人力资源珍藏Word格式.docx
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第六步，形成行动方案。
根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。
2、SWOT分析法：
又叫态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、管理优劣分析、竞争对手分析等。
在现在的企业管理中，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。
包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；
并让企业的战略、管理方向、行动目标等变得明朗。
更多介绍请参阅PPT。
3、麦肯锡7S模型：
是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（sharedvision）。
企业仅具有明确的人力资源发展战略和深思熟虑的人力计划还远远不够，因为战略在执行过程中还可能会失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
7s模型既包括企业中的“硬件”要素，又包括企业中的“软件”要素。
战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。
麦肯锡7s模型认为企业的“软件”要素和“硬件”要素同样重要。
很多公司长期以来忽略的非理性、固执、直觉、非正式的组织等“软件”要素。
其实这些因素都与各公司的成败息息相关，是绝不能忽略的。
因此，作为企业战略的决策伙伴，企业人力资源管理（hrm）必须运用战略眼光进行研究。
从这个意义上讲，7s模型同样可以成为人力资源管理者拿手的管理工具之一。
4、人力资源成熟度模型（PeopleCapabilityMaturityModel，PCMM）
人力资源成熟度模型由美国国防部、美国海军出资，卡耐基·
梅隆大学会同IBM等多家企业和科研机构共同开发的一个管理架构，是基于人力资源管理的相关流程域构成的一种分级提升的系统模型，是持续提高组织整体人力资源能力的指南。
是业界流行的工程实施和管理方法，目标是帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题。
通过不断完善人力资源管理体系，逐步提高企业人力资源价值（能力）水平，以保证企业的持续发展。
人力资源能力成熟度模型将企业人力资源管理水平划分为五个等级（阶段）。
分别是：
初级层（InitialLevel）典型特征：
工作方式不一致、职责缺位、工作混乱、员工情感偏离。
在本层级中企业组织所表现的是软体发展过程中，人员因为不能用一致的方式工作且会出现混乱的现象，其整体工作中之只有很少的工作过程是经过严格定义的，开发中超出预算、时程之情形频现，成功往往依靠的是某个人的智慧和努力或机运，管理人员无法用可靠之方法来评估欲完成专案所需投入之资源需求，组织必须投入相当之精英人力才能结案，员工大量于专案中使用无法再利用之复杂的技巧，并且直接答应客户一些需求变更而破坏原有之计划，诸此种种不适当之行为，此阶段之首要改进作为是集中火力移除那些会阻碍企业成功开展软体技巧再利用之障碍。
可管理层（ManagedLevel）典型特征：
工作超负荷、工作环境复杂、业绩目标不明、执行反馈信息不清、相关知识和技能缺乏、交流沟通不畅、员工士气不高。
此阶段之首要改进作为是使员工反复练习那些在过往使专案成功之技巧，而为了使员工反复使用那些在过往使专案成功之技巧，管理人员就需要好好管理专案需求与建构基准，因为只有在每一个单元或专案中均多花精神在使专案需求与建构基准能重复使用时，员工才会配合，如此建立了基本的专案管理过程，按部就班地延用以前已经开发成功的部分作功能设计、追踪费用、根据专案进度表来进行开发，对于相似的专案，就可以重复使用，而组织应建立如上之专案管理纪律，使整个组织均能在日常工作中遵行。
可定义层（DefinedLevel）此阶段之首要改进作为是找出组织内使专案成功最佳之专业技巧并将其整合到共用程序中，因为一旦员工能够反复在其工作上使用组织中能找的到之技能，那么组织就能由其中区别出哪些技能最适合用在哪些环境中，而且这些技能将会被写成技术文件，于整个组织中当成教材，不断的传承下去，组织应该不断的评估或量测这些被用在流程中的技能，看其是否能够被定义成为用在商业活动中的标准处理程序，这将会使作业效能提升与形成一种文化，所有软体发展的工程活动和管理活动都应具备文件化、标准化，而所有专案的开发和维护都在这个标准基础或文化上进行。
可预测层（PredictableLevel）一旦组织开始透过管理历史资料与效能之统计过程所反映之现象时，组织就具备了鉴往知来的预测能力，组织应再由经验值中提取有效数据建立一些管理指标，以协助管理及预测，而且哪些标准程序应用在于哪些环境中，与所应注意及准备之事项将可以被预测出来以作准备，当组织具备能够对产品和开发过程都可以定量地分析和控制，则组织自然就具备有足够之知识来作持续改善流程。
最优化层（OptimizingLevel）这是最高之一层了，因为通过第四层组织自然就应具备有足够之知识来作持续改善流程，由于此种能力是以历史资料与效能之统计所导致的，所以组织应准备向更困难之目标前进，例如如何区分哪些程序可以为组织产生最大之效益！
当然也要能区分对组织之最大影响度为何？
在本层组织通过建立开发过程的定量反馈机制，不断产生新的思想，采用新的技术来最佳化开发过程，上述之区分能力可以再细分为几个层次，由浅入深逐步踏向最佳化，在达到此层次时变更管理程序应该已经是组织内标准程序了，而且持续改善将是组织之长期目标，由于员工们完全信赖程序，所有改善之作为包括缺陷预防、技术更新管理和流程改造管理等等均是通过组织完成，所以组织之成长是与持续改善之目标一致的。
二、招聘与配置
1、工作分析
工作分析（JobAnalysis）又称职位分析、岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。
工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。
工作分析在人力资源管理中的位置，通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作工作说明书）。
职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。
工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6w1h：
用谁做（Who）、做什么（what）、何时做（When）、在那里做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）。
分析的结果或直接成果是岗位说明书。
岗位说明书是记录工作分析结果的文件，它把所分析该岗位的职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理人员使用。
工作分析是现代人力资源管理的基础，只有在客观、准确的工作分析基础上才能进一步建立科学的招聘、培训、绩效考核及薪酬管理体系。
2、职务评估
就是通过“因素提取”对公司职务的量化分析、确定公司管理人员和技术对公司的相对贡献，并给予评分的职位价值测量工具。
目前国际上常用的两种评估方法为：
海氏（HayGroup）三要素评估法和美世国际职位评估法（IPE），下面分别介绍一下两种方法：
（1）海氏职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·
海于1951年研究开发出来。
它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。
海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。
每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？
即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？
是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
体系的逻辑关系是：
投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。
（2）美世国际职位评估法（InternationalPositionEvaluationSystem）：
简称IPE系统，是国际上最通用的两套职位评估方法之一。
通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发而成。
它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。
IPE系统实行四因素打分制。
这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。
每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。
评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。
世国际职位评估系统（IPE）评估体系共分为:
4个因素（影响Impact、沟通Communication、创新Innovation和知识Knowledge），10个纬度，104个级别，总分1225分。
评估的结果可以分成48个级别。
简单说来，就是对企业中每一个职位在4个因素10个维度上进行评估打分。
3、胜任能力模型
胜任素质（Competencymethod）又称能力素质,是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。
著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰（McClelland）博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。
胜任特征的基本内容包括：
知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；
技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；
社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；
自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；
特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；
动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。
胜任模型的作用：
胜任特征模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。
它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。
3、流程再造：
业务流程重组最早由美国的MichaelHammer和JameChampy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。
强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
在BPR定义中，根本性、彻底性、戏剧性、和业务流程成为备受关注的四个核心内容。
BPR主要程序：
1．对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。
2．设计新的流程改进方案，并进行评估。
3．制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。
4．组织实施与持续改善。
BPR作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普遍意义的，但在具体做法上，必须根据本企业的实际情况来进行。
主要方法有：
l、合并相关工作或工作组。
2、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。
3、根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。
4、模糊组织界线。
4、公文筐测试（管理人员能力测试、岗位竞聘的重要工具）
公文筐测试，又叫文件处理测试、篮中训练法（In-basket）。
它将被评价者置于特定职位或管理岗位的模拟环境中，由评价者提供一批该岗位经常需要处理的文件，要求被评价者在一定的时间和规定的条件下处理完毕，并且还要以书面或口头的方式解释说明这样处理的原则和理由。
是评价中心中最常用和最核心的技术之一。
公文处理测试通过对应试者的计划、授权、预测、决策、沟通等方面能力，特别是针对应试者综合业务信息，审时度势全面把握、运筹自如的素质的考察，来考察其作为高层管理者综合性管理技能。
尤其是考察经理一级管理者的胜任能力。
在实践中，公文处理测试主要用作评价、选拔管理人员培训。
提高管理人员的管理技巧、解决人际冲突和组织内各部门间的摩擦的技巧，以及人力资源计划和组织设计提供信息当中。
（1）所需处理的公文已有正确结论，是已经处理完毕归人档案的材料，用这样的公文让候选人处理，是要检验候选人处理得是否有效、恰当、合乎规范。
（2）所需处理的公文条件已具备，要求筛选人在综合分析的基础上作出决策。
（3）所需处理的公文尚缺少某些条件或信息。
看看候选人是否能够发现问题和提出进一步获得信息的要求。
公文处理的测评方法便于操作，效度也很高，因为测试情景与工作情景几乎一致。
对于候选人的处理方式的评估。
由几名评估员在评分基础上讨论决定。
有研究表明。
两个评估员对同一候选人公文处理案卷及解释，相关系数高达0.92。
公文处理测试有严格的时间控制，总计时间为115分钟。
操作应遵循：
1.公文处理测试的适用对象为中、高级管理人员，它可以帮助企业选拔优秀的管理人才或考核现有管理人员。
2.由于它的测试时间比较长（一般约为2个小时），因此它常作为选拔和考核的最后一环使用。
3.公文处理测试从业务和技能两个角度对管理人员进行测试。
业务角度，公文处理测试的材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务．它要求管理者具有对多方面管理业务的整体运作能力，包括对人、财、物流程的控制等；
技能角度，主要考察管理者的计划、预测、决策和沟通能力。
4.公文处理测试对评价者的要求较高，它要求评价者了解测试的内核，通晓每份材料之间的内部联系，对每个可能的答案了如指掌，评分前要对评价者进行系统的培训，以保证测评结果的客观和公正。
5.资料的难度和重要性要有所区别，且资料要准备齐全。
6.处理结果应交给评价小组评定。
5、人才测评
人才测评是通过综合利用心理学、管理学和人才学等多方面的学科知识，对人的能力、个人特点和行为进行系统、客观的测量和评估的科学手段。
是为招聘、选拔、配置和评价人才提供科学依据，为提高个体和企业的效率、效益而出现的一种服务。
它在人力资源管理和开发中具有重要作用，主要体现在以下五个方面：
1、有助于人才选拔和使用2、有助于人力资源的全面普查3、有助于为团队建设提供依据4、有助于自我认识和发展5、有助于管理者的工作开展
对于管理者来说，管理者的绩效总是部分的取决于下属的绩效。
没有适当能力的雇员就不能有效的工作，并影响到自己工作的开展。
而人才测评可以帮助管理者迅速的了解雇员的实际能力，并为人员培训提供诊断性信息。
人才测评技术既可以用于国家公务员的录用、党政机关领导干部的选拔、考核及评价，又可以用于企事业单位人员晋升、提拔、考核及培训，还可以用于毕业生就业指导、在职人员工作调动、职位变换、择业转向、企业领导班子经营业绩的评价、考核等。
从测评的目的来看，它既可以全面测试、评价一个人，也可以对人的某个单项能力进行测试。
6、职业锚测评
职业锚测评是通过对你过去行为的分析和未来目标的探索，帮你认清一个你没有深入探索和认真体会的清晰、真实的自我，从而帮助你在面临职业选择时，做出与自己价值观、内心真实自我相匹配的职业决策。
职业锚强调个人能力、动机和价值观三方面的相互作用与整合。
职业锚是我们内心深层次价值观、能力和动力的整合体，它是职业决策时最稳定不变的因素，一般情况下一旦确定就很难改变。
锚，是使船只停泊定位用的铁制器具。
职业锚，实际就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，是指当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。
职业锚测评由于应运而生，成为一种职业生涯规划咨询、自我了解的工具。
能够协助组织或个人进行更理想的职业生涯发展规划。
三、培训与开发
1、培训评估：
培训评估（TrainingEvaluation）是一个运用科学的理论、方法和程序，从培训项目中收集数据，并将其与整个组织的需求和目标联系起来，以确定培训项目的价值和质量的过程。
建立培训评估体系的目的，既是检验培训的最终效果，同时也是规范培训相关人员行为的重要途径。
培训评估的方法有：
笔试测验法、实操测验法、观察法、提问法（面试法）、案例测验法。
培训评估的主要四个层面（级别）
1、反应评估：
反应评估是第一级评估，即在课程刚结束的时候，了解学员对培训项目的主观感觉和满意程度。
2、学习评估：
主要是评价参加者通过培训对所学知识深度与广度的掌握程度，方式有书面测评、口头测试及实际操作测试等。
3、行为评估：
评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。
观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。
4、结果评估：
第四级评估，其目标着眼于由培训项目引起的业务结果的变化情况。
最为重要的评估内容是对投资净收益的确定。
一般来说，企业中有四种人是必须要得到培训评估结果的。
最重要的一种人是人力资源开发人员，他们需要这些信息来改进培训项目。
只有在得到反馈意见的基础上精益求精，培训项目才能得到提高。
管理层是另一个重要的人群，因为他们当中有一些是决策人物，决定着培训项目的未来。
评估的基本目的之一就是为妥善地决策提供基础。
应该为继续这种努力投入更多的资金吗?
这个项目值得做吗?
应该向管理层沟通这些问题及其答案。
第三个群体是受训人员，他们应该知道自己的培训效果怎么样，并且将自己的业绩表现与其他人的业绩表现进行比较。
这种意见反馈有助于他们继续努力，也有助于将来参加该培训项目学习的人员不断努力。
第四个群体是受训人员的直接经理。
2、全面培训绩效管理：
全面培训绩效管理（TTPM-TotalTrainingPerformanceManagement）指一个培训的管理是建立在通过整合人员、工具和培训流程，而使顾客不断满意的基础之上的。
这意味着受训公司和培训企业都必须不断改善流程、不断提高沟通效率，从而保证培训资金的投入，能够创造更高绩效。
培训绩效从两类指标来考量：
1、培训质量：
不但包括培训结果的质量，更应包括整个培训服务过程的管控质量；
2、客户满意度：
这是一个相互评估的过程，既有费效比、受训企业的满意度、受训人员的满意度等，也包括培训供应商的满意度、导师满意度以及服务人员的满意度。
全面培训绩效管理的五个核心模块1、系统流程管控2、巧妙运用各种工具3、以客户为核心4、管理者的作用5、受训者的参与
全面培训绩效管理的意义：
培训是一种投入——不管现在有多少人在反复强调培训是一种投资——都无法改变培训方面必须是真金白银地支出的现实。
投入也好，投资也罢，没有哪家企业愿意自己真金白银拿出去，却无法获得应有的收益。
也就是说，培训一定得仔细考量“绩效”问题。
可是，当我们把视线投向目前培训绩效管理的现实时，情况却不是那么令人乐观。
一方面，培训的必要性以及作用现在已经很少人质疑了，可是另一方面，对于培训项目选择、培训合作伙伴选择、培训过程控制以及培训后的效果评估，却很少有人加以真正意义上的关注。
以至于目前培训行业高速发展的同时，却引发了越来越多对于培训绩效方面的非议。
企业的培训绩效管理是一项全面的系统工程。
要取得好的绩效，就必须在展开培训有关作业时，始终贯彻全面质量管理思想，在企业内导入“全面培训绩效管理”（TTPM）体系，以保证企业在投入（或投资）培训的时候，能够获得满意的收益。
3、培训体系建设
培训体系是为实现一定的培训目标，将培训四要素（讲师、学员、教材、环境）进行合理、有计划、有系统的安排而形成的一种指导性文件。
通常一个完整的培训体系包括：
培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系四部分组成。
其中前三项是培训体系的三大核心工作内容。
培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。
培训体系建设
一个培训体系构成主要包括三大部分：
制度、课程和讲师。
1、制度是基础，包括培训管理办法、培训计划、相关表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度。
2、课程是灵魂，包括课程设计、课件的制作、课程的审核评估。
3、讲师是载体，也就是说讲师仅仅是培训的其中一个执行者，扮演的只是去演绎课程的角色。
4、ISO1005培训体系认证
详情见幻灯片
四、薪酬福利管理
1、工资总额预算管理
五、绩效考核管理
1、KPI指标：
KPI指标，全称KeyPerformanceIndication，即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。
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