物流管理学年论文陕西科技大学docxWord文件下载.docx
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由于配送系统目标还包括服务目标，则加入客户关系管理和配送系统的绩效管理。
依据以整个配送业务流程为目标，以特定问题为对象，运用定量方法和定性分析和凭借价值判断的分析方法，按照①界定系统问题的范围②确定系统的目标和标准③收集资料，提出可行方案④建立分析模型⑤系统优化方案选择⑥系统综合评价这六大分析过程对以下六大模块进行最优设计：
绩效管理
客户关系管理
安全与风险管理
成本管理
运输与配送管理
配送中心管理
配送系统
一、配送中心管理
案例中明确提到了P分公司在安徽省内的配送业务的改进工作最终目的是实现共同配送，而为了达到这一目标，就不得不从配送业务的源头工作改进做起——配送中心管理。
配送中心管理本身就是一个复杂的系统，包括其规划、设计、信息平台的建设等等，所以怎样做好配送中心管理的改进工作，是实现P分公司整个配送业务的整合和优化的前提和基础条件。
下面就配送中心的规划、设计、信息平台这三个重要方面进行分析和策划：
（一）配送中心的规划
P分公司的配送业务的地缘范围主要在安徽省内，虽然案例中并没有提及到p分公司具体的配送中心的位置，但可以通过p分公司的客户配送区域猜想其配送中心大概安置在那几个主要配送城市中的某一个或几个。
至于这种规划是否具有科学性、合理性、经济性、时效性，我们暂时无法考证，不过对于p分公司提出的配送业务改进方向，我们可以根据这个改进的方向——共同配送，去分析并策划一个p分公司在安徽省内的配送中心规划方案，再与现在的实际布局进行比较和评估，以决定新方案具有的多大的价值去实施或是在现有的整体布局中去改进。
一个区域的物流配送中心的规划是一个物流企业战略层次的规划，所以这就要求规划方案要考虑各方面的因素，结合整体性、科学性、合理性、经济性、灵活性、敏感性等原则进行系统地分析和策划。
案例中涉及到是p分公司在安徽省内的配送中心规划问题，下面首先收集各种资料（影响规划的因素），然后加以整理罗列为规划方案做好准备工作。
既然配送的范围已经确定为主要在安徽省内，那么就不得不对安徽省大致的行政分区情况有所了解：
从下图中我们大致看到到安徽省主要由17个地级市组成，结合案例中提到的p分公司主要的客户配送区域以皖中和皖北为主（注：
皖中指合肥、滁州、六安、巢湖、安庆五市，皖北指淮南、蚌埠、阜阳、毫州、淮北、宿州六市），了解和注意这几个主要配送城市的地理位置和分布范围。
图1-1安徽省行政区域划分图
了解完了配送区域的行政分区情况，还需对这个区域内的交通道路状况加以了解，毕竟运输是配送活动中至关重要的一个环节，而道路又是运输得以实现的必备基础设施，充分了解配送区域内的交通道路状况，不仅对配送中心的规划有益，更对运输线路的选择和规划起到重要作用。
从下图中可以看到安徽省内主要公路的分布状况，特别需要留意的是p分公司主要配送城市周围的交通道路情况和它们之间的交通联系的状况。
图1-2安徽省07年高速公路和国道分布图
以上地理区域和道路分布是影响配送中心选址的基础条件，同时也需要结合一些经济和社会因素加以考虑和分析，下面给出的一些关于安徽省16个地级市的部分国民经济和社会发展的数据将更加有利于对配送中心的选址做出精确和科学的决策。
表1-1安徽省各地级市2009年部分国民经济和社会发展统计数据表
省市名称
全市常住人口（万人）
地区生产总值（亿元）
交通运输、仓储和邮政业的生产总值（亿元）及比上年的增长
公路货运量（万吨）
社会消费品零售总额（亿元）
家用电器和影像器材类零售额增长
公路里程（公里）
合肥
491
2012.12
103.867.1%
13665
520.26
11.8
4687
毫州
510
431.93
20.056.2%
9172
190.81
6.7
5019
淮北
205
371.87
20.066.3%
4388
105.9
19.5
1446
宿州
569
540.6
34.426.5%
13332
167.65
18.6
6483
阜阳
836
607.8
31.7
3.1%
17600
282.2
14.5
5363
蚌埠
321
532.09
24.75.8%
8358
226.98
18.9
5061
淮南
229
508.8
17.7
6.1%
9440
159.1
26.1
2121
滁州
411
576.18
22.75.9%
8445
183.6
34.1
5732
六安
609
584
32.12.9%
18580
235.5
47.7
9764
巢湖
412
479.33
23.182.8%
2510
151.18
81.1
5191
芜湖
226
902
35.66.1%
7636
241.51
18.5
3175
马鞍山
127
665.9
15.43.1%
2662
125.75
26.9
1124
安庆
559
802.66
11.42.1%
4866
287.9
16.5
5457
池州
143
245.59
13.796.1%
4200
79.18
31.6
3775
铜陵
72
343.72
14.981.0%
2855
83.82
23.1
673
宣城
258
432.8
12.89
4.3%
4213
167.1
4772
黄山
149
266.92
13.653.6%
4771
107.56
17.5
2963
注：
公路里程一列数据为06年统计数据
结合以上图表和数据，可以用定量分析加定性分析的方法确定配送中心的选址，这里可以使用分级加权评分法的方法。
方法步骤如下：
（1）列出影响配送中心选址的因素，并对各因素确定其权重；
（2）对每一因素规定一个评价标尺（用分数作为标尺），然后对每一个候选的配送中心规定的评价标尺打分；
（3）把打分与权重相乘，并求出每个候选配送中心各项因素得分的乘积总和；
（4）选择分数最高的那个候选配送中心为最终方案。
表1-2分级加权评分法之配送中心选址
影响因素
权数
候选配送中心城市
经济因素
地区国民生产总值
2
17
34
5
10
4
8
10
20
13
26
9
18
8
16
11
22
2
4
交通运输业的发展
3
17
51
24
27
15
45
13
39
12
36
7
21
10
30
3
9
市市场因素
社会消费品零售总额
68
44
12
15
60
12
48
28
40
地区常住人口
1
13
5
15
17
7
家用电器类零售额增长
6
1
54
90
交通与运输
公路网络发达程度
136
64
128
16
104
6
56
公路里程
70
112
91
11
77
105
35
公路货运量
75
14
80
50
65
55
其他
占所有客户指定配送区域的比例
153
135
144
总计
597
260
306
419
595
555
350
409
198
14
32
42
33
市场因素
52
16
11
11
14
16
96
102
78
84
66
交通网络发达程度
88
119
98
49
63
85
25
占所有客户主要配送区域的比例
657
433
392
275
488
239
199
237
从上面表格中可以看到六安市的得分最高，可以考虑在六安市建立配送中心，但是我们还要考虑到配送中心的服务地域范围，因为公路运输的最佳距离范围在500公里之内，超过500公里，就难以发挥其及时性和灵活性的优势。
所以可以大致把公路运输的经济距离当作成配送中心的辐射范围，而六安到徐州的公里数为509公里，所以在六安市建立配送中心其辐射范围可以覆盖全省，如下图所示。
在案例中我们知道p分公司的客户主要配送区域为皖中和皖北的一些城市（合肥、六安、巢湖、阜阳、蚌埠、淮北、安庆），而从下图中我们可以看到六安正好处于皖中和皖北的结合处，能够及时的为皖中和皖北的配送城市服务，同时也可依托其发达的公路网络延伸至皖南地区。
所以根据上文多有的定量分析和定性分析，可以确定在六安市建立其为安徽省配送业务服务的配送中心的规划方案是最优的。
至于案例中的配送中心的地址，我们假设在芜湖（因为安得物流在安徽省总部设在芜湖），从前面的分级加权评分法中我们可以看到芜湖的得分为392，远远低于六安的657，所以在定量分析中芜湖不是最优的配送中心地址。
其次从定性分析考虑，芜湖处于皖南和皖中的结合处，但案例中p分公司的客户主要配送区域集中在皖北和皖中，在芜湖建立配送中心，首先路程上更远，不能提供更快速的服务；
再有芜湖处于皖南地区，远离主要配送区域（皖中、皖北），在运输距离上较远，运输成本过高，不利于p分公司追求最佳的经济效益。
综上所述，在六安市建立配送中心比在芜湖有更多的优势，所以p分公司可以充分考虑在六安市建立其为安徽省服务的配送中心。
图1-3在六安市建立配送中心的服务辐射范围和皖北皖中皖南划分图
（二）配送中心的设计
解决了配送中心的具体规划问题，下面要考虑配送中心的内部设计方面。
一个配送中心就是一个系统，包括其内部各功能区、作业管理和信息平台等方面。
如何做到功能区的集成化、作业管理的高效化、信息平台的系统化是配送中心设计的重要目标。
案例中也零零碎碎地提到了一些其配送中心的内部作业流程，至于这些做法是否最优，我们可以从p分公司的配送业务目标改进的方向——共同配送，去设计一个配送中心构造，内部作业管理和信息系统管理的方案，然后进行比较两者的分析比较找出为实现p分公司的共同配送的改进方向和措施。
一个配送系统的设计包括内部功能区布局，内部作业流程两个方面
下面从这两个方面分别进行优化设计：
1.配送中心的内部功能区布局
从案例中我们了解中p分公司在安徽省内的配送业务多为多品种少批量型配送，在结合其配送货物多为家电产品，我们可以把其功能区划分为以下几块：
进货区
存储区
备货、理货区
配送中心的内部结构组成分放、配装区
发货区
流通加工区（考虑其配送货物故舍去该环节）
管理区
图1-4配送中心内部功能区划
这六大功能区如何布局，怎样才能做到布局上更合理和为实现共同配送这一最终目标提供一个运作流畅和快速的配送中心。
那么首先需要对这六大功能区做出正确的布局，在预定的区域内合理地布置好各功能块相对位置是非常重要的。
合理布置的目的是：
（1）有效地利用空间、设备、人员和能源；
（2）最大限度地减少物料搬运；
（3）简化作业流程；
（4）缩短生产周期；
（5）力求投资最低；
（6）为职工提供方便、舒适、安全和卫生的工作环境。
要想完成六大功能区的布局设计，我们还需对整个配送中心的内部作业流程有所了解：
订单处理
盘点
补货
搬运
客户
配送
发货
拣货
储存
进货
供应商
图1-5配送中心的基本作业流程
根据上图我们大致了解了配送中心的基本作业流程，结合六大功能区各自的职能，这里可以借用生产活动相关图法来布局这六大功能区。
生产活动相关图法是用图表的方法先判明各单位在生产经营过程中的相互关系，根据彼此关系的密切程度进行布置，寻求最佳的布局方案。
此方法通常用六个等级来区分各组成单位相关关系的密切程度，并用一组数字来表示关系密切的原因。
如下面表所示：
表1-3关系密切程度分类表
代号
关系密切程度
评定分值
A
非常密切
E
很密切
I
密切
O
一般
U
不密切
X
无关紧要，不必考虑
表1-4关系密切程度的原因分类表
关系密切程度的原因
便于货物的出库发货
便于货物的入库进货
便于货物的存储
便于作业人员进行拣货活动
便于作业人员进行搬运活动
便于调度人员进行管理
下面可以根据这六大功能区的相互关系作出如下一张它们之间的作业活动相关图：
功能区名称
1.2
4.5
1.5
o
分放、配装区
发货区
图1-6配送中心内部六大功能区作业活动相关图
最后根据上图所反映的六大功能区之间的关系，结合表1-3的评定分值可作出如下一张积分统计表：
表1-7六大功能区密切程度及积分统计表
1．进货区
2．存储区
3．备货、理货区
4．分放、配装区
5．发货区
6．管理区
关系
积分
A-2
A-1.3
A-2.4
A-3.5
A-4
E-1.2.3.4.5
E-6
U-3.4
I-4
I-5
I-2
I-3
X-5
O-5
U-1
O-2
X-1
合计
23
由表1-7可知，管理区的得分最高，布局时应首先考虑它的位置。
其他五个功能区与管理区都是A级关系，所以应围绕管理区进行布置，并尽量靠近。
进货区与存储区，存储区与备货、理货区，分放、配装区与备货、理货区和发货区是A级关系，应把它们布置在一起。
同时存储区与分放、配装区，备货、理货区与发货区是I级关系，也要考虑的它们之间距离不应太远。
最后配货、理货区，分放、配装区和发货区可稍远离进货区，不需布置在相邻的地方。
根据以上要求可大体确定各单位的相对位置，如下图所示：
图1-7配送中心平面布置初始方案
根据图1-7各功能区的相对位置，再按各功能区的作业面积和内部作业对通道的要求，可以画出配送中心的最终平面布局草图，如下图所示：
搬运活动
图1-8配送中心平面布置最终方案
在具体到每一个功能区内部的设计时，我们还要依据以下标准进行参考
（1）根据系统的概念、运用系统分析的方法求得整体优化。
同时也要把定性分析、定量分析和个人经验结合起来；
（2）以流动的观点作为设施规划的出发点，并贯穿在设施规划的始终，因为企业的有效运行依赖于人流、物流、信息流的合理化；
（3）从宏观（总体方案）到微观（每个部门、库房、车间），又从微观到宏观的过程。
例如布置设计、要先进行总体布置，再进行详细布置。
而详细布置方案又要反馈到总体布置方案中去评价，再加以修正甚至从头做起；
（4）减少或消除不必要的作业流程，这是提高企业生产率和减少消耗最有效的方法之一。
只有在时间上缩短作业周期，空间上少占有面积，物料上减少停留、搬运和库存，才能保证投人的资金最少、生产成本最低；
（5）重视人的因素。
作业地点的设计，实际是人一机一环境的综合设计。
要考虑创造一个良好、舒适的工作环境。
规模设计
对于以上的功能区进行分析，根据市场总容量、发展趋势以及该领域竞争对手的状况，确定目标份额，而决定该部分的局部规模。
规模设定中应该注意两方面的问题：
第一是要充分了解社会经济发展的大趋势，地区、全国乃至世界经济发展的预测，国际贸易特别是和安徽地区有关的国际贸易发展状况。
因为我们所讨论的项目不是短期行为，预测范围必须包含中、长期内容。
第二是要充分了解竞争对手的状况，它们目前的生产能力、占有市场份额、经营特点、发展规划等。
因为市场总容量是相对固定的，不能正确地分析竞争形势就不能正确地估计出自身能占有的市场份额。
以上预测如果发生大的偏差，将导致设计规模过大或过小。
当然，我们不希望由于估计偏低，发生失去市场机遇或是不能产生规模效益的问题；
也不应由于估计偏高而造成多余投资，从而使企业效率低下，运营困难。
在对各功能项进行逐个分析的基础上，再突出重点。
统一协调，对物流中心的总体规模进行决策。
规模设计和实施步骤没有必然的关系，可以一步到位，也可以分步实施，这要根据资金、市场等具体条件决定。
根据以上的原则来分析P公司应该去建怎样的一个配送中心，我们只有充分了解自己、市场、竞争对手的情况下再去建一个适合自己发展的配送中心，P公司年350万，这个数目应该不算大，当然这是2006年的，现在是多少，我们不知道，但是当我建中心的时候，就要去充分的分析这个数据。
2．配送中心的内部作业流程管理
配送作业是配送中心运作的核心业务，如果没有正确有效的作业方式，那么，无论配送中心拥有多么先进的系统和设备，也未必能取得最佳的经济效益。
因此，配送中心作业流程的合理化和科学化与否，以及配送作业效率的高低都会直接影响整个配送业务乃至整个物流系统的正常运行。
同时这里也关系到案例中p分公司能否实现配送业务的共同配送目标。
如果在出货前的作业都不能做到高效有序，那出货后的配送作业也势必受到影响，从而很难实现共同配送的最终目标。
下面首先了解配送中心内部配送作业的一般流程：
加工
订单
配装
分放
配货
分拣
图1-9配送作业的一般流程
根据上图的配送中心作业流程图，可以把配送中心的内部作业分成如下十大方面：
进货作业
装卸与搬运作业
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