生产部现场管理手册Word格式文档下载.docx

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4.1生产提前准备工作

4.1.1物料确认方面：

生产计划下发后，生产主管进行第二天的生产计划确认，确认内容包含使用线体和对应哪个线长进行生产，确定完后，由线长进行确认物料情况是否有问题，线长到生产部打单员处进行取最新的BOM进行物料到料情况及到料品质情况确认，避免出现第二天早上来的时候自己不清楚是否能正常生产，或者自己没有提前准备，导致第二天临时安排的事项增多，线长确认的问题及时报告主管，由主管在当天做出第二天的计划协调，避免出现第二天早上等待或者匆忙找人确认的情况。

当主管经过沟通协调，不能解决问题的，及时报告经理，由经理进行协调处理，经理不能协调处理的报告总监。

物料确认方面管理重点在于提前确认，做到异常提前处理，避免出现第二天生产异常增多。

确认内容是物料是否齐全，到料的品质情况如何，未到料的到料信息如何，未到料的料是否影响明天的生产计划，以上存在异常，反馈到主管进行处理

4.1.2设备确认方面：

生产计划下达后，主管安排线体及对应的线长后，线长安排班长进行确认前后段生产该型号时是否用到不同的设备，设备是否有配备，没有配备的下班前要让设备配备上，并确认好配备的设备完好可用，避免出现第二天一使用发现设备故障而临时更换；

配备了的设备是否因长期不用存在问题的，下班前找设备人员进行确认确保设备完好可使用；

所对应的生产型号是否需要使用到工装，工装ME是否有，需要进行确认，没有工装要通知ME紧急进行制作，避免第二天生产没有工装使用而出现的问题

管理重点：

所需生产的型号对应的设备是否有缺，需要使用到的设备是否完好可使用，做到提前确认。

4.1.3人员确认方面：

生产计划下达后，主管安排线体及对应的线长后，线长组织确认生产型号对应的工艺需要的人员数量是否充足，确认人员多余时人员如何安排进行考虑安排，可以安排提速或安排支援给其他线体，或者进行多技能工培训；

确认人员不足时，进行协调是否能解决，不能解决的反馈主管，由主管进行部门内部协调解决，当部门内部协调解决不了的，由主管反馈给经理跨部门的协调解决，再解决不了与PMC进行协商处理；

所对应线体人员是否能胜任该型号的重点岗位，不能胜任的候选人是谁进行选定考虑，避免出现第二天生产的时候漏检漏测及品质异常增多，有临时调配的要按照新人培训管理的3步培训进行培训。

提前确认人员的多余或缺少情况，判定基准是IE的工程定员；

人员岗位排布进行排布，确认出对应型号的人员是否合适及及时调配好合适的人，避免出现品质问题及生产速度。

4.1.4工艺工程确认：

生产线确认生产计划下达后，主管安排线体及对应的线长后，线长确认SOP是否有，没有要向PE主管提出，由PE主管进行和IE确认紧急出SOP，避免第二天没有SOP可用。

预加工确认生产计划对应的型号是否有需要升级的，有升级的软件版本是否有，没有的紧急反馈工程和PMC进行协调是否需要变更计划，需要等待软件的，第二天如何紧急应对产线的生产，预加工的主管及升级组组长需要开会研讨应对方案，避免产生损失或者把损失降低到最低。

文档管理员在生产计划下达后主动确认是否有完整的SOP，不全的进行不打，没有SOP的紧急反馈IE进行出SOP，避免影响到第二天的使用。

文档管理员同时确认是否有新的工程变更，有新的工程变更进行通知线体，避免新的变更无人知道而导致的错误操作

管理重点：

提前确认好SOP、软件、工艺变更，避免出现作业出错或批量错误

4.1.5打单员接到生产计划后，进行打印第二天的发料单，发料单打印管理基准按照生产部的《制单流程》进行管理，做到提前确认人和仓库提前准备物料

提前打单，仓库及时备料和确认料的情况，以便及时的发现问题和第二天能顺利供料到产线

4.1.6标签打印员根据周计划和日变动计划，提前进行标签打印进行工程确认及封样，做到问题提前确认，封样无误后进行批量的打印，打印过程需要进行按一定数量的抽检，避免打印出错，具体的内用参考《流水号管理流程》进行管理

必须先试打后与工程确认是否有问题（必须工程人员拿文件核对，不得随意看就决定是否准确），无问题工程进行封样后，按照样本进行需要数量的批量打印，并在打印过程进行确认打印过程是否有问题，无问题的才能正常使用

4.1.7预加工按照周计划及日变动计划，后壳、升级组的提前半天进行加工，含DVD型号的提前一天进行加工，预加工领料、确认、排产等按照4.1.1~4.1.5的要求进行管理，

预加工做好提前准备工作，以便供应产线的正常生产。

提前准备确认料的数量及料份符合性，在正确的情况下进行生产。

4.2生产组织

4.2.1早上各线进行早会前20分钟派出人员提前确认铺料情况、设备情况是否有异常，有异常紧急反馈给上级进行联系处理确保正常开线生产，主要确认点为昨天确认的异常情况是否正常；

在早会期间，替班进行作业指导书的更换悬挂工作，确保作业指导书的正确性和无遗漏

4.2.2进行早会的时候，班线长组织早会，早会内容包含当天生产计划，是否转产，今天生产的型号需要注意什么，在什么线体生产，昨天存在的问题点今天怎么进行预防，今天的小时目标是什么及定期进行的安全培训进行培训，安全培训规定参考《生产部安全管理制度》。

早会是体现管理人员的威信和团队的精神时刻，班线长特别注意，在表达清楚任务和注意事项时观察自己的队伍的纪律情况，在开会的时候（正式的场合），出现散漫等情况，正常的生产过程也容易出问题，强调会场纪律是开早会的必要点

4.2.3开线前工作，解散早会，人员排队进行实际的静电手环、脚环的测试，有异常的手环或脚环向班线长提出进行更换好的再进行测试，测试可正常使用进入到自己岗位进行夹好静电手环的另一端到线体的接地线的铜丝上；

维修班长把扭力测试仪器放置在线体前面的工装板上下流，测试各岗位的扭力，确保各螺刀的扭力在规定范围内；

班长进行岗位安排及各岗位人员进行物料与SOP料号核对，确认物料的准确性，发现异常即刻通知班长进行进行处理；

在确保静电手环、工具、设备、仪器、物料、无异常和可以开启后进入正常的顺线生产环节。

静电手环、脚环需要正确佩戴和测试，离子风机正常开启及对准需除静电的物品，工具仪器可以正常开启使用，物料正确且到位。

4.2.4生产产能管理，按照小时产量管理的原则，进行每小时线长进行产能确认，确认产能与目标的差异情况，落后的产能进行对策在后面的小时进行补产，不得无所谓的等待或者随机进行生产，处于产能无管理状态。

小时产能管理需要注意的事项时瓶颈点的解开可以用拆分合并、动作转移等方法进行解开，及品质不良的解决，线体物品的供应及时性（建立线体在线安全库存，做到提前预警），确保产线受到外界的影响最小及出现影响的产能补救措施的实施，抢救产能。

生产天计划细分到小时目标中进行从产能对比管理，确保每小时产能不落后及落后后的及时补救，不得随意按照现有的情况生产，不进行任何的抢救产能的工作。

4.2.5生产过程品质控制管理，在生产过程中，班线长需要进行巡查现场人员的作业遵守、员工的自检、互检、首件工作，确保产线员工遵章作业，并按照要求时间进行确认下线机器进行确认原因及制定改善预防对策，降低不良率，完成生产部制定的月度品质管理目标；

针对于新人岗位，采取新人管理的三步培训方法及重点管理好新员工的培训指导工作。

新员工的培训步骤如下：

讲给学员听需要操作的内容，注意事项等让学员重复自己讲的内容，看学员是否理解掌握，确定可以了再往下讲，否 

则继续本步工作 

按照讲的内容，具体操作给学员看，做到边做边讲，让学员认真看和听让学员边做边讲给自己看和听，确认学员掌握情况，如果通过，我们再下讲当上两个步骤都成功进行后，讲师让学员按照方法进行工作，自己在旁边观看5分钟，及时的纠正过程中出现的问题，5分钟能顺开展工作，则每30分钟重点看一次操作及品质情况，如果5分钟内不能顺利作业，则需要再进行教育，直到能独立工作；

并教育新员工在遇到新型号或不懂的作业时必须上报教育懂后再作业，不能随意作业。

产线类新员工教育必须遵守讲、做、看三步，每步都要通过后才能进入到下 

一步，不能敷衍了事，否则向后的工作会出现不知造成的隐患，新员工的其他培训管理工作详细见《生产部品质目标》；

在生产过程班线长需要执行由工程、品质、PE提出的品质改善执行遵守情况，确保改善对策的执行到位，避免类似问题的发生。

工艺遵守，不良及时确认预防（3台同种问题不良必须有预防对策），新员工管理

4.2.6维修管理，在生产过程中下线的不良品，到维修处需要进行区分按类维修，维修机器按照维修要求进行拆装，并确保维修的机器不产生二次不良及按照要求进行投入产线再行测试确认，不得直接进行包装或者漏测的情况，确保下线机的品质；

维修下线机器的物料要按照要求进行管理，不得随意的放置，导致物料混乱或者划伤等问题，

详细的按照《生产部修理作业管理流程》执行，并维修信息

避免出现二次不良，不良品上线按照要求进行全部测试确认，确保维修机品质

4.2.7生产过程巡查管理，班线长、主管、经理进行生产过程巡查管理，确保生产现场有序有效的进行生产，进行必要的巡查管理，巡查需要带有目的性的进行，巡查内容包含人员纪律、产能情况、品质情况、人员工艺遵守情况、现场5S情况等现场的一些问题点进行确认落实。

具体的现场内容见《巡线点检表》,《生产部安全管理制度》，《02010用电管理规定》，《生产部物料管理细则》，《生产部用电管理规定》,《生产现场管理考核办法》，《手套使用与管理办法》，《随机卡管理规定》，《维修作业流程》，以上内容目前大部分综合在《巡线点检表》中，目前主要用《巡线点检表》进行管控好现场班组，随着《巡线点检表》中的内容不断固化，形成习惯化逐渐进行增加内容，形成完善的工作流程，最终达到有作业必有标准，有标准，必遵守的工作环境。

按照规定的要求进行管理，让员工遵守流程，遵守标准，形成有作业必有标准，有标准，必遵守的工作环境。

有标准不执行，的危害是：

不知道会出现什么问题，也不知道什么时候会出现什么问题，处于无管理状态。

4.2.8生产过程异常处理：

物料方面：

生产过程中，班线长要进行确认生产前确认的JIT供料上可能出现的异常情况进行跟进，提前获取可能出现的异常点，以便线体进行提前安排，获取出现5分钟内的停线，线体进行人员安排清洁整理线体，清洁整理时注意安全，不得进入线体里面及升降机里面，避免出现安全事故，具体的遵守《生产部安全管理制度》中的4.2整条规定及《02008生产设备使用规定》的4.12,4.13条例规定；

停线10分钟的进行组织开会，以班组为单位，班长或者线长主持会议，开会内容可以总结这几个小时的生产品质并就品质点的预防进行教育讲解。

停线20分钟以上到40分钟的，先进行线体整理5分钟，确认好后进行以班组为单位，班长或者线长主持会议，会议内容包含品质、生产效率、安全相关内容进行讲解和预防，并让大家签字确认。

因物料问题涉及到转产的，安排人员进行物料点数，按照物料归类区分好交物料员确认统一保管，清理好线体后进入仪器仪表测试点检、作业指导书发放及物料核对等流程，进入本规定中4.1的紧急确认处理。

品质方面：

出现品质下线异常同一现象超过3台的通过微信等信息手段进行反馈到品质及工程对应人员处理，紧急情况（连续批量性下线不良）需即刻电话通知到对应的人员快速处理，并停止线体生产，避免批量性返工，停线的时候整理现场，如需要转产，则进行物料清退再铺料，遵守本规定的4.1条紧急确认情况进行处理异常

其他紧急情况：

出现混料、错料等类似异常，混料的进行挑选正确的先使用，班线长紧急电话通知仓库进行正确物料更换，并就物料交接记好数量登记，线长安排向前追溯至少30台是否有用错的情况，如有用错，线长安排前隔离生产的物品，进行通知工程、品质、PMC，确认需要返工的工程开返工工艺，PMC排计划，生产进行返工，并就类似问题进行检讨问题发生的原因和预防对策。

错料情况的，产线即刻停止投入错误物料，并班线长通知仓库发送正确物料，人员在等待来料的过程中进行现场整理，并班线长向前追溯30台产品是否有用错物料，有用错的进行数量计算，确定用错量和用错号段，班线长通知自己的上级及工程、品质、PMC人员进行做返工处理，并就该问题班线长进行检讨出错原因和改善对策

设备故障异常,当设备出现异常时班线长与设备人员确认是否有手动搬运或其他的补救方案可以抢救产能慢，如果有，且是在安全的情况下（安全情况只得是不攀登高空，不进入设备里面，不碰触电刷或者电线裸露处、不跳跨线体、不搬运50KG以上的物品等危险的动作或指令）生产进行安排人员抢救产能，如无法进行产能抢救，且在10分钟内的进行线体整理或班线长安排培训。

需要20~60分钟内的班线长与主管进行沟通是否支援到其他线或者进行到别的生产线进行生产下一型号还是就地班线长进行培训。

作业方法出错的异常进行即刻更正作业方法，并就向前记录号段，由班线长报告给上级及PMC、工程、品质，确定返工的进行返工处理，并就类似问题PE主管主持开会确认原因和预防对策。

其他异常情况：

出现不可抗拒的自然灾害、或者火灾、水灾，班线长应该即刻组织人员有序的撤离，不可混乱导致人员受伤的事故；

出现瞬间的停电，班线长应该大声让大家不要跑动，即刻站立在原地，不要触摸其他物品，避免受伤，然后上报上级，等到上级的指示待命或者撤离后再组织有序的撤离，避免人员受伤。

以上内容主要由班线长进行信息的发起和及时填写《信息反馈单》进行信息反馈，并能进行产能抢救的进行产能抢救，把损失降到最低，主管进行异常处理得核心协调处理，处理不了的再反馈给经理，主管要在10分钟内做出判断反馈，禁止随意等待，耽误时间，经理在10分钟内不能协调处理的上报总监，及时处理好异常情况，快速恢复正常生产。

4.2.9返工

因品质判定为不合格的机器需要返工的，按照品质的品质返工单，计划排定返工计划，

依据工程的返工工艺进行返工，返工时除了进行确认需要的返工内容外，还需要确保其他性能、外观、附件的完好性，禁止只求返一点，造成其他的不良产生，并且进行返工的时候由主管组织返工线体进行开会，明确返工内容和注意事项及号段，再由线长组织线体开会布置返工内容和工序排布

在返工前班线长需要确认和准备好返工需要的工具仪器及需要损耗的物料，不得临时进行寻找，耽误返工时间及员工等待出现现场散漫的情况。

返工的具体流程见《生产部返工管理流程图》

返工前开会确认返工内容、数量及准备好返工需要的仪器、工具、工装；

在返工过程中注意性能、外观、附件的完好性管控

失控危害：

返工品质和数量管控不好会出现二次返工的风险，增加材料、人力、运输等费用的损失

4.2.10转产

正常转产：

生产线在正常生产的情况下按照顺序进行转产时，我们按照在本单结束前30分钟开始进行准备下型号的SOP，工具，人员，及通知物料提前准备物料，需要动到设备的，班长进行通知设备人员进行提前准备工具等到现场等待转产调整设备，同时线长安排物料员进行确认本型号哪些物料缺料或者不良，进行更换补充，以便本型号能顺利的结束生产。

当本型号进行最后台投入后，空6个工装板进行间隔，在第5个上面放上转产标示牌，标示牌上写明当即转产的型号和批次号及数量，以便流经工位进行核对作业指导书是否正确及物料是否正确，在第7个工装板上进行投放下一个型号的物料上线生产，同时做好维修区的物品处理，维修区没有及时清尾的机器需要集中修理完后进行集中投入，并做好标示，以便混料，投入是要提前通知线长进行安排。

另维修区的上一型号物料需要隔离到一个地方集中，避免出现混料。

异常转产：

当在生产过程中，出现因为品质原因不能进行生产的、物料到料不足引起的临时转产的、因JIT供料物料批次性报检不合格的、因工程软件或结构设计等因素引起的紧急转产的，生产线先卡好数量，品质问题需要隔离的进行隔离，并在每栈板上标示出问题点和数量，签上线长名字和日期。

班长组织产线物料进行整理清退，线长与主管向PMC确认是提下一单开始生产还是进行转产其他型号，确认完成后让PMC紧急发送转产通知，仓库进行紧急备料及配送，在此期间上一型号物料如清退盘点完成还在等待的进行5分钟的线体清洁，扔需要等待10分钟以上的，则班长安排进行培训下一型号容易出现的问题点和注意事项（问题点可以将QA抽检的、设计上需要人员克服的、客户投诉的，新员工岗位需要进行提醒注意事项的，下工位如何确保新员工岗位的），在物料清退期间，维修班长进行测试扭力。

其他流程与正常转产流程相同。

提前确认物料、设备、工具、SOP、人员，有序的组织转产，做到不混乱，不用错料及时间最节省。

没有组织好现场出现混乱及容易出现用错料和转产时间长

4．3入库及散料发货

4.3.1成品报检入库：

大于280台的批量，以生产280台为一个报检批次，小于280台的整批报检，报检合格的依据是品质在280台内的抽检机器判定为合格才由生产各线的报检员带上随即卡进行报检，报检合格后报检员把随机卡交品质保管，入库组进行入库及与成品的数量交接，入库组长亲自进行生产产出和入库核帐管理。

抽检不合格，品质开返工单，生产主管组织返工，返工后再进行报检，合格后再入库，具体入库流程按照《生产部成品入库作业流程图》

生产与品质的数量交接及生产和仓库的数量交接，做到帐物一致性；

过程品质管控好与坏直接影响到报检合格率（批次合格率）

失控危害：

帐物不一致导致入库出库重新核帐浪费时间及紧急出货的时候影响发货时间；

月度盘点数据不准确，导致生产成本等核算不准确；

批次合格率低影响班线长的考核评价。

4.3.2生产SKD型号时，由生产计划进行排计划，生产线正常按照SOP进行作业，在生产过程中需要进行正常的性能、外观的管控，拆卸板卡类的物品时注意针的弯曲等品质问题，在拆卸过程中注意拔的动作，并拆卸下来的时候进行检查物品是否有品质异常，有异常的班线长及时进行处理，把良品散件按照类别进行区分好，交给预加工进行散件包装，交接时，预加工依据SOP要求进行散件包装，

包装过程中由品质进行抽检，合格的才能进行发料，不合格的预加工进行返工，返工好后再进行报检，报检合格的才进行入库，入库时需要清楚的进行数量交接和批次、物料核对，避免给错料导致发货出错，双方确认无误后进行交接确认。

预加工包装具体操作流程按照《SKD包装作业流程》进行操作。

各交接点需要依据BOM进行确认物料是否正确，数量是否正确，品质是否符合要求，确认完好无误才能正常交接确认。

物料发错及数量不准确到客户手中，导致客诉及赔偿损失及运费损失，更重要的是信誉受到客户的质疑。

4.3.3备件发料

备件发料指令从业务发出，PMC进行投料，采购进行采购下单到物料到料跟进，物料到料后仓库进行收料，生产备件管理员通过业务发出的备件发货计划，到仓库领取备件数量（依据备件规定的百分比进行数量领取），并开具调拨单到各库，进行物料调拨到备件库，领取出来的备件由备件管理员进行安排包装，包装好后将信息通知到PMC及船务，并进行包装好后的备件转发给成品库，由成品库进行发货。

过程当中的数据及单据确认涉及到仓库、PMC、生产预加工主管、生产经理、船务经理进行确认，备件管理员在整个过程是起到相应的桥梁连接作用，仅对内部进行中间的收料、包装、走单、入库，不涉及外部的发货等外部业务。

备件管理员在接料前要把备品清单整理好（备品清单依据签订的备品协议基准及BOM单机用量），进行核对配送过来的物料是否和BOM相符合，必须认真确认好料号、数量（整批机器数量*备品比率*单机用量），不得有误，发现异常（如数量不对，料号和BOM不一致），则即刻和仓库确认处理，直到正确才能接收，不得随意收料和发料，导致到客户手中发生客诉。

同时在包装的过程中遵守包装的要求（SOP），并报品质进行确认包装情况，品质确认没有问题开放行的才能进行入库处理。

不得私自没有得到品质确认的情况下就入库。

在和仓库交接的时候需要进行数量交接和名称交接等，交接清楚后双方签名确认后才算交接结束，具体操作参考《生产部备件包装流程》

指令依据要准确，且是公司审核批准的，数量及物料号核对要准确，且需要及时的处理，避免出现延期交货或物料错误或数量不对的客诉，及不必要的公司损失。

失控将会影响到数量出错、物料不对，发货不及时等引起的客诉赔偿，及往返运费、通关费用等。

4.4无尘室管理：

4.4.1无尘室无尘环境要求：

无尘室无尘环境要求是10万等级，温度是21度到25度，湿度是45%到65%

温湿度需要每天进行管理，每天开线由区域的班长进行点检确认，点检表挂放在仪表旁，无尘等级测试每周一次进行测试记录交给办公室文员。

当发现温度、湿度异常时需要及时的通知ME进行纠正改善，确保温湿度在正常范围值，当无尘等级出现超标时需要检查来料车辆及物料是否清洁干净，清洁系统是否有效，风淋系统是否有异常

粘尘垫更换时间按照每两小时一次进行，如两小时内脏，则随时更换

4.4.2无尘室进出入管理：

进入无尘室必须穿戴无尘服、无尘鞋、戴好口罩、手套，禁止没有穿戴好直接进入无尘室，佩戴标准见无尘室进出管理规定，出来时按照要求放置好无尘服、无尘鞋、口罩及手套，不得随意放置及乱挂乱放

4.4.3无尘室的清洁管理，每天至少一次的进行清洁线体及地面，使用无尘布清洁，保持车间的整洁，停线时进行线体的清洁工作，没有交接班时及时的覆盖好产品，禁止异物掉入产品内引起的异物不良及产品报废

4.4.4无尘室的亮度测试每小时进行一次，监控亮度的变化，由每条线的画检人员进行

4.4.5无尘室的不良日清管理，因空间限制，无尘室不良当班次必须处理完不良品，不得积压

4.4.6无尘室的其他流程规定与整机同，遵守相应的流程规定

4.5生产现场线体及线体周边管理标准

4.5.1现场包材区管理标准

4.5.1.1栈板管理标准：

车间内，有使用到栈板的地方，空栈板必须按照从下到上进行码放整齐，禁止出现斜歪有倾倒的情况，同种尺寸的码放后不得出现栈板有突出其他栈板10CM或以上的；

不同栈板的码放高度不允许出现小栈板在下面，大栈板在上面的情况，必须按照大栈板在下面，小栈板在上面的方式码放，后面堆放的栈板有大栈板的，但码放好的栈板有小栈板在上面的必须把小栈板拿下来，再把大栈板放到合适位置，再把小栈板放上面，避免栈板出现小栈板在下面，大栈板在上面引起的摇坠现象。

4.5.1.2泡沫不允许放在地上，在放置区域需要放置在车子上或者栈板上；

另在放置时需要注意不要乱堆放，散落在地上；

在生产过程中，作业员需要确认包装区域的包材上掉落下来的异物，发现掉落或者拆下来的包材包裹料进行处理，避免出现到处是垃圾；

泡沫放置不允许超过暂存空间的数量

4.5.1.3不良的物料需要集中放在不良区域，并且需要进行堆放好，禁止随意放置，每放一次都要码放好，不能就随手放，导致乱，每满一栈板（不超过1.5米）就需