边远企业以激发员工活力为目标的班组建设文档格式.docx
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2、明确管理职责和职权
班组内分工明确，责、权统一。
班组长有效授权，为各管理小组提供资源支持、管理协调和指导。
各小组明确管理职责，如安全管理小组负责组织安全学习，风险管理，现场安全提醒，隐患排查的整改落实。
学习委员负责组织每日学习、案例分享、技能培训，文件学习等内容。
活力委员通过安全宣誓、唱班歌、喊口号或组织开展班组集体活动等方式，提振士气，缓解压力，活跃气氛。
现场管理小组负责班组生产现场的6S管理工作。
创新的组织模式激发了班组员工的积极性，做到人人有责、人人参与、人人管理，提升班组管理上水平。
（二）明确班组管理制度
1、全面落实八项管理
为了使班组运行管理能有章可循，班组在国投罗钾公司管理制度的基础上，全面落实“安全生产管理、质量管理、现场管理、班组管理、外委人员、NOSA管理、TNPM管理、目视化管理”管理，制定和完善班组各项制度，包括：
例会制度、工艺管理制度、轮值管理制度、案例管理制度、文化管理制度、日常学习制度、安全管理制度、质量管理制度、设备管理制度等等。
2、管理制度公约化
为了使制度能得到员工共同认可，各项制度的制定都采取公约化、透明化,让每一名班组成员都参与制定，集体讨论并签字确认，让每一项制度都成为公共的约定。
制度的执行也采取公开化、透明化、并上墙管理。
提高了员工对班组管理的认同，也提高了员工的自觉性和自我约束力。
3、岗位标准化
班组通过开展安全标准化达标、岗位达标工作不断完善岗位职责和岗位操作规程，规范岗位标准，作业流程化、标准化，这些都使班组管理更加规范和完善。
（三）弘扬“罗钾精神”，丰富班组文化建设
罗布泊腹地由人迹罕至的死亡之海，演变为碧波荡漾、机器轰鸣的现代化工厂，国投罗钾公司经历了艰苦卓绝的起步和发展历程，形成了以国家需要，致力三农的民族精神；
献身盐湖，艰苦奋斗的创业精神；
一流技术，永不止步的创新精神；
同心同德，铁桶般团结的合作精神为核心的“罗钾精神”。
班组文化建设是一项提升班组形象及全员的凝聚力的持久性工作，公司班组建设工作一开始就重点抓班组文化建设，坚持以“罗钾精神”为引领，加强文化引导，各班组积极创建班组文化，丰富文化建设，涌现出一批特色的文化班组，如旭日东升班组、朝阳班组等，沉淀形成特有的班组文化，为管理提升和建立稳定的员工队伍打下坚实基础。
1、设计班组文化墙，彰显班组特色
班组文化墙既是班组进行公开化管理的重要平台，又是班组及班组员工展现自我的平台，也是对外交流和学习的窗口，在班组建设中扮演着很重要的角色。
“班组文化墙以班组文化建设为主线，把班组管理、班组学习、班组激励等有机结合起来，在内容中展示了：
班组荣誉、班组集体照、班组愿景、班组精神、班组口号、班组logo、温馨提示、学习内容、明星风采等等，既可以作为管理工具又可以展示班组风采，有利于创造良好的工作氛围。
班组员工集思广益设计出来的班组文化墙班，既能得到员工共同认可，又能体现班组个性和特色。
2、推行班组文化手册，记录班组成长
班组建设文化手册是班组管理中的阶段性总结，也是班组经验积累的体现。
它记录着班组及员工在进程中的点点滴滴，它能为班组及员工带来一种看得见的成就感，它也能激发班组及员工继续前进的热情，它也是班组对外展现的一个很好的载体。
3、丰富班组文化活动，激发班组活力
好的班组文化活动是班组有效运转的润滑剂。
班组通过开展各类文化活动来调节工作气氛，增强班组的凝聚力和活力,为班组营造了良好的氛围。
7月硫酸钾厂各车间班组组织筹办了以“激情夏日放飞梦想”为主题的国投罗钾公司首届员工文化艺术节，唱响了员工的原创歌曲《梦想罗钾》。
动力厂运行四班率先组建了二十余人的“绿色出行，自由我行”单车俱乐部，成功组织完成了环青海湖、穿越哈密石城子水谷大峡谷等活动，下个计划将组队穿越罗布泊。
4、创建小家文化
“家”是员工对班组最温暖、最贴心的称呼。
班组利用休假时间和工余时间组织班组家庭聚会、开展班组文化活动，员工生日大家一起庆贺祝福，员工有困难大家一起想办法伸手帮助。
工作中班组成员互相结为对子，相互提醒，互相保护不被伤害，相互学习提高。
班组里大家相互依存，尊重个性，彼此宽容，责任共担。
班组里的温馨提示是班组成员对班组小家的用心呵护和对小家成员的关爱。
（四）固本强基，建立班组管理长效机制
班组的机制建设也是班组建设中的重头戏。
从班组建设开展以来，建立多种班组管理机制：
竞争荣誉机制、分享学习机制、互动体验式轮值管理、评议机制、提议改善机制、交流沟通机制等等。
这些机制在班组建设中的充分应用，激发了员工活力，使班组管理上了一个新的台阶。
1、竞争荣誉机制
（1）创建星级岗位
为尽一步提升各单位、班组的自主管理水平，提高工作效率，开展创建星级岗位活动，让全体员工从自身出发，寻差距，找不足，争拿星级班组，争当明星员工。
分别制定三星、四星、五星岗位标准，符合标准将授予三星级岗位称号，坚持“三星”一月以上经核查可升为“四星”岗位，“四星”岗位坚持两个月以上的可升为五星岗位，并对相应星级岗位悬挂相应流动红旗；
若在后期检查过程中星级岗位不符合评星条件的，将对其进行降星或取消星级岗位资格。
为了争当先进，保持荣誉，各班组纷纷以星级岗位建设为契机，强化员工环境责任意识的培养。
使创建星级车间、当星级员工成为一种习惯、一种责任、一种动力。
各车间、班组的基础管理工作逐步提升，工作效率得到了进一步提高。
（2）小指标竞赛
竞赛，一方面是“赛”的过程，一方面是“练”的过程。
“赛”提供了公平竞争、展示能力的机会，“练”提供了以赛代练，不断提升的平台。
通过制定生产工艺小指标、生产运行小指标等小指标考核体系，并与公司的绩效考核体系相融合，班组与班组之间展开小指标竞赛，工艺指标控制稳定性不断提高，运行参数越趋最佳状态，节能降耗水平也大大提高。
动力厂运行班组织开展消缺竞赛，即对发现重大设备缺陷者给予奖励，对累计发现缺陷数量较多者给予奖励，对长期未能发现缺陷的班组以黄牌提示。
2012年动力厂共计发现和消缺处理2489项，确保了发电机组稳发超发。
千斤重担人人挑，人人肩上有指标。
班组创新地实行自主考核，制定了自主考核标准，采取“从下而上，自我发动，自我组织，自我考核”的新方法，有效提高了班组成员的执行力和自我管理能力，促进了管理水平的提高。
（3）技能比武
为了促进提高员工岗位操作能力和知识水平，激发员工潜在的工作热情和进取心，实现员工自我价值，班组内部开展技能比武，全员参与，有强者与强者之间的比武，有师徒之间的比武，有师傅带徒弟与另一组师徒之间的比武，以比代练，不断提高岗位操作水平，国投罗钾公司每年组织一次技能大赛并与工资晋升和技术等级晋级相挂钩，有效的激励了员工技能提升的热情和积极性。
2、分享学习机制
“每周一题”、“每日一问”、“案例分析”、“知识盒”等都是班组日常学习的最基本形式，为进一步提升员工自身素质，从培养和提高员工的学习能力和实践能力入手，全面促进员工整体素质的提高。
以业务知识、工作中的问题与成绩、有技能特长的同事、阶段性的工作成果等等作为案例素材在班组里讨论分析并学习，最终形成案例知识手册，积累成班组的知识库，便于新员工学习借鉴，吸纳经验，汲取教训，以快速适应岗位要求，也创造了学习型班组工作氛围。
班组分享学习机制的运用，能够使大家吸纳新知识、新思想，也便于分享者既能够获得自我的价值实现，又能够促进行为经验的历练。
为了更加有效的激励班组员工分享学习，各单位培养内部培训师，帮助员工能力得到开发和提升。
为确保内部培训机制更加有效和规范，国投罗钾公司制定了《内部培训师制度》，建立了一套有效的激励机制。
3、互动体验式轮值管理机制
实行轮值管理，以参与式管理为基础，在一定周期内赋予员工特定的责任和权利，使其在相关岗位上承担责任、行使权利、履行义务。
根据班组工作特点及性质，有选择的对一些岗位进行轮值，例如轮值班长、轮值安全员等，轮值人员根据轮值岗位的职责和任务对班组进行管理，组织协调完成当班工作任务，并做好当班记录，对当班情况进行总结。
轮值管理用参与调动员工的积极性，用职责增强员工的责任心。
通过轮值管理和完善班组组织机构，初步实现了人人担责，人人参与，人人管理，事事有人管，人人都管事的全员参与、全方位管理、全过程控制目标。
员工通过轮值安全员或轮值班长后，班组员工了解了班组管理的繁杂性和重要性，提高了自我认识，对自身的责任和义务有更深入、透彻的认识，通过角色转换，换位思考后减少了班组员工与班组长的之间对抗与矛盾。
此外通过轮值为培养班组后备管理人才创造了机会，搭建了平台。
同时，建立完善班组长选拔任用机制，调动班组长、班组员工的工作积极性。
4、评议机制
在班后会或每次休假后返岗教育中，组织班组员工轮流讲案例、讲技术、讲经验，大家通过讨论学习，学知识，学技能，学经验，说看法、说体会，相互学习相互提高。
会上轮值班组长或轮值安全员评议当班工作情况，组织大家讨论找出不足，分析原因，总结经验，评出当班星级员工，学习其好的做法和经验。
评议是学习、分享的有机结合，在评议中感悟，在评议中学习，通过这种互动式的学习方式相互学习，相互影响，相互提高，共同进步。
5、提议改善机制
为提高班组管理及现场管理水平，广泛调动员工参与生产现场环境改善、提高设备运转率、降本增效、提升管理等方面的积极性和创造性，发挥员工的聪明才智，开展班组“金点子”、“提一条建议”等提议改善活动并将建议逐级上报受理实施并参与评选奖励，形成了推动管理创新、技术创新的长效机制，其中2012年仅硫酸钾厂共有收集了100多条技改建议，有55项项目参与了厂级评比，有1项获得了国投罗钾公司年度创新奖。
国投罗钾公司2012年49项年度优秀建议奖中有30余项是来自生产一线的车间和班组。
在此基础上国投罗钾公司制定了《公司合理化建议管理办法》，开发了合理化建议信息化流程，完善了领导组织机构和奖励机制，组织有力，激励性更强，进一步激发了员工的创造性。
6、互帮互助链锁机制
为进一步提高班组员工整体岗位操作技能和落实岗位责任制，实现安全生产，建立了“结对子”、“师傅带徒弟”、“互联互保”的互帮互助链锁机制。
在班组里不同岗位、不同技术工种之间互结对子，互帮互学，实现一岗多能。
班组里技术技能水平高的员工帮带技能技术水平差的或新员工，传授工作经验和操作技能，使之快速掌握操作技能，提高操作水平。
在安全管理上，实行互联互保，相互提醒，预防安全事故。
此项举措使班组员工在“传、帮、带”中迅速成长提高。
7、交流沟通机制
（1）班组经验交流常态化。
为进一步加强班组建设经验交流，国投罗钾公司建立了班组建设论坛（
（2）会议沟通规范化。
规范班组班前班后会流程，班前会上有工作部署，交待注意事项，温馨提示，士气鼓舞，简短的学习。
班后会有工作总结、分析、评议、评优、分享，小娱乐和小幽默，创造轻松愉快的氛围。
改变以往班前班后会只布置工作，不学习，不注重总结；
只批评，不表扬的传统开会形式。
各班组结合本班的实际特点，采用多方式、多途径召开班前班后会，例如采收车间三班由于人员多分布在盐田各条采船上，路途远，上班早，下班晚，没有固定场所和多余时间开班前班后会，该班组开创性的把班前班后会开在了上下班的大巴车上，被大家誉为“大巴小会”。
（五）制定激励机制，搭建员工职业发展通道
为有效开发与利用员工的人力资源，激励员工主动提升专业技能和综合素质，实现自身职业价值，促进员工与公司共同发展，班组人才成长在组织在政策和制度上给予了多方面的支持。
1、岗位轮换
在条件允许的情况下，班组尝试性的通过对员工进行轮岗和换岗来寻找适合员工的职业发展机会，不断学习新的知识和技能，获取新的工作经验。
（1）新员工岗位轮换学习
新员工分配到车间班组后，为了尽早使他们熟悉生产工艺和进一步进行适应性考察，让新员工在各个岗位上轮流工作一段时期，使新员工全面了解各岗位的工作情况并掌握岗位操作技能，为以后工作中的协作配合打下了坚实的基础。
（2）培养一专多能型员工
为了提高班组应对生产中各种突发情况，提高应急处理能力和各岗位协同处理能力，车间班组有意识地安排员工轮换岗位，以取得多种技能，同时挖掘各岗位最合适的人才，也为公司稳步快速发展储备和培养人才。
2、员工职业生涯发展规划
公司格外重视和尊重员工个人发展，搭建员工职业发展通道，根据岗位工作性质和工作内容的差异，将所有的岗位划分为五个职系，即：
经营管理职系、职能专业管理职系、市场营销职系、技术研发职系和操作职系。
每一职系分别对应一种职业发展序列（详见表一）。
根据具体岗位的性质、经验技能、职责大小等的不同，每个职业发展序列都分布有相应的层级，不同层级对应不同的工资待遇，员工在各自的序列通道内享有平等的晋升机会，明确的相应的任职资格和要求并与公司完善的绩效考核体系相结合。
在员工能力开发上明确了具体举措，帮助员工进行能力开发。
表一：
国投罗钾公司员工职业发展通道
职级
职业发展通道
经营管理序列
职能专业管理序列
市场营销序列
技术研发序列
操作序列
14
副总经理
13
总经理助理
副总工程师/副总会计师/副总统计师/副总审计师/副总经济师
12
厂长
资深业务
主管
资深业务主任
11
部门主任/经理/副厂长
资深工程师/资深会计师/资深统计师/资深审计师/资深经济师/资深政工师
10
部门副主任/副经理
高级工程师/高级会计师/高级统计师/高级审计师/高级经济师
9
部门负责人助理/车间主任
高级业务
高级业务经理
高级技师
8
科长/车间副主任
专案工程师/专案会计师/专案统计师/专案审计师/专案经济师/专案政工师
中级技师
7
副科长
中级业务
工程师/会计师/统计师/审计师/经济师/政工师
三级技师
6
初级业务
高级销售经理
二级技师
5
专员
中级销售经理
助理工程师/助理会计师/助理统计师/助理审计师/助理经济师/政工师
一级技师
4
初级销售经理
助理工程师/助理会计师/助理统计师/助理审计师/助理经济师/助理政工师/技术员
高级操作工
3
初级业务专员/本科见习生
助理销售经理/本科见习生
本科见习生
中级操作工
2
助理员
（2）/专科见习生
专科见习生
初级操作工
1
助理员
（1）
实习操作工
（六）鼓励发明创造，激发员工创造活力
班组积极引导鼓励员工利用工余时间，针对因现场维修作业环境及维修工具不适合等原因造成设备维修困难的情况进行工具开发，通过特制工具提高设备维修效率和安全性。
为鼓励和展示员工发明创造，举办发明成果评比发布会，员工通过演示、讲解、操作的方法展示了各自的发明创造。
各评委对员工发明的工具提问、点评，并且现场打分，最终以发明者的姓名来命名小工具。
这不仅开拓了员工的思维，增长员工的专业知识，启发员工在工作中去发明创造。
更是凝聚了基层班组员工的智慧与力量，通过创新、革新工具、改进工具不断推动技术创新，推动企业发展。
此项举措意义在于充分调动广大职工的积极性和创造性的发明成果减少生产成本和作业时间，保障员工的作业安全，提高工作效率。
发明创造结合工作，特别是在工具的改良、制作和使用方面，解决了不少实际问题。
三、成效
班组建设开展两年多来，班组管理日趋全面化、规范化、科学化、人本化，现场管理更加标准化、规范化，班组成员工作积极性、责任感和自主管理意识不断增强，随着班组建设不断深入，精细化管理逐渐在班组显现，企业管理和绩效水平大幅提高。
（一）员工队伍整体素质得到提升
通过班组建设，激发员工活力，全员参与管理，为培养稳定的、素质优良的人才队伍提供了保障和平台。
2011年以来，有多名一线员工被提拔为科级管理干部，走上了经营管理岗位。
员工在各类职工职业技能大赛上赛出水平，2012年获得第六届自治区职工职业技能大赛暨第四届全国职工职业技能大赛维修电工新疆选拔赛“团体第三名”，一人获得“优胜奖”。
在“首届哈密瓜雕刻大赛”上，国投罗钾公司选送的“盛世伊州”瓜雕作品战胜地区10余家星级酒店荣获第二名。
截止2012年国投罗钾公司员工取得各类技术资格等级的有1850人，具有初级以上各类专业技术职称的为319人。
涌现出了像张晓伟和首佳君夫妇，徐立新和张晓玉夫妇这样在技能大赛中双双夺冠的“夫妻标兵”。
此外员工队伍也越来越稳定，人员流失率大幅下降，员工队伍保持了稳定。
（二）公司生产经营指标和知名度不断提高
2012年，公司生产硫酸钾成品137.06万吨，完成年度目标135万吨的102.96%，比2011年的132.5万吨增长3.4%；
销售硫酸钾产品157.03万吨，完成年度目标140万吨的112.2％，比2011年的110.9万吨增长41.6%。
公司产品在国内硫酸钾市场的占有率达到75%。
公司实现主营业务收入44.43亿元（不含税），比2011年的32.12亿元净增12.31亿元，增长38.3%。
实现利润总额22.2亿元，完成年度目标20亿元的111%，比2011年的18.52亿元净增3.68亿元，增长19.87%。
2012年，公司上缴各种税费10.52亿元，同比上升36.27%，被评为巴州纳税大户，获得开发建设巴州“五一”劳动奖状。
国投罗钾公司知名度、影响力逐年提高，新华社、中央电视台、新疆日报、新疆电视台等媒体先后深入罗布泊钾肥基地生产一线采访，中央电视台对公司进行了专题报道，如《从死亡之海到希望之海》、《到罗布泊看海》、《哈罗铁路全线铺轨》、大型纪录片《国企备忘录》等，天山电影制片厂拍摄上映了以罗布泊钾盐开发为题材的影视作品《生死罗布泊》，感人至深。
此外2012年国投罗钾公司党委被中共中央评为“全国创先争优先进基层党组织”，同时被国务院国资委授予“中央企业思想政治工作先进单位”荣誉称号。
近四年国投罗钾公司生产经营主要指标表
项目名称
2009
2010
2011
2012
产量
78.86
83.91
132.53
137
（万吨）
销量
61.45
80.92
110.93
155
利润总额
3.53
6.01
18.52
22
（亿元）
（三）安建环管理和节能减排效果显著
班组员工自主参与NOSA五星安健环管理，加强危险源辨识及风险管理，积极改善作业环境，提高了安全生产保障能力。
近两年来公司“三违”现象明显减少，隐患排查积极性高，安全事故逐年降低，安全生产形势稳定，达到金属非金属矿山安全生产标准化二级企业标准，至今未发生环境污染事故，现场管理水平得到大幅提升。
班组通过小指标竞赛和考核等节能减排举措，企业单位产品能耗和万元产值能耗逐年降低，被评为新疆自治区“节能减排工作先进集体”和2012年自治区环保优良企业。
（四）全面提升了品牌知名度和研发创新能力
公司钾肥优级品率达到99%以上，一级品率达到100%，编织袋的废品率由2011年的5.69%降为2.09%。
2011-2012年无产品质量投诉，“罗布泊”牌硫酸钾获得新疆名牌产品称号，产品得到广大消费者的认可和赞誉，市场知名度进一步提高。
员工积极参与创新研发并取得了累累硕果，2012年采纳完成的技术改造项目124项，解决了生产中的突出问题。
截止到2012年底国投罗钾公司累计获得专利23项。
国投罗钾公司班组建设的做法和经验，得到了各行业的肯定，2011年11月荣获
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