供应链管理的家电零售连锁业的运营分析Word下载.docx
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1.研究的背景及理论基础
1.1研究背景及意义
随着市场化程度的加深，在20世纪90年代中期，中国家电市场的供求关系已经发生根本的变化：
从卖方市场转变到买方市场。
产品的定价权也发生了明显的变化：
从制造企业转移到消费者手中。
这种供求关系的变化直接的结果是产品利润急剧减少，意味着没有足够的利润去支持冗长的分销链条，连锁业态开始出现。
2006年12月11日，中国加入WTO已五个年头，零售、金融、汽车、电信等行业陆续全面开放。
根据加入WTO相关协议，中国自2005年开始已全面放开了国内零售业市场。
商务部部长薄熙来也于2004年签署了《外商投资商业领域管理办法》，国内零售业也不再享受政府的保护，这些都加快外资投资国内商业的步伐。
2006年5月12日，全球最大的家电零售企业百思买宣布投入1.8亿美元控股中国第四大家电连锁企业五星电器。
2006年7月25日，中国最大家电零售连锁企业国美宣布，以52.68亿港元“股票加现金”的方式并购永乐。
我国家电连锁商正在“归位”，以粗放经营模式过度到精细化经营模式，家电连锁市场正在告别单兵作战的竞争状态，进入大兵团规模作战的新时期。
两起并购案的成功改写了家电零售市场的格局。
面对国外强势连锁企业的围攻，国内企业能否在竞争中巩固并发展自身的实力，在于它是否拥有整合供应链的竞争能力。
因此，基于供应链管理的思想，分析家电零售连锁企业的运营状况，并提出解决方案具有紧迫的现实意义。
1.2相关理论基础
1.2.1竞争优势理论
20世纪90年代以来，由于科学技术不断进步、经济不断发展、全球化信息网络和全球化市场的形成，围绕新产品的市场竞争日趋激烈。
技术进步和需求多样化使得产品生命周期不断缩短，企业面临着开发新产品、缩短交货期、提高产品质量、降低生产成本和改进客户服务的压力。
这些压力归根结底是要求企业对市场作出快速反应，源源不断地开发出满足消费者需要的“个性化产品”去占领市场以赢得竞争。
战略管理领域最基本的问题是组织如何获得和维持他们的竞争优势。
协调一致的价值链，将支持企业在相关行业的竞争中获取竞争优势。
企业可以利用内部扩展的方式来加强价值链的每一个环节，也可通过与其他企业形成联盟来做到这一点。
而且，企业的价值链体现在一个更广泛的价值系统中。
供应商的价值链创造并支持了企业价值链的外部输入，形成企业的上游价值。
同时，企业的产品通过一些渠道的价值链到达买方手中，渠道的附加活动影响买方，也影响企业自身的活动。
而构建供应链以及实施供应链管理其实正是对企业与其供应商、渠道及用户的价值链的各个环节重新定位、相互融合的过程。
只有通过对企业价值链的分析，才能准确地把握客户的需求和自身的位置，才能合理地构建供应链，实施高效的供应链管理。
1.2.2供应链管理理论
在知识经济时代，全球化竞争日益激烈，生产制造商和服务提供商都在寻求与供应商的合作机遇，将采购和供应管理职能从事务性的角色提升为企业战略决策中的一个部分。
在供应链管理发展过程中，产生了采购和供应观以及运输和物流观。
个体企业之间的竞争逐步转变为供应链之间的竞争。
供应链管理主要集中在如何使企业利用供应商的工艺流程、技术和能力来提高他们的竞争力，在组织内实现产品设计、生产制造、物流和采购管理功能的协作。
当价值链中的所有战略组织集成为一个统一的知识实体，并贯穿整个供应链网络时，企业运营的效率将会进一步提高。
跨企业的贸易伙伴建立共同利益的合作关系，以客户满意为最高目标，通过降低供应链成本的战略，实现对顾客的快速反应，利用网络信息技术，重新组织和安排业务流程，实现集成管理。
供应链管理战略的成功实施需要不断地培养企业的核心竞争能力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点上形成自己的核心竞争能力。
这就必然要求企业将其非核心竞争力业务外包给其他专业企业。
通过业务外包，分担企业风险，加速重构优势的形成，降低和控制成本，节约资金。
2.家电零售连锁企业的竞争力状况
2.1规模化的零售网络终端使连续性大规模销售成为可能
在家电行业，通常的做法是销售商为了减少资金占压，与厂家合作时大多采用代销形式。
即使同意经销，也不轻易承诺销售量，更不愿承担经营风险。
而专业家电零售连锁企业则依靠多店铺的零售终端，能够向厂商承诺大规模的销量。
而这一切是以强大的零售终端（如表2.1），和快速分销的能力为保障的。
表2.1大型家电零售连锁企业基本情况[1]
企业
证券代码
上市地
年销售额
门店数量
董事长
国美电器
0493.HK
香港
￥498亿元
426
黄光裕
苏宁电器
002024.SZ
深圳
￥397亿元
363
张近东
永乐电器
0503.HK
美国
￥151亿元
199
陈晓
五星电器
————
——
￥146亿元
193
汪建国
百思买
BBY.NYSE
＄308亿元
900
BradAnderson
注：
均为2005财年数据，仅供参考
资料来源：
新浪财经频道产经
2.2规模化销售和买断经营方式保证了家电零售连锁企业的持续低价销售
持续的低价销售是专业家电零售连锁企业最具市场吸引力和竞争力点之一。
这种持续的低价格，来自于低进价和低成本。
尽管家电零售连锁企业有诸多零售店铺，但全部采取统一采购，大大降低了分散采购带来的高成本；
家电连锁企业撇开中间商，与生产厂家直接交易，其成本比其他零售商低了许多；
家电连锁企业或承诺销量，采取包销形式，或买断经营，以承担商业销售风险的方式，从厂商处获得低进价。
如此大的价格优势使得连锁店的家电销得多，卖得快，并形成良性循环。
2.3在快速发展中形成了有效的管理模式
专业家电零售连锁企业在发展过程中不断探索、调整和完善自己的管理模式。
一些大型家电连锁企业已建立了三级管理模式及一整套管理制度。
总部主要负责统一管理，行使经营方针、经营规划、工作计划、人事、培训、采购、配送、广告宣传、促销、财务、保险、法律事务、店铺选择、设计及装修、商品配置与陈列等工作的规划、服务、调控和发展等各项管理职能。
地区分部一级的管理主要是依照总部制定的各项经营管理制度和规定，负责对该地区的各门店实行二级业务经营及行政管理，并实施对所属门店的监督、指导、服务、沟通等功能。
同时，接受并服从总部各职能部门的职能管理。
门店一级的管理主要是接受并服从总部及地区分部的领导和职能管理，依照总部制订的各项经营管理制度和规定，负责对本门店实施日常经营管理，基本职能是商品销售、进货及存货管理和绩效评估。
这些模式对家电零售连锁企业的快速发展起到了支撑作用。
3.国内家电零售业供应链管理存在的问题
经过十几年的发展，我国的零售企业有的已经达到了相当的规模，并且在供应链建设方面成绩也相当不错。
国内的零售业巨头之一国美电器认为，“供应链决定零售企业的生存状态”。
它的管理者们早已意识到：
现代企业之间的竞争已经不是单个企业间的比拼，而是以终端零售企业为核心的供应链的竞争，企业的价值是依靠卓越的供应链管理能力来实现的。
国美与它的上下游协作企业共同组成了快速响应市场需求的供应链系统，彻底解决了企业内外“商流、物流、信息流、资金流”的问题，管理上由“事后反应”变成了“事前控制”，总是比对手以更快的速度、更低的价格、更好的服务为消费者提供更有价值的商品。
国美的供应链管理系统不仅为它赢得了更多顾客，与供应商的关系也大大改进。
现在，国美电器不仅能够及时地将消费者的意见反馈给厂商，还能参与到上游厂商的生产计划中去，帮助厂商对产品进行改进，从而实现供应链参与者的“共赢”。
但是，国内大部分家电零售连锁企业还没有真正做到这些，问题严峻。
3.1国内家电零售连锁企业未真正建立供应链的系统观念
供应链的思想在于强调处于供应链中的各节点企业的价值体现在整条链上的价值的最大化。
国外业界认为供应链的各个环节都必须提供价值。
而国内许多供应商与零售商在观念上没有理清这个价值链，没有把对方视作利益共同体，而是各自为政，各行其是，着眼短期利益，因此也就不能理清供应链。
国内连锁企业常常依托相对强大的分销渠道优势，向供应商压低进货价格，延期支付货款，把资金成本和风险转嫁给了供应商，使得与供应商的关系一度紧张，从而不利于供应链发挥整体效应。
3.2规模效益尚未彰显，物流管理水平明显落后
连锁行业通过避开一定的区域市场容量限制，更能发挥规模优势。
这也正是连锁规模经济的本质特征。
连锁企业以单店的规模经济为基础，降低单店的运营成本，最终通过门店的数量扩张来实现整个企业的规模效益。
我国家电零售连锁企业的规模不大主要表现为销售额和门店数量上。
由表2.1可以看出，国美、苏宁、永乐三家的门店总数仅与百思买相当，销售额更是望尘莫及。
门店规模不够，在全国范围内较为分散，又导致了难以建立高效的物流配送中心，库存压力相当的大。
而相对国内连锁企业而言，百思买依托全球采购的成本优势，以及强大的配送能力，运营成本大为降低，对客户的快速响应得以实现，从而实现了销售额和利润空间的剧增。
由于长期投入不足，目前零售业供应链系统建设和管理的核心技术、物流信息设备都远落后于国际平均水平。
尽管许多企业有一定规模的计算机系统和管理软件，但由于管理机制及人为的因素，其管理这些技术设备的人员素质有待提高，因此物流信息管理的功能并未充分发挥出来。
3.3非主营业务收入占主导地位
从企业的经营绩效看，中国家电零售业的盈利模式过度依赖“租金”类收入。
我国家电连锁业尽管已形成了网络和采配链，但各企业主要不是通过自身连锁规模形成的“采供”差价获益，主要是靠主营业务之外的业务收入，即“价外费”，如上架费、广告费、促销费、店庆费等。
连锁企业通过扩大规模提高向供应商压价的能力，再通过低价格吸引顾客，营造“人气”，然后索取“进场费”。
显然“价外费”收入和网点数量、销售规模成正比，非主营业务收入竟占到利润构成的70%左右。
3.4盲目扩张网络规模，忽视单店质量
国内家电零售连锁企业总是孤立地将门店数量看作自身的竞争优势，而忽略了已有门店管理水平、销售业绩、售后服务等方面的提高。
2005年，国美新开辟的城市高达44个，新增门店总数143家，连锁面积比上年同期增长158%，略略高于苏宁；
苏宁新开辟了32个地级以上城市，新增140家门店，连锁面积较2004年增长154.88%；
第三名的永乐将其势力范围由34个城市扩张到72个，门店数增加了101家。
根据国美公布的05年财报，其营业额达到179.59亿元，同比上升42%，但净利润仅上升2.7%，其毛利率由9.63%下降为9.2%，低于国际同行水平。
零售行业最主要的考量指标是单店面积每平米销售额。
过去两年内，国内所有主要家电连锁商的单店面积每平米销售额平均下降了30%——国美每平米销售额只是百思买的1/3。
中国连锁经营协会公布的2005年统计数字表明，家电连锁业的门店平均毛利率为8.5%，这与百思买超过25%的毛利率相去甚远[2]。
3.5网络布点不合理
销售网络被盲目扩张后，网络结构（即门店布点）的合理性也未得到足够的重视。
并购前，国美与永乐的门店重合率相当的高，甚至两家连锁企业的门店开在各自的对门，网络布点极不合理，浪费资源，互相争抢客户等恶性竞争现象屡有发生，不能发挥各自的辐射作用。
国美并购永乐后，必须整合双方在门店、管理、软硬环境等各方面的资源。
4.运营优化方案
供应链管理水平的低下，将严重影响我国家电零售连锁企业的生存与发展。
面对国际同行的激烈竞争，国内家电零售连锁企业必须迅速调整发展思路，实施优化方案来提高运营质量。
4.1主导供应链
家电零售连锁企业在电器商品从供应商到终端用户的链条中，应发挥主导作用。
在上游，与供应商密切合作，强化对上游供应领域的影响和控制；
在下游，以客户为中心，引导客户作出购买决策并提供优质服务。
在供应链中，零售企业最靠近终端用户，因此能更全面地了解客户偏好和潜在需求。
供应商为了生产出符合客户个性化要求的产品，降低运营成本，也愿意与零售商全面合作，提升运营实力。
4.1.1与供应商共享信息
通过信息技术与平台，将销售及库存信息实时反馈给供应商，引导后者进行生产安排；
根据客户偏好信息的反馈向后者提供未来产品设计，生产以及市场投放等方面的决策支持；
提高单据处理效率；
使双方财务信息透明化。
4.1.2需求管理，深耕品牌，尝试共同开发自有品牌
家电零售企业在供应链渠道中没有深耕品牌，品牌繁多，而又同质化。
同时，家电连锁企业所经销的商品几乎囊括所有消费类电子产品，产品线高度重合。
渠道中频繁使用的低价促销策略，使消费者过多地以价格作为评判产品的标准，产品差异化战略无从谈起。
家电零售连锁企业的众多门店，每天要面对数百万客户，解决客户端出现的问题，销售出海量的电器产品，因此销售人员对于客户对哪个品牌、哪个型号的产品的特殊偏好以及客户对产品提出的改进要求都很熟悉。
零售商能根据动态的需求信息和客户潜在需求，与供应商共同研制开发新产品，由供应商生产，通过自身的分销渠道进行推广销售。
4.2提升贯穿供应链的物流管理能力
从产品生产出来，进入分销渠道，最终到达客户手中，物流管理贯穿始终，是整个链条得以高效运转的保障。
4.2.1强化采购能力
依托门店规模，进行集中采购，从而降低采购成本的分摊，还能从供应商处得到更大的订购折扣。
4.2.2重新规划物流仓储体系,引入供应商管理库存模式
有了采购环节的强大支持，又必须重视仓储体系的构建。
家电零售连锁企业与家电供应商按照自身实际情况，以降低运营总成本为目的，在框架协议下由供应商管理库存，并不断监督和修改协议内容。
零售企业根据销售数据预测向供应商下单，降低了库存风险和巨额资金投入，而供应商则根据库存信息负责补货，对其产品的销售也有一定的保障作用。
4.2.3选择合适的配送模式
连锁卖场的特点就是店铺众多且分散，各店铺的销售状况又不一样。
怎样保证及时送货和各店铺的合理配货，成为非常棘手的问题。
零售商要根据自身状况以及货物回转，厂方配送能力、地域差异、路途远近等因素来选择合理的配送模式。
上海永乐在青浦自建了配送中心，以满足在上海乃至整个长三角地区的产品配送能力。
此区域内门店较为集中，高速公路网络密布，交通便利，又集中了如Sony、BenQ等电子产品制造企业，使得配送中心的运作能力和效率大为提高。
4.2.4适当开展服务外包
供应链思想的精髓在于强调链条中各节点企业精通并发展自身核心业务，从而发挥核心竞争优势。
家电零售连锁企业的核心业务是销售家用电器，通过规模效应整合渠道，降低运营成本，让利于客户。
当这些零售连锁企业在门店数量上有了一定的规模优势，在管理水平上有了一定的提高，能处理复杂的商业外包关系，并有一整套评估、选择、协调和管理这些专业企业的方法时，就可以将为自身销售活动提供支持的运输配送、安装维修服务、门店物业管理等辅助活动外包给专业企业，并承担各自相应责任。
当然，高度的信任和全面细致的评估和选择外包对象即该领域的专业企业的标准和方法至关重要，这也是供应链合作伙伴关系建设所关切的问题。
4.3管理好供应链合作伙伴关系
供应链合作伙伴关系的定义是在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。
形成的目的在于降低整个供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货、用户满意度和业绩的改善和提高。
4.3.1管理好零供关系
我国家电零售连锁企业应该摒弃原有的向供应商施压的强势态度，与供应商建立高度互相信任的机制，有效的信息共享方式，甚至根据客户的反映直接参与供应商的产品开发，并签订长期稳定的供应合同；
同时，对供应商采取分类管理，对重要的家电供应商，如Sony、TCL、Haier等实施有效的重点管理。
对采购量大的，质量要求高的供应商应加强沟通，定时反馈信息；
对不同的供应商采取不同的评价标准，定期由产品销售情况，供应商按时按量高质量供应的情况进行评价。
在订购方面，按时付款能缓解供应商的资金压力，改变以往零售商侵占供应商货款的“类金融”现象。
4.3.2管理好与客户的关系，提高服务水平
客户关系管理是指企业通过富有意义的交流沟通，理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的。
定时向已有客户和潜在客户发送电子邮件。
邮件内容包括产品销售的打折信息，新开门店的地址，相关促销活动等；
在门店内，可设置咨询处，配备专业的技术人员讲解产品的使用说明和常见故障的排除演示；
安装电器产品如空调、油烟机时，尽量规范操作步骤，避免污染客户家中环境；
与客户保持长期联系，做好售后服务。
4.4客户中心战略
百思买投入了5000万美元，推出了“细分化”的商店转型计划，这就是所谓的“客户中心战略”，在全美超过一半的店铺将实施转型。
它把自己在北美的目标客户群细分为：
小型企业主、富裕的专业人业、居家男性、繁忙的家庭主妇、年轻的时尚发烧友，每家转型后的商店将满足5个独特客户群体中一到多个群体的需求。
自从将传统的商店经营转变为以客户为中心的运营模式后，这些试点商店的销售额与毛利率都远大于其它商店。
随着经济的发展，国内的消费实力和水平有了明显的提高。
国美日前创立的“鹏润电器”以高端电器产品为突破口，力争避开普通电器产品低价竞争的局面，将客户群细分，走产品差异化战略。
只有以客户中心战略为长期的家电零售连锁企业的战略导向，才能使销售网络更能符合客户的需求，其中单店的利润状况及运营质量才能明显改善。
4.5抢滩二三级城市和农村市场
国家在地域、股权和经营范围等领域对国外零售巨头做了很多限制。
比如外商只能在省会城市和部分沿海特区城市设立店铺。
这不但将外商拒绝于我国的广大二级、三级城市，农村市场的潜力及广大农民的消费能力更能成为国内家电零售连锁企业下一阶段发展的巨大引擎。
商务部正式启动的“万村千乡”市场工程，目标是从2005年2月起，在农村逐步推行连锁经营，力争三年使标准化农家店覆盖全国50%行政村和70%乡镇，在试点区域培育出约25万家农家店，构筑以城区店为龙头、乡镇店为骨干、村级店为基础的农村现代流通网络，逐步缩小城乡消费差距[3]。
面对大中城市家电市场的日渐饱和，家电连锁巨头也急于寻求另一个新的增长点。
2006年4月，国美电器启动了进军农村的配套计划，在家电商品上，凭借庞大的采销规模优势，在商品成本的基础上以加价1%的方式分销给农村家电零售网点。
苏宁电器也抛出了进军此类市场的计划。
大中城市众多门店的不断渗透对农村市场起到了一定的辐射作用。
但劣势也是比较明显的，主要体现在网络的深度、密度不足，配送能力跟不上，管理难度提高和对农村市场比较生疏等方面。
参考文献：
[1]张志文.供应链的发展趋势研究[J].台声.新视角.2005（5）.
[2]孙超.逐步实现物流供应链管理模式的前瞻性思考[C].云南省烟草学会2003年学术年会优秀论文集.2003.
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