北理工《人力资源管理》课程学习资料八96.docx

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北理工《人力资源管理》课程学习资料八96

北理工《人力资源管理》FAQ（八）

第八章跨文化人力资源管理

一、国际人力资源管理的范围

首先，国际人力资源管理活动在2个或2个以上国家实施。

除了跨国企业总部所在的母国以外，有关的国际人力资源管理活动必须在东道国或第三国实施。

比如母公司外派人员的薪酬福利计划、招聘东道国或第三国员工等。

在这里，东道国是指跨国企业海外分公司所在国，第三国则是指除母国与东道国以外的提供人力资源的国家。

其次，国际人力资源管理所涉及的员工类型比较多。

除了母国员工以外，跨国企业的人力资源管理者还必须对来自东道国或第三国的员工进行管理。

二、国际人力资源管理者的要求

首先，国际人力资源管理者必须承担更多的职能。

相比于国内人力资源管理者，国际人力资源管理者的职能范围增加了许多额外的内容。

比如，重新安置和职前引导那些来自他国或即将派往他国的员工；参与语言方面的翻译、培训服务；另外，随着跨国企业的规模日益扩大，人力资源管理者还必须加强对东道国员工的培训，以实现管理的本土化。

其次，国际人力资源管理者必须更多关心外派员工的生活。

随着跨国公司海外经营业务的不断增长，母公司需要外派的员工数目也将不断增长。

与其他的国际人力资源管理活动相比，选派管理人员和技术人员到海外分公司工作，是一项成本高，风险大的任务。

因为这些员工及其家庭，对于海外分公司、分公司的员工以及东道国政府都具有非常重要的示范作用；同时这些外派人员工作绩效的高低，也将直接影响海外分公司的经营业绩。

因此，为确保外派员工的工作效率，对这些人员的选择、职前培训和监控就显得非常重要。

另外，为确保这些员工成功地适应外派工作，还必须为他们的旅途、住房、子女的教育、签证的获得等诸多方面作好安排。

要做好这些工作，就必须和这些外派员工及其家庭保持密切联系。

最后，国际人力资源管理者必须具备更广阔的专业视野。

为了更好地履行国际人力资源管理的各项职能，国际人力资源管理者必须具有更多的专业知识。

比如，东道国的风土人情和工作习惯；东道国在人力资源管理方面的实践和相关的法律知识等。

另外，国际人力资源管理者还必须了解母国和东道国在这些方面的差异性；这些差异性对外派人员的工作绩效所产生的影响等。

国际人力资源管理者只有在对这一切做到心中有数以后，才能顺利高效地履行国际人力资源管理职能。

三、跨国企业的员工来源及其特点

根据西方发达国家跨国企业招聘员工的经验，跨国企业的高层和中层管理人员一般由母公司派出；中层和基层管理人员则从东道国、第三国或母公司选拔；其他员工，尤其是一线的操作工人，基本上是在东道国配备。

由此可见，跨国企业在挑选管理人员时，可以有三类员工供选择：

母公司员工、东道国员工和第三国员工。

这三类不同来源的员工，对跨国企业而言各有其优点和缺点。

1.母公司员工

母公司员工作为驻外管理人员到海外分公司工作，这对跨国公司而言，在发展的初期非常重要，也是最理想的。

这些外派人员熟悉母公司的经营战略、经营方式以及各项政策，可以很好地贯彻母公司的宗旨和意图，使海外分公司与母公司保持良好的沟通。

从而确保分公司与母公司在企业目标、公司政策等方面保持一致。

另外，获外派机会的母公司员工可以获得国际性工作的经验，这对员工个人的发展以及提高母公司员工的整体素质都是非常有利的。

但是挑选母公司员工作为驻外管理人员，也存在一些缺点。

一是外派人员可能需要很长时间适应东道国文化、语言、政治和法律环境，在这段时间里他们很可能因为不熟悉情况而作出错误的决策；二是为外派人员及其家庭所支出的挑选、培训、报酬以及维持费用过高，增加了跨国企业的经营成本；三是这种人员配备方法，限制了东道国员工的提升机会，可能会导致这部分员工的低生产率和高流动率，也不利于海外分公司的管理层与下属的有效沟通与合作。

2.东道国员工

跨国企业通常招聘东道国员工来管理海外分公司，也有少部分东道国员工被招聘到母公司工作。

在跨国企业发展到一定阶段，企业也积累了比较丰富的国际企业管理经验以后，就可以考虑开发和利用东道国的人力资源。

从东道国招聘员工有许多优点。

一是可以克服语言和其他方面的障碍，使东道国管理人员很快就能适应新工作岗位的要求，而且也有利于分公司管理层与当地员工之间的沟通，使当地员工对分公司产生归属感；二是可以加深东道国政府和当地社会对分公司的良好印象，进一步与其建立良好关系；三是从东道国招聘员工可以大大节约成本，这一方面是因为东道国当地工资水平较低，跨国企业可以花较少的钱招聘到高质量的管理人员，另一方面也是指可以节约由母公司外派管理人员所导致的高额培训维持费用。

但是招聘东道国员工也有不足的地方。

一是东道国员工不一定熟悉母公司的宗旨、政策、战略以及经营方式，因此往往不能起到作为母公司与分公司之间桥梁的作用；二是可能受强烈的民族意识影响，难以做到全心全意为母公司服务。

3.第三国员工

西方发达国家的跨国企业自从第二次世界大战以来，纷纷设法从第三国选择合格的人才。

从第三国招聘员工的优点在于这些人才一般都是职业的跨国经营者，他们精通外语，了解其他国家的文化，因此他们比母公司外派人员更熟悉东道国的情况，可以更快地进入工作角色。

另外，招聘第三国员工在薪酬和福利方面的成本要低于母公司的外派人员。

招聘第三国员工也有不少缺点。

一是这种招聘方法通常需要花费大量的时间和费用；二是第三国员工的薪酬和福利也要高于东道国员工；三是有些国家对雇佣这类人才很敏感，甚至会拒绝其入境或工作。

管理专家认为，随着跨国企业的发展，国际人力资源管理者必须考虑招募来自不同国家的人力资源。

采取这样的人事政策与跨国企业的经营优势相一致。

跨国企业不但应该在全球范围内合理地调配和利用物质资源、金融资源和技术，也应该在全球范围内合理地调配和使用人力资源，使跨国企业的经营优势得到充分发挥。

四、跨国企业员工的筛选

（一）母公司外派人员的筛选

1．筛选标准

挑选出合适的外派人员，最关键的问题是确定适宜的标准。

另外，值得注意的是，筛选是组织和个人之间的双向选择过程。

比如，一个最具潜力的候选人，或者出于家庭方面的考虑，或者是由于某些环境因素，可能会拒绝外派的任命。

具体的筛选标准主要有以下几个方面：

（1）专业技术能力和管理能力。

毫无疑问，员工个人完成特定任务的能力是非常重要的考虑因素。

因此专业技术能力和管理能力是非常重要的标准。

事实上，近来有关对英国、美国、德国的跨国企业的研究表明，这些企业在遴选外派人员时非常倚重相关的专业技术能力和管理能力。

一项有关欧洲跨国公司的调查显示：

99%的企业认为最重要的标准应该是与工作相关的能力，76%的企业认为是领导能力。

专业技能和管理能力可以从员工过去的工作绩效中表现出来，因此，评估员工这方面的能力还是相对比较容易的。

由于外派人员一般是从公司内部招募的，因此通过检验候选人过去的绩效评估记录，就可以判断该候选人的专业技能和管理能力。

当然，过去的绩效记录并不能完全证明这个员工在国外的环境中具备同样的能力。

毕竟，国内的工作环境并不等同于国外的环境。

（2）跨文化适应能力。

除了专业技能和管理能力，外派人员还需具备一定的跨文化适应能力，以便确保他在新的环境中正常开展工作。

这些适应能力包括：

文化理解力、适应能力、外交能力、积极的人生态度以及稳定的情绪。

（3）外语能力。

熟练地使用东道国的语言，是筛选外派人员的一个重要的标准。

因为，语言方面的差异是进行跨文化沟通最大的障碍。

但是，从一些发达国家的跨国企业的实践中可以看出，对语言能力的重视程度，相对要小于上述的其他标准。

这也可能与英语的普遍使用有关。

对我国的跨国企业来说，筛选母公司外派人员时，候选人是否能熟练掌握英语这一世界性通用的语言无疑是一个重要标准。

2．筛选手段

在筛选过程中，跨国企业除了依据候选人的工作绩效外，常用的方法是个性与心理测试以及面谈等方法。

但是用这些方法所测量到的候选人的品质特点和能力，其可信度和有效性究竟如何，却至今没有定论。

也就是说，测量所得分数，并不能完全预期该候选人在海外分公司的适应能力和工作绩效。

影响候选人在海外适应能力的因素，与每个人的个性品质有密切关系。

基于这种原理而衍生出来的诸多测评模型，为人们在挑选外派管理人员时，提供了很大帮助，避免了仅仅依靠候选人在国内的工作绩效为依据。

应用较普遍的是与特定行为相关联的方法，该方法包括4个维度：

（1）自我定位维度。

这个因素测量的是候选人对于自我保护、自我愉悦和精神卫生等方面的评价。

这可通过某些心理测试手段进行测量。

（2）知觉维度。

这个因素测量的是外派人员究竟在多大程度上理解东道国国民的行为方式。

对这个因素的测量除了专门的心理测试手段外，通常还凭借其他的测试方法作进一步的评估，比如与候选人的直接主管面谈以更深入了解情况。

（3）他人定位维度。

这个因素测量的是候选人在多大程度上关心他的东道国同事，并且愿意接受他们的程度有多大。

有关这个维度的测试方法类似对知觉维度的测量。

（4）文化韧性维度。

这个因素反映的是候选人的文化适应性，它受到母国与东道国文化不一致程度的影响。

这个因素可以通过比较两个国家的政治、法律、社会经济和商业体系来测量。

如果比较结果是差异程度很大，那么，只有那些通过各种评估手段都获得高分的候选人才能获得委派。

如果东道国与母国的文化差异很小，那么这个因素的评分就无关紧要了。

从以上对4个评估维度的介绍中我们可以看出，这种方法侧重的是评估候选人跨文化适应能力方面的优点和缺点。

（二）东道国员工的筛选

对于东道国员工的筛选，首先要区分不同的招聘目的。

不同的目的，往往决定着不同的筛选标准。

跨国企业招聘东道国员工，一是为当地的分公司配备人员，二是为母公司挑选合适的员工。

如果跨国企业招聘东道国员工是出于第一个目的，那么筛选标准的重点应在候选人的受教育程度、专业技能和相关工作经验等方面。

与国内人力资源招聘工作不同的是，跨国企业在招聘东道国员工时，必须要仔细研究东道国有关人员配备方面的法律法规和社会习俗，避免招聘过程中出现不必要的麻烦。

比如在某些国家，有关个人家庭、爱好、父母和宗教信仰等方面的问题是不可询问的，因为这些方面被视为个人隐私。

如果缺乏在东道国的雇佣经验，很多跨国企业的做法是雇佣一个当地的招聘机构，为分公司配备一名东道国人力资源经理，既而将分公司配备员工的职能本土化。

另外，跨国企业进入的方式对招聘东道国员工，也会产生一定的影响。

如果跨国企业在海外的分公司是属于独资建立的工厂，那么在雇佣问题上跨国企业有更多的决策权和判断力。

但是作为一个合资企业来说，雇佣问题就变得困难得多了，因为当地的合作者可能在雇佣问题上有自己的具体目标和操作方法。

挑选东道国员工的第二个目的是将其调至公司总部任职。

这样做的动机是有的是为了培养和发展东道国员工，他们被调到公司总部学习专业技能，接受专门培训；有的则为了使东道国员工获得归属感，这是跨国企业建立全球企业文化的一个组成部分；另外，多吸收海外分公司员工到公司总部工作，可以打破母公司文化一统天下的局面，使公司增强对其他文化的适应能力，从而使跨国公司成为真正的国际化企业。

由此可见，跨国企业挑选东道国员工到公司总部任职的原因多种多样，具体的筛选标准也会因不同的动机而有所不同。

此时，能否运用总公司的语言与他人顺利沟通，就成为挑选候选人的重要标准。

（三）第三国员工的筛选

跨国公司招聘第三国员工的目的，通常是将其作为派往海外分公司的驻外管理人员。

因此，上文中所讨论的挑选母公司外派人员的标准，大部分也适用于对第三国员工的筛选。

所以，专业技术能力和管理能力、跨文化适应能力和外语能力是跨国企业挑选第三国员工时的重要筛选标准。

除了专业技术能力和管理能力以外，外语能力作为一个筛选标准在这里显得更为关键。

因为第三国员工最起码要非常熟练和流利地运用公司总部的语言以及东道国语言。

在招聘第三国员工的时候，一个潜在的隐患是，跨国企业把挑选的重点更多地放在候选人能否适应总公司的企业