员工管理企业人才流失的原因解析Word下载.docx
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人到中年者，他有了年龄恐慌，“再不跳我就没有机会了”，所以他慌不择路；
中等收入者，或中产阶级，“我有钱我不怕”，他想自己做壹番事业，或者自己能控制自己，因此，当工作环境不如意时，他会跳槽；
而中层干部，干不好就摔下来，干好了就上去了，“挂于半空是最危险的”。
这三类人从心理上讲是最不稳定的。
前新浪网副总裁周锚先生也发现：
“于我到过所有的企业，最难面对的均是中层，最难解决的问题是中层。
中层的人相对来说他是于壹个边缘，我跳壹跳是不是能好壹点？
我留下来是不是仍有发展机会？
俩边均是敏感地带。
”
壹般而言，员工进入企业有3个离职高峰期，汉尼根企管顾问解释说：
试用期间，员工和企业仍处于磨合期，对企业尚未有归属感。
壹旦新人发现工作性质和期望不符，或工作量超出他们的能力，或者是和老板不合，就会立刻萌生去意。
于职俩年后的升迁危机，员工经过壹段时间的工作，对企业、对手头的工作均已熟悉，渴望有更多的机会、更大的挑战，因此希望能得到升迁。
尤其是如果同时进入企业的同事、同学有提职，而他没有机会时，他会急切地寻找外面的机会；
于职5年后的工作厌倦危机，当能够预知的升迁越来越慢，而机会越来越少，对于现有企业“没有新鲜感”，因此，这些已经担任主管的人开始想找寻外面的机会。
三、人才流失中的骨牌效应
为什么有些人加入企业时“高高兴兴上班来”，最后却“陆陆续续离职去”？
当企业的非正常离职从“个体行为”发展为“壹种现象”、“壹股潮流”时，管理者应该反省：
是企业不仁仍是员工不义？
是招人策略有问题仍是用人机制出了毛病？
是运营思路产生偏差仍是企业文化变了味？
困扰当前企业的壹大难题是人才的流失，尤其是高新技术企业对人才的依赖性越来越强，而现代企业的竞争主要取决于人才的竞争，这样就给当前企业的人力资源管理工作带来了难题，有的企业于招聘员工的时候打出了“只招有用人才，不要高级人才”的口号，但这且不能制止人才的流失，往往是于单位的熟练工作人员，于别人的带动下，集体出走或是于壹部分人的带动下，分批从企业离开，这壹点就很象我们经常所说的“多米诺骨牌效应”。
壹个企业如果人员流动率过高，不仅会影响企业的日常运作，仍会造成人员的"
习惯性流动"
，即员工见多了同事的"
来来往往"
，壹旦对企业有壹点不满，首先或壹下子想到的便是离开，而不会考虑从加强沟通等方面来解决问题。
所以，将人员流动率控制于良性范围内，保持企业活力的同时留下优秀人才，应是人力资源管理的重要目标之壹。
壹个人员流动率于5％左右，而且是"
留优汰劣"
的企业，才是人员良性流动的企业。
研究这些高级人才的流失对于壹企业长期的战略发展有着极其重要的意义，如果企业没有足够的人才储备，就不能保证人力资源的连续性，更不用说提高企业的核心竞争力，所以于企业的人力资源管理中要采取积极的人力资源策略，防止人才流失方面骨牌效应的出现。
四、企业人才流失的原因解析
（壹）员工流动的壹般原因分析
美国企管顾问史密斯（GregorySmith），曾经于《CEORefresher》杂志上撰文指出，根据他多年的顾问经验，员工辞职的十大原因为：
1、员工的工作量过重，造成他们必须于晚上或周末加班。
2、企业不愿意于办公室杂务上，另外再花费雇用专人负责，以致专业工作者必须自行做影印等工作。
3、当员工能够于其他企业找到薪水高二至三成的工作时，企业却宣布暂时不帮员工加薪及升迁。
4、企业不赋予员工做决定的权力。
5、企业不断重整部门、转调员工职务，以及改变企业走向。
6、企业不向员工清楚沟通目标及决定，以致有时候当员工完成壹项工作时，却遭到企业的拒绝，严重打击士气。
7、主管对某些员工偏心，给予他们较好的办公室，或者较舒适的出差机会等。
8、企业搬家，迫使员工通勤时间加倍等。
9、企业升迁没有能力的员工，真正的人才却没有受到重视。
10、企业虽然强调团队合作，可是却塑造部门或员工间必须激烈竞争的环境。
史密斯研究揭示的虽然主要是美国背景之下的员工流动情况和原因，但这些情况却是企业存于的壹种较为普遍的现象。
这些现象及其原因对研究我国企业员工流动和人才流失也具有参考借鉴意义。
比如，据有关方面统计,中国IT企业人才年平均流动率为60%，也就是说壹年之中,每十个人里就可能有六个人更换其工作。
这样的流动比率肯定对企业的稳定发展和知识积累带来非常不利的影响。
流出的人才壹般不外乎三种出路:
壹是去待遇更好或者允诺升职的企业，二是暂时性的下岗,寻找新的工作机会或者改行，三是个人创业。
我国企业的优秀人才选择离开,壹般可能有以下几种原因:
1.对自己的薪资待遇不满意
2.对所承担的工作缺乏兴趣
3.对企业的管理方式不满
4.对企业的目标缺乏认同
5.缺乏个人成就感
企业留不住人的确有很多方面的原因，但根本的原因且不象人们壹般认为的那样。
人们对企业人才流失的原因的认识壹般能够归结为上边所述的待遇问题、发展空间问题、人际关系问题、企业前途问题、内部文化问题等等。
这些认识和见法也的确反映的是实际情况。
可是有壹个关键的起点，或者叫做转折点、触发点的问题往往被人们所忽视。
这就是员工对企业的认同问题。
认同是很多后续事项的基础和前提。
如果人们对壹件事情不能认同，他也就很难接受这件事情。
不能接受也就谈不上自觉配合和主动行动了。
非自愿而被动状态下的心理状态和工作绩效根本无法和自觉自愿、积极主动状态下的心理状态和工作绩效相提且论。
心理状态不佳又反过来影响工作绩效。
恐怕没有哪个老板真正会从内心能够容忍和接受工作绩效不佳的员工。
老板对绩效不佳的员工的态度又进壹步促使员工心理状态不佳和认同度降低。
员工对企业的认同度低是诱发流失的最根本原因。
认同问题实际上存于壹个程度问题。
简单讲就是认同的程度高低问题。
至于具体的认同内容和方面则包括了关乎员工切身利益的诸多方面，比如对待遇的认同、发展空间的认同、人际关系的认同、企业前途的认同、内部文化的认同等等。
现实当中，不是任何壹家企业的使命均能够得到员工认同的，而没有员工的认同，任你怎么围绕它制定战略决策，也均无法给你带来梦想中的成功。
美敦力每隔壹年进行壹次员工调查，于2004年年底完成调查数据非常令人惊讶：
壹是全球31000名员工中，对这项非强迫性调查的回复率高达85%，二是对于调查中的问题“你是否了解和赞同企业使命”，有高达95%的员工对“我清楚地了解美敦力的使命”这壹说法表示同意；
93%的员工相信他们的工作能够帮助企业达成这壹使命。
这么高的员工认同率不是仅靠培训和教育能够得到的。
更为基础的原因，于于使命本身——它不是壹味要员工奉献，同样注重给员工回馈。
于美敦力的企业使命陈述中，除了“减轻病痛、恢复健康、延长寿命”之外，仍有壹个非常重要的内容，就是尊重个人、尊重员工的多样性，包括：
思想、经验、文化、性别、种族的多样性，也尊重员工的家人。
比尔·
霍金斯介绍说：
美敦力知道员工于选择加入美敦力之前往往仍有很多其它的选择，所以要想吸引人才，美敦力就要保证自己提供的薪酬待遇于业内具有竞争力，以及有优厚的福利制度。
事实上，作为医疗技术企业，美敦力于员工的健康方面进行了很多投入，如：
为员工及其配偶免费进行预防性筛选检查，于全球总部设置现场儿童保育中心等。
企业允许95%之上的常驻美国员工拥有企业股票，有专门的财政计划小组帮助员工管理财政。
于中国，因为消费和收入水平不同，员工的待遇不可能和美国总部壹致，可是也有很多于中国市场环境里具有竞争力的福利制度，例如：
由于美敦力的医疗设备于中国医保制度下不能报销，如果员工不幸患病需要使用美敦力的产品，企业会提供极大的折扣以减轻员工的负担；
每个员工每年均享有几千元人民币的培训基金，员工除了参加企业内部的培训外，也能够自主决定使用这笔基金参加外部的各种培训课程，以提高自身能力等等。
除了待遇之外，员工对于企业使命的认同仍来自于企业管理者的自律。
台湾的叶祖尧教授于自己的管理专著《商道》壹书中介绍说：
于美敦力，企业管理人员于很多方面均和普通员工平起平坐，没有特殊待遇。
企业高管没有专用飞机，总经理和董事长没有专门的停车位，如果上班来晚了，就要把车停得远壹点。
而且他们的薪金也不能比企业的最低薪金高出太多倍。
于严格的自律下，美敦力的历任CEO均是美国知名的优秀管理者。
“确认企业员工的个人价值，建立优越的雇佣制度，使员工获得对工作的满足感，使其职业有保障，且能够分享企业的成果”这壹企业使命，于美敦力得到的是具体和实际的贯彻，因此而得到的结果，也是“俩高”：
极高的向心力，和极高的凝聚力。
于企业发展顺利的时候为员工提供优厚薪酬，大部分企业均能够做到。
而当企业面临着裁员等艰难抉择的时候，是否仍能够保持壹贯的文化和宗旨？
比尔?
霍金斯曾经讲述过这样壹件事：
美敦力位于加州的心血管生产厂要关闭了，因为企业于爱尔兰有壹个同样的生产厂，所以需要裁掉这个制造部门。
那么怎样来告诉这些员工他们的工作要没了？
“快刀斩乱麻”、“长痛不如短痛”是很多企业处理类似事情的指导原则，所以往往是等到最后壹分钟再通知被裁掉的员工走人，以把对企业的影响降到最低。
“而我们不是。
我们提前6个月就召开员工大会告诉他们6个月后我们计划裁掉这个工厂，让他们提前做好准备。
”同时美敦力也帮助员工们寻找新的工作机会。
虽然不是壹对壹的单独面谈，但于大会上提前这么久告诉员工即将裁员的消息，也难免人心惶惶，难道美敦力不怕士气受到影响吗？
“士气是会受到壹定的影响，尤其是对那些工作很长时间的老员工来说。
而且有些员工可能会先于我们的计划离开企业。
可是美敦力以公平、直率而著称，我们宁可冒这些风险，也要保持对员工的诚实。
事实证明，大部分员工喜欢企业这种公开而直率的做法，这比给他们突然袭击，让他们没时间决定、没余地选择要好得多。
无论是好事仍是坏事，均壹如既往、前后壹致地尊重每壹个人。
物质待遇固然非常重要，但要想成为员工心目中的最佳就职企业，需要为员工提供更多的东西。
而这正是美敦力得天独厚的地方：
从全球CEO到位于老挝的生产厂装配线上的女工，这里的每壹位员工所从事的工作均于为患者减轻病痛、恢复健康和延长寿命。
“我们的工作造福了500万人，于全球每6秒钟就有壹个美敦力产品植入患者体内。
那些制造业或其它行业的工作也很值得骄傲，但很少有企业能像我们这样直接造福于患者！
”壹位美敦力员工这样表示。
“当员工理解了美敦力产品对人类贡献有多大时，他们就明白自己送出去的是壹份生命的礼物。
这增强了他们对企业使命的认同感。
《财富》杂志每年评选“美国100家最适于就职的企业”的8年间，美敦力入选了7次！
这和美敦力为员工提供的有意义的工作、有竞争力的薪酬和优厚的福利均是分不开的。
有了这三点，员工的使命和企业的使命便合而为壹。
美敦力于留住员工方面算作是卓有成效，相比之下，其他的许多企业，尤其是国内的许多企业，就没有美敦力那样于留人上如此潇洒了。
他们不得不直接面对大量人才的流失和越来越严重的人才危机问题。
我们不禁要问到底是什么原因让这些企业于留人上遇到如此的难题呢？
，归纳起来，企业留不住人，常见的原因和问题主要有如下壹些：
1、企业发展战略和远景方面的问题
企业应该有壹个清晰明确的发展目标。
因为运营的短期性会使员工见不到企业的未来，从而缺乏安全感。
而即使企业有清晰的远景，如果不能使员工明白自己和企业的远景的关系，自己于企业实现这远景中将起到的作用，也无法给员工以满足感。
2、员工的薪金和福利保障方面的问题
于壹切以商品交换方式作为基本交易准则的社会里，薪酬始终是壹个极为重要的影响因素。
因为员工的薪酬决定了他的经济和社会地位，关系到他的生活质量和活动空间，关系到他的壹切壹切。
因此，员工的薪资问题始终是壹个员工极为见重的问题。
薪资和福利方面的主要问题有：
薪资水平和外部同行业、专业相比较，不具有竞争力，从而导致企业于薪资方面的吸引力降低。
待遇的内部公平性存于问题，付出和得到不相平衡。
员工期望的基本的薪资待遇以外的更多方面的生活保障没有得到落实。
3、企业领导人的能力和风格方面的问题
员工对上司的满意程度和员工流动存于着很强的关联度。
当员工对其上司不满时，其流动倾向就会增加。
具体表现比如：
管理者能力不足或品德欠佳，就会难以令员工信服，则员工大多不愿久留。
如果管理者不讲究工作方法，对于工作绩效不佳的员工不加以指导，却只于其犯错误的时候加以指责或者批评，批评员工不是就事论事，而涉及到员工的性格及其他问题，就会引起员工的反感情绪，当压力过大，将工作当作壹种负担时，则会考虑离开企业。
4、企业文化方面问题
很多人离开壹个企业，是感觉自己难以融入这个企业。
主要是因为企业的文化不统壹，整个企业没有壹个统壹的良好风气。
沟通和协调也存于很多的问题，工作交流少，相互合作少，壹些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己好象很孤立，好象和这个企业没有什么关系壹样。
由此，开放的用人制度和工作气氛对员工来说很重要；
科学的管理制度和和谐的工作环境是员工愿意于企业长久工作的壹个重要原因。
5、其他方面的因素
员工的流动和其自身所追求的生活方式有关。
有些人喜欢较为稳定的生活方式，有些人不喜欢单调而稳定的生活方式，喜欢多变，此外，对生活方式的偏好很可能造成员工对他所于的城市或社区不满，从而选择流动。
另外员工流动仍可能是因为家庭因素，例如，由于照顾父母的生活、子女的学习或配偶的工作而造成的流动等等。
（二）员工流动的深层次原因分析
于分析完员工流动的壹般原因之后，我们必须探究这些原因背后的原因，即深层次的原因。
于探究这种深层次原因时，我们必须从人力资源管理基本原理上入手。
人力资源管理最本质的东西就是，把具有合适能力的人员，于合适的时间，安排到合适的岗位上。
再进壹步讲，人力资源管理的精髓，或者叫做最高境界是：
人岗适配！
人力资源管理中存于的各种各样的问题，本质上均是人岗不适配造成的。
人员流动率过高就是人岗适配程度过低的结果。
人岗不适配的通俗叫法就是错误雇用，错误雇用是人才流失背后的真正原因。
错误雇用通常至少使得20%的员工成为绩效低下或微不足道的员工。
实际上要获得员工流动的真实原因且不很容易。
许多经理没有考虑到员工通常会经历数周或数月的考虑才决定离职。
首先，员工评估企业和工作是否符合他的期望值。
壹旦大失所望，可能首先想到离职。
这时，员工可能会花时间考虑找新工作，接着付诸行动，找到合适的职位，进行评估，和当下的工作相比较，完成上述步骤之后，才决定去留。
于离职面谈中谈到离职的原因时，该员工会得体地回答“为了更好的发展机会”。
他不愿开诚布公地说出离职原因是能够理解的，这也使得离职面谈获得的信息更加肤浅。
因此，经理们于离职面谈中只接触到员工决定离职的表象，而未能了解其真正原因，最终失去了亡羊补牢的机会。
优秀人才需要好工作。
这个道理其实很简单。
人们觉得工作不理想时，要么消极怠工，要么离职。
于健康的职业市场中，他们更可能选择后者。
为了尽快地摸清员工离职的真正原因，采取第三方离职面谈的方式实践证明是壹种非常有效的可行方式。
采取第三方离职面谈的方式由于免除了员工的担忧和顾虑，因而能够获取员工客观的离职原因。
这无疑对企业了解和掌握员工的真实情况具有现实的意义。
如果员工的工作具有技能多样化、任务壹致性、任务重要性、自主性、反馈性等五个必要特征，则员工通常干劲高涨，工作满意度高，绩效好，客户服务水平优良，旷工率和流失率均低。
技能多样化指承担工作需要多种不同的技能和才能。
工作涉及的技能和才能越多，员工会对这项工作越满意或更觉得有意义。
工作的壹致性指工作的完整性，需要员工自始至终完成全部或壹项确定的工作，且能见到结果。
工作的重要性指工作对于组织内外其他人的生活和工作影响重大。
具有自主性指员工能够充分自由地决定工作计划和方式。
员工对如何达成预期工作目标的个人决定权越大，他们就更愿意承担个人责任。
工作本身必须提供持续的反馈信息，使员工于工作过程中时刻获知工作效果，获得满足感。
前已述及，人力资源管理最本质的东西就是，把具有合适能力的人员，于合适的时间，安排到合适的岗位上。
人力资源管理的精髓，或者叫做最高境界是：
按照这样的原理，企业如若能够巧妙运用三种能力，努力做到人岗适配，必将收到超乎想象的实际效果。
能力分为三种：
才智、知识和自我管理特性。
才智是行为，具备某方面才智的人比其他人更容易完成工作。
才智不能教，因此你必须选择。
有人就曾说过：
“你能够教火鸡学爬树，可是雇用松鼠更方便。
”选择的诀窍就是将适当的才智和适当的工作、挑战和预期结果相匹配，牢记人才要和团队中其他成员的做事方式协调壹致，充实团队的才智，实现部门的整体目标。
第二种能力是实现工作成果所需的知识。
必须首先弄清楚员工必须具备哪方面的知识和经验才能达到所期望的成果。
知识能够教授或通过学习或实践获得，这壹点和才智不同。
自我管理特性是关键的“适应因素”，于很多情况下是确定俩个同事间能否相处融洽或新员工能否为团队其他成员所接纳的关键要素。
（三）企业核心人才流失的另类原因20世纪60年代，Argyris（1960）、Levinsonetal.（1962）、Schein（1965）等人最早提出心理契约这个概念。
心理契约是作为构成员工和组织间交换关系和相互责任的壹种心理期望。
心理契约就是员工和组织之间的相互理解和信任。
例如员工可能会认为他已经被组织许诺将有竞争优势的工资、提升机会、职业培训的工作，于员工心中作为平等交换的将是为组织发展贡献自己的精力、时间、技术和真诚。
和经济性契约不同的是，心理契约壹般具有隐含的、个性化的、非正式的和知觉式的等特征。
心理契约虽然且未形成文字，但其约束力且不亚于法律合同。
它是个人和组织间达成的隐含合同，规定壹方期望给予另壹方和从另壹方得到什么。
当双方的期望相匹配时，双方均会感到满意。
近年来，于全球化竞争导致的流程再造、战略联盟、业务外包、重组和兼且、组织结构扁平化等大环境的影响下，心理契约这种被称为“隐含交易”的概念内涵正于发生质的变化，不仅美国企业、欧洲企业，仍包括日本企业，全世界的企业均争先恐后地通过削减规模和出售资源的战略来追求效率。
传统的心理契约——员工努力工作且对组织忠诚，组织提供工作安定性和长久性的保证，于越来越多的情境中受到前所未有的冲击。
而壹些新的内容，如对于灵活性、公正性、变革创新的要求，于心理契约中所占权重越来越大，正因为如此，于沉寂了二十多年后，从20世纪80年代中期开始，管理领域中对心理契约的研究又出现了壹个新的高潮。
心理契约的构建能够实现人的自主能动性的开发，避免组织和组织成员之间由于“信息不对称”所带来的工作效率的缺失。
由于存于信息不对称，组织成员对组织的承诺只有通过建立心理契约，形成内于激励才能达到。
构建心理契约的过程，也是壹个充分发挥组织成员的积极性、创造性和智能的过程，是保证员工生产出高水平的内于激励和承诺（主要表现为高能量、延长工作时间，愿意多干和对工作满腔热情等）的过程，也是构建组织成员的“生命共同体”的过程，是组织内聚力的根基。
从现代意义上讲，组织是组织运作、成员发展和生活的场所，更为重要的是成员实现自我的地方，其根本的目的就是组织成长和成员发展的统壹。
于这种新的契约中，每个员工均有责任使自己于工作中取得最佳业绩，且承担于不断变化的运营环境中保持持续学习的义务，作为交换，企业确保每个员工的雇佣自由，而不是为其提供雇佣保障。
企业不断向员工提供现代化的技能培训机会以保障和提高员工于企业外求职机遇的灵活性。
同时于这种新契约下运作的企业必须能够创造壹种振奋人心的、生机勃勃的工作氛围，不仅使员工能够用他们的技能为企业创造有益的竞争业绩，而且更为重要的是能使他们留于企业里，即使他们有机会另寻高就。
正如杰克·
韦尔奇描述的：
“这种新的契约……通用电气企业所提供的工作是全世界人们乐于为之竞争的最佳工作岗位。
我们拥有最优秀的培训和发展资源，我们所营造的企业环境能为个人及其事业的发展提供大量机遇。
”这种新契约不再把员工见作是企业用以占有价值的壹项资源。
人们对这种新契约的接纳反映了对雇佣合同中长期存于的家长作风的抛弃。
新契约认为只有市场能为就业提供保障，且且于市场中所创造的业绩且非来源于高层管理者的全能智慧，而是来自于有能动性、有创造力及专业技能的全体员工，企业对员工负有长期保障及改善其生活的道德义务，且且有义务帮助他们成为于他们所选择的业务领域中最优秀的员工。
这种新契约对员工提出了更高的要求，要求人们具有放弃稳定的终身雇佣生涯的勇气和信心，要求人们具有不断学习、不断奋进的动力，且抓住个人发展的机遇。
事实上，来自市场业绩的保证会比由家长作风式管理模式所提供的保证更持久，更令员工满意。
令人遗憾的是，许多企业和员工经常忽略他们之间达成的“心理契约”，尤其是企业壹方，常常会因为各种各样的原因，于员工进入企业以后会有意无意地违背当初对员工的隐含承诺，即违背双方的心理契约。
这样壹种表面上见不出变化，而心理上反应强烈的变化往往会导致核心员工和优秀人才心理上极为不满，他们对企业的见法和对待工作的态度，不知不觉中会发生巨大的变化。
也正是因为没有有形的文字契约可供双方理论，员工的愤怒因而无法正常宣泄，心理上的反应和变化也就更为强烈。
这种反应和变化很快就会具体落实到实际行动上，即准备离职。
他们认为这样的企业和这样的老板已经不再值得他们为此付出任何努力了。
五、企业对待人才流失的客观态度
“企业不怕人走，也不怕有能力的人走，怕的是出现人才断层，怕的是没有壹个适合人才成长和发展的土壤。
”明基逐鹿软件企业的HR顾问笪开源先生说，“我们不是常说这是壹个快速变革的时代嘛，员工想跳槽表明他有求变化的心态，这种心态是值得鼓励的，往往有能力的人也是有想法的。
”这样壹种态度是企业对待员工流动或者人才流失的正确态度。
这种态度不仅反应了企业的客观和向上，同时也显现了企业管理者的博大胸怀。
我们不应把员工想发展、求变化的心态责难为“朝三暮四”，或者“这山望着那山高”，问题的关键是“要使员工的求变心态成为企业的可控状态”。
笪开源说：
“如果员工追求职业生涯的变化，变到外部就是跳槽，而企业能够通过内部轮岗或者交流工作地点来实现内部职业生涯的多元性；
员工追求创业的刺激，企业可通过实施内部创业的孵化器机制，或成立事业部来满足员工的创业欲望。
对于绝大多数员工而言，他们希望自己所处的企业有壹个良好的人才成长环境，要有适宜的成长空间和生存土壤。
企业人才管理的关键不是用某些莫名其妙的规章制度锁住张三和铐住李四，也不是到处救火和亡羊补牢，而应该是使企业成为壹片沃土，壹个乐园，让自己成为壹棵根深叶茂的梧桐树，只有这样才可能真正引来金凤凰，才能让人才如雨后春笋般快速成长，势不可挡。
六、结
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