徽派文化精神的白酒。
宣传产品基础文化----徽文化，；
四是真正享受和谐温馨家文化的白酒。
为下一步品牌打造家文化，高炉家酒感觉真好做基础。
在平面广告传播方面，由于时间跨度较大，我采用了“先破后立，核心不变”的视觉表现；
前期通过各种不同的画面，完全打破原有白酒宣传统一格调，单一画面的短期宣传方式；
每一个支撑点使用多种不同的画面，以吸引读者注意。
半年之后，终端和渠道及领导型消费群基本成功建立时，再使用同一种画面，同一种格调，用四个支撑点强化宣传“真正的徽酒”。
2、高炉家酒适时的品牌价值创新
2004年下半年主要以“真正的徽酒”宣传为主，到2005年春节之前，我利用了“春节团圆喝家酒”的品牌口号，在南京日报大量宣传，同时配合地面促销活动，基本完成了为2005年重点推广家文化的过渡工作。
高炉家酒在家文化宣传方面主要立足于亲情和友情两大块，为了使这种感情文化让消费者与产品之间形成直接的联系，在2005年中秋节来临之前，自6月份开始，高炉家酒与南京日报联合举办了“岁月流转真情永恒”高炉家酒杯有奖真情故事及图片征文。
为期三个多月的真情故事不断地在南京日报刊登，为高炉家酒打出情感文化这张牌提供了良好的品牌氛围。
中国传统节日应该说是品牌价值创新最佳切入点，像国际性品牌可口可乐、肯德基等，他们大多数都会针对中国传统节日有的放失地进行节日营销。
A市场是我分管的一个重点市场，洋河蓝色经典在此市场的崛起对高炉家酒打击非常大，当时进入A市场主要干道两侧灯杆道旗，一侧是洋河蓝色经典，另一侧就是高炉家酒。
在春节来临之前，为了做好节日营销，首先我改变了高炉家酒在A市
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