分销渠道管理系统中存在地问题及对策Word文档格式.docx
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影响企业分销渠道选择的因素十分复杂，包括时常因素、竞争因素、中间商因素、企业因素和环境因素。
企业在决定采取何种渠道之前，必须在对所有相关的因素进行系统分析，中和研究的基础上，把握经济、竞争、消费者满意、可控、应变等原则，从中筛选出最佳的分销渠道。
同时，通过自身实力及一系列的策略技巧，对分销渠道施加影响和控制，达到能用较少的费用和最快的速度转移商品实体，从而使生产企业之间、中间商之间、消费者之间均呈现良性竞争关系，保证售前售中、售后及服务令消费者满意。
1.3.分销渠道的模式类型
1.3.1.直接渠道策略和间接渠道策略。
直接销售渠道指生产者不采用中间商，而将产品直接供应给消费者或用户，如DELL和雅芳的直销模式;
而间接销售渠道是指生产者利用中间商来销售自己的产品，既在生产者和消费者之间有中间商的介入。
1.3.2.长渠道策略和短渠道策略。
在间接渠道形式中，中间商环节在两个以上的称为长渠道。
如生产者——代理者——批发商——零售商——消费者。
而短渠道是指生产者直接向消费者，或仅通过一个中间商向消费者销售产品。
如生产者——零售商——消费者。
1.3.3.宽渠道策略和窄渠道策略。
宽渠道指生产者同时选择多个同层次中间商消费本企业产品;
而窄渠道是指生产者在一定时间一定区域内，只选择一家中间商销售企业的产品。
1.3.4.多渠道策略和单一渠道策略。
一般而言，对于生产生产资料的企业而言，由于其购买者人数少、次数少、间隔时间长、单位购买次数金额大等原因，适合建立直接、短、窄、单一的渠道;
而对于生产生活资料的企业来说，由于其购买人数众多、购买间隔时间短、且购买人数分散等因素，适合使用间接、相对较长、宽、多渠道策略。
当然，随着营销理论的发展创新和新技术的发展，各种常规被打破。
例如同是生产生活用品的安利公司，便使用的是直销模式，这与其产品定位公司的文化理念是分不开的。
企业应试根据自己的实际情况和市场的发展变化来切实的选择自己的渠道模式。
2.分销渠道存在的问题
2.1.分销渠道缺乏效率
我国缺少有组织的、集中的运输网络，现代化运输和储存设备也较少，落后的公共交通设施和有限的车量使运输得不到有效保证，加大了储存压力，使得小型杂货店和便民店数量激增，大型正规商店实现的商品销售额尚不足１０％，即使各大城市也不例外。
企业在技术、人才、管理、资金、储运、促销、硬件设施、售后服务等方面对中间商支持不足，关系松懈，各自为政，出现问题互相推诿，这些都导致我国企业的分销渠道缺乏效率。
2.2.过分依赖中间商
在我国，企业过分依赖中间商的现象十分普遍。
经销商由于良好的市场机遇，掌握了巨大的市场资源，规模迅速扩大，但经营能力却提升缓慢。
他们不能主动适应新市场、新环境，甚至不能全力扩大销量，不能贯彻企业的销售政策，往往使企业的努力付诸东流。
我国现有的经销商以个体户为基础发展起来的，他们整体素质不高，这些经销商在市场开发，促销能力，管理能力自我提高等方面存在天生不足。
他们缺乏对信息的处理能力，没有战略眼光，甚至不能处理个人与企业的关系。
分销商的低素质已成为制约我国分销渠道建设的瓶颈。
2.3.分销渠道缺乏稳定性
我国的企业传统的分销渠道模式是“厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售商——消费者”的经典层级分销模式，这种呈金字塔式分销模式渠道长，容易削弱企业对渠道的控制能力。
各分销商都是一个独立的经济实体，他们为了追求自身利益的最大化，不惜牺牲厂家和分销系统的整体利益。
随着销售额的不断增长，企业对渠道的控制难度进一步加大，多层级的渠道结构降低了效率，无法形成有利的竞争价格，信息反馈严重滞后，造成政策不能及时到位，造成资源浪费。
在我国，市场经济的形成至今也不过20年，所以无论是营销渠道理论、渠道体系，还是渠道规模还是专业化程度，都还缺乏整体行，专业化的渠道企业发展缺乏稳定性，渠道企业自身没有明确的职能定位和一体化发展的理念。
2.4.企业与分销商力量不均衡
在我国，企业过分依赖经销商的现象十分普遍。
经销商由于拥有巨大的资源和市场，其良好的分销能力为企业所看重，有助于提高产品的销量。
所谓得渠道者得天下，现代的企业竞争归根结底就是分销渠道的竞争。
不过，随着分销商力量的不断增强，他们通过压低采购价格，盘剥供应商逐渐控制企业，造成企业利润率的降低。
厂商关系紧张，突出的例子就是国美将格力的产品清除出卖场，不再销售格利的产品。
而且沃尔玛和家乐福都有自己的自主品牌，企业为它们贴牌生产。
企业为了摆脱经销商的控制，有些甚至自建渠道，这在一定程度上增加了企业的营销费用支出。
2004年，在我国北京、昆明、重庆等地，先后出现了普尔斯玛特会员商店因过度盘剥供应商、大肆挤占供应商的资金、损害供应商的利益，导致与供应商矛盾激化而倒闭的事件。
2.5.渠道冲突严重
渠道冲突是指企业在同一市场建立了两条或两条以上的渠道而产生的冲突，其本质是几种分销渠道在同一个市场内争夺同一客户群而产生的利益冲突。
由于市场竞争压力与需要，企业在同一区域市场内往往会使用多种分销渠道，最大限度地覆盖市场，这样不可避免地会发生几种分销渠道将产品销售给同一客户群的现象。
渠道冲突的主要表现在以下两个方面：
一是经销商与制造商之间的冲突，主要体现在双方的权利和义务上，集中表现在价格政策、销售条件、地域区分和促销过程上，制造商存在因赊销货物给经销商产生拖欠货款的风险。
二是经销商之间的冲突，主要表现就是经销商不规范操作如竞相杀价、串货造成严重的网络冲突等。
2.6.实际操作还存在以下问题
2.6.1.赊销带来的拖账、死账及连锁问题
赊销带来的欠款死账是渠道中经常出现的问题。
特别是一些弱势品牌，由于有求于经销商，经常是先出货，销售后再结款，这样做往往难以收回货款，形成拖账、死账。
2.6.2.渠道费用投入加大，但渠道成员利润减少
这也是当今分销渠道存在的一个最重要的问题。
厂家在渠道上总体的投入增加了，而渠道成员所获得的利润反而减少了，与消费者的沟通减少，随之就会产生一些不良反应。
企业过于依赖满百赠送等单一的促销手段，逐渐养成积习，造成不赠就难销的状况。
同时，促销手段产生的预期收益放大了经销商经营的价差空间，常常形成逆差销售。
结果，不但企业推行这些促销手段会降低利润，渠道成员也由于逆差销售不得不将促销政策中的所得补贴到产品价差里，传递给批发、零售商，使经销商同样没有赢得理论上应得的利润，这时厂家为与经销商长期保持合作关系又常常要用年终返利来弥补其损失。
如果厂家业绩不尽如人意，自然就无法保障经销商的赢利，经销商也就难有更多的精力和财力去与消费者进行沟通。
2.6.3.由于渠道促销和返利带来的窜货问题
企业为了长期保持与渠道成员的业务关系，往往会使用促销和返利等各种手段，但当这些手段使用不当或是使用过多时，就很容易引发窜货等相关问题，常常会造成市场秩序的混乱，使企业的利润受损。
3.分销渠道问题的对策
3.1.大客户管理
3.1.1.ABC分析法
在管理学界有一个熟知的“80/20法则”，即80%的价值来源20%的客户，其余20%的价值来自80%的客户。
这一原理同样适用于市场渠道管理工作。
基于不同角度，有多种界定和评论大客户的方法，较为常用的是ABC分析法。
根据ABC客户分布图，我们可以将客户分为VIP客户（A类客户）、主要客户（B类客户）、普通客户（C类客户）。
aVIP客户（A类客户）
对VIP客户的管理，可以采用以下措施。
VIP经销商是企业最好的合作伙伴，不仅销量大，而且是盈利的。
（1）优先保证货源。
供应商要首先满足VIP客户多产品数量和种类的要求，尤其对那些销售上存在淡旺季之分的产品，供应商要随时了解VIP客户的销售及库存情况，及时与VIP客户就市场发展趋势、合理的库存量及客户在销售旺季的需求量情况进行商讨。
（2）及时给予支援与协助。
比如，VIP经销商的开业周年庆典，客户获得特别荣誉，客户做出重大商业举措等，这些都是供应商做出支持和反应的实时机。
（3）保持有计划的拜访。
一个有着良好业绩的企业，每年大约有1/3的时间是在拜访客户中度过，而VIP客户正是其拜访的主要对象。
（4）制定适当的奖励政策。
适当的奖励政策，如各种折扣、合作促销、销售竞赛、年终返利等，可以有有效的刺激经销商的销售积极性和主动性，对VIP经销商尤其明显。
（5）以座谈会的形式增进感情。
定期组织与VIP经销商的座谈会，听取经销商对企业产品、服务、营销、产品开发等方面的意见和建议，对未来市场的预测，对企业下一步的发展计划进行研讨等。
这样的座谈会不但有利于企业做出正确的相关政策，而且可以进一步加深与经销商的感情，增加经销商对企业的忠诚度。
b主要客户（B类客户）
B类客户是供应商高度关注的客户，这两类客户虽然销量大，但是企业在这些客户身上却是亏损的，由于销量大，导致的亏损比较严重。
同时，由于销量大，供应商对这类客户存在一定依赖性，如果没有这些客户，供货商有可能出现市场占有率低的情况。
对B类经销商可以产用以下管理措施。
（1）努力降低相关成本。
通过降低服务和投入成本，来减少B类客户的亏损或从B类客户身上实现赢利。
（2）制定不同的收费政策。
对不同经销商产用不同的收费方式。
产用基于活动和资源消耗的收费模式。
C普通客户（C类客户）
C类客户是一个很好销售群，虽然销售量不高，但发展潜力很大。
对C类客户可以产取以下策略。
（1）定期拜访，认真听取意见，让经销商感觉到受到公司的重视。
（2）根据不同的利润适当降低这类经销商的销售价格，以提高销量。
（3）把握机会争取竞争对手的C类客户，以提高企业的市场占有率和盈利水平。
3.1.2.避免大客户成为企业的软肋
为避免大客户成为企业的软肋，企业可以采取以下措施。
a尽可能掌握大客户下线网络
经销商平时应尽可能摸清大户的下线网络，这样更换经销商的难度就小的多。
在老经销商不支撑的情况下，可以迅速树立新经销商并利用老经销商的网络保持住销量。
b监控大客户的销售网络的均匀性和有效性
衡量经销商的是否是真正的大客户，要看终端出货水平。
为此随时关注经销商的月销量、进货量、月销量占总体销量的比例变化情况。
一旦发现某个经销商的月销量和月进货突然增大，应该及时去该市场考察，看终端表现与销量数字是否匹配，是否有冲货砸价的前兆，避免假大户销量比例过大。
c制定销售政策时注重过程管理
过程管理的范围大致包括铺货率、生动化、开户率、全品项进货、转销等。
经销商不怕销量小，只要做好过程指标，就应该得到回报。
d制定促销政策时注意激励的科学
制定销售目标时要结合客户的历史销售量，要有目的性—主要针对哪个级别的客户进行奖励；
要有挑战性和可行性—定下来的目标要超过这些目标客户的历史销量。
3.2.渠道窜货管理
窜货，又称倒货、冲货，是指经销商没有按生产企业规定的销售区域销售产品，而是跨区销售产品。
供应商只有对窜货有较深的了解，才能采取措施防止其对企业销售的恶性影响。
3.2.1.窜货产生的原因
销售区域割据，市场发展不平衡，某些市场趋向饱和，供求关系失衡；
多拿回扣,抢占市场；
供应商给予中间商的优惠政策不同；
辖区销货不畅，造成积压，生产企业不予退货，经销商只好拿到畅销区销售；
规定任务过高，迫使经销商窜货；
市场报复，目的是恶性破坏对方市场，这种情况发生在生产企业换客户阶段，或因生产企业违约等而导致发生。
3.2.2.恶性窜货处理
a制定合理奖惩措施
包括交纳保证金、对恶性窜货行为的惩罚进行清晰量化等
b建立监督管理体系
把监督窜货作为企业制度定下来，并成立专门机构，由专人负责；
企业各部门相互配合，防止恶性窜货发生；
恰当利用社会资源和当地工商部门合作，来打击恶性窜货。
c预防渠道拓展人员参与窜货
包括建立良好的培训制度和企业文化氛围；
通过内部监督渠道拓展人员；
不断培训和加强对市场监督人员的管理等。
d培养和提高经销商的忠诚度
包括经常性地培训经销商，提高其经营水平；
适当地激励经销商，强化相互间的联系等，以笼络经销商。
3.3.渠道冲突管理
3.3.1.渠道冲突产生的原因
a目标不一致
渠道每个成员都有自己的目标。
这些目标的某些方面可能会重叠，另一些方面可能与其他目标背道而驰，从而形成诱导冲突的深层原因，并最终产生冲突。
b渠道成员的任务和权力不明确
诸如地区边界、销售信贷等方面任务和权力的模糊和混乱，可能导致诸多的冲突产生。
c观点不同
每一个渠道成员的立场不同对事物的理解和反应不同。
比如，一个零售商如果觉得30%的毛利率是合适的话，那么20%的毛利率就会使它觉得不公平。
然而批发商却可能有相反的感觉。
d沟通困难
沟通困难是由于渠道成员间缓慢的或不精确的甚至是错误的信息传递造成的。
e价格原因
各级批发价的价格差常变成渠道冲突的诱因。
供应商常抱怨经销商的销售价格过高或过低，从而影响其产品形象和定位，而经销商则抱怨供应商给其的折扣过低而没有利益。
3.3.2.解决渠道冲突方法
a沟通法
成员间互派管理人员到对方地区工作一段时间，让有关人员理解对方的特殊性。
b劝说法
强调通过劝说而非其他方式来影响渠道成员的行为。
c协商谈判法
在谈判过程中，每个成员都应该放弃一些东西以避免冲突的发生，利用谈判法要视成员沟通能力而定。
d仲裁法
请求非渠道成员的第三方介入，调停渠道冲突。
e诉讼法
诉讼法律来解决问题，请法律裁定。
f退出法
退出本渠道
4.分销渠道管理建议
4.1.加强对经销商的有效管理
4.1.1.甄选与评估
选择经销商要广泛收集有关经销商的声誉、市场经验、产品知识、合作意愿、市场范围和服务水平方面的信息，确定审核和比较的标准。
比较的标准是：
经销商的营销理念和合作意愿，市场覆盖范围，声誉;
历史经验;
产品组合情况，财务状况，促销能力和对其业务员的管理能力。
4.1.2沟通
沟通是保证渠道畅通的一个很重要的条件。
因此，如何促成渠道成员之间的相互理解、相互信赖乃至紧密合作，是分销渠道管理中一个重要的方面。
沟通可以分为信息沟通和人际沟通两种形式：
a信息沟通
及时有用的信息是企业经营成功的基础，因此企业一定要建立相关的信息沟通机制，及时向渠道成员传递有关消费者信息、产品信息、价格信息、技术信息、环境信息、竞争者信息等渠道成员感兴趣的信息。
为此，企业必须建立一个有效的分销渠道信息系统，以实现渠道中信息的共享。
b人际沟通
在现实经营过程中，生产企业在往往对经销商不满，究其原因是因为生产企业是站在自己的角度看问题，。
如果我们换个角度，站在经销商的立场上，问题有可能不会发生，对于生产企业来说我们要理解经销商，经销商是一个独立的经营者，而不是企业的雇佣，他们有自己的经营目标和经营政，他们关心所有产品的销售，而不会把注意力只放在一种产品上，他们首先是消费的采购代理人，然后才是企业的销售代理人，除非有很大的物质奖励，经销商一般不会为生产企业做销售记录，了解经销商的这些特点，渠道成员就可以相互理解，相互合作，保持渠道的畅通。
c激励
经常激励经销商可以提高他们的积极性，对经销商的激励可以分为直接激励和间接激励。
直接激励包括制定严格的返利政策，价格折扣和开展促销活动;
间接激励包括培训经销商和向经销商提供营销支持。
d约束
（1）做好进销存管理，即对于经销商的销售额统计、增长率、销售目标作一个详尽的统计整理，以考核经销商的业务能力，也可以作为制定奖惩政策的依据。
（2）管理到二批以下，我们可以将销售记录跟踪到二批、三批、零售终端，甚至消费者，跟踪得越深入，对经销商的管理越有帮助，便于总结经验。
4.2.加强分销渠道的创新
渠道变革的最终目的是“成本下降，效率提高”，这可以通过减少流通环节，统购分销，产品集中出货，加快库存和资金周转率来实现。
基于上述现状和问题，根据当前市场变化，对分销渠道资源进行有效地整合，实施分销渠道的创新实在必行。
首先，分销渠道模式的多元化。
分晓渠道的多样化，一是指企业渠道模式的多元化，这样不仅能分散风险，而且还能提高产品的市场占有率，二是指分销产品结构的多元化，即在同一渠道中实现对多种相关产品的分销以提高渠道的利用效率，因而需要实现分销渠道的整合。
其次，是分销渠道结构上的扁平化和重心下移。
扁平化即主要通过尽量减少分销渠道的环节，便于实现厂家与消费者进行风直接、更快捷和更准确的沟通，并有助于生产企业对分销渠道的控管，减少冲突及降低不稳定性，并在降低成本费用，提高渠道运作效率的家畜上，获得企业竞争有时和渠道利润空间。
而重心下移包括由经销商向零售终端市场下移和由大城市向地区、县级市场下移，使厂家更有效沟通和见空时常，获得市场的主动权。
最后，是分销渠道信息化。
既在有形的渠道网络中融入无形的互联网络。
在互联网的基础上建立的分销渠道网络，能更好地满足新经济时代的个性化、互动化和高速化的要求。
4.3.加强对分销渠道的有效控制
4.3.1.建立一体化的营销渠道。
一体化垂直营销渠道是由制造商和经销商（包括批发商和零售商）组成一个统一的联合体，统一行动，通过规模优势增强谈判实力，减少某些环节的重复浪费，消除渠道成员为追求各自利益而造成的损失。
鉴于相当多的冲突来自于经销商与制造商之间教为松散的合作关系，每个渠道成员又都是作为一个独立的经济实体来追求自己利润的最大化而导致的内耗。
因此，加强两者之间的合作，形成利益与共的紧密联系有助于消除渠道的内耗。
在发达国家的消费品销售中，这种营销系统已经成为主流的分销形式，占全部市场的70%-80%，目前这种合作形式在我国还不普遍。
4.3.2.加强制造商的品牌能力建设
当制造领域与销售领域的力量对比发生转移时，制造商的品牌建设能力不断下降，越来越受控于经销商时，对制造商来说要想获得短缺经济时代对经销商的控制能力必须加强品牌建设，提高产品能提供给顾客的溢价价值，毫无疑问，现在的市场竞争已经超越了同质低价的低层次竞争，而是集中于品牌竞争。
现在绝大多数的商品市场上，能在与经销商的关系中占据主导地位的企业都是拥有强势品牌的企业，他们手中的品牌力量为他们赢得垄断优势。
4.3.3.构建长期的合作关系
构建长期合作关系是激励分销商的一种方式，也是消除渠道冲突的一种方法。
精明的厂商意识到，他在市场开发、市场覆盖、寻找顾客、产品库存、为顾客提供服务等很多方面都离不开经销商的支持，因此愿意与经销商建立长期的合作关系，这种关系的最高形式就是分销规划。
分销规划是指建立一套有计划的、专业化的管理垂直营销系统，把生产企业与经销商的需要集合起来，制造商在市场营销部门下设一个专门的部门即分销关系规划处，主要工作为确认经销商的需要，指定交易计划和其他方案，以帮助经销商能以最适当的方式经营，该部门和经销商合作决定交易目标、存货水平、商品陈列方案、销售训练要求、广告及促销计划，其目的在于，将经销商认为他之所以赚钱是因为与购买者在同一立场的看法转变为他之所以赚钱乃是由于他和生产企业站在同一立场。
4.3.4.建立产销战略联盟
产销战略联盟是指从企业的长远角度考虑，产方和销方（即生产企业和经销商）之间通过签订协议的方式，形成风险——利益共同体。
按照商定的分销策略和游戏规则，共同开发市场共同承担市场责任风险，共同管理和规范销售行为，共同分享销售利润的一种战略联盟。
产销战略联盟根据其紧密形式可以分为会员制、联盟性质的销售代理与制造承包制及合资、合作、互相持股的联营公式形式，产销战略联盟属于关系营销的范畴，其最大的特点是参与联盟的企业具有共同的战略目标，当渠道面临外来威胁时，渠道成员为实现他们共同的目标而紧密合作，如市场份额、高品质服务、顾客满意等，紧密合作能够战胜威胁，这也使得渠道成员明白紧密合作追求共同的最终目标价值。
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