星级酒店员工满意度管理的现状问题及对策探讨Word下载.docx

星级酒店员工满意度管理的现状问题及对策探讨Word下载.docx

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星级酒店是一个服务性行业，从某种意义上来看，更是一个礼仪性的行业。

星级酒店产品的价值是通过星级酒店的员工在提供服务的过程中体现出来的，员工的态度、言行也融入到了每项服务中，对宾客的满意度产生重要的影响。

而员工是否能用快乐的态度、礼貌的言行对待宾客，则与他们对企业提供给自己的各个方面的软硬条件的满意程度息息相关。

没有员工的努力，任何设计良好的服务提供体系都不可能实现。

在客户的眼里，每个员工就是星级酒店的代言人。

因此，一个指望以服务制胜的星级酒店必须关注自己的员工，加大对服务价值链的前端（员工满意度）的关注。

对于星级酒店管理者而言，寻找有效的途径，进行员工满意度管理，是最终保持酒店的核心竞争力，赢得竞争优势的重要保证。

因此对酒店员工满意度管理进行研究，有着非常重要的意义。

首先，员工满意度管理可以诊断酒店人力资源管理现状，是酒店发展的基石。

酒店业是人员密集型企业，管理的主体是人（员工），管理的客体（顾客）也是人，员工的满意度直接影响酒店顾客的满意度，进而影响酒店的经营状况和人力资源的稳定。

定期的员工满意度调查就像为酒店进行定期体检一样，它使酒店管理层能够倾听到员工的心声，是酒店检查目标的实现情况，了解员工需求，发现管理问题的有效方法。

员工满意度调查结果对星级酒店运营管理问题的产生可以起到有效的预防作用。

员工满意度调查可以监控酒店绩效的成效，可以及时预知酒店人员流动的意向，从而达到有效防范“人才流失”情况的发生。

其次，提高员工满意度是酒店发展的重要目标。

酒店发展的最终目标是要提高人们的物质生活和精神生活水平。

因而在酒店的发展进程中，强调人本管理，增强员工满意度十分必要。

对于管理者来说，员工保持高绩效水平和确保员工满意感同样重要。

对员工满意度管理的研究，有利于酒店制定科学的人力资源政策，从而提高酒店的核心竞争力。

综上所述，员工满意度的高低，已经成为酒店早期警戒的指针，研究酒店满意度管理，能为人力资源决策提供重要依据。

二、员工满意度管理在我国的发展

（一）我国酒店业人力资源管理历程

对我国星级酒店员工满意度管理现状的分析，必须建立在酒店人力资源历史发展的基础上，这样才能正确地看待星级酒店员工满意度管理现状，得出客观公正的评价。

我国的酒店最初的存在形式是家庭式的，当酒店处在家庭式经营阶段时，酒店的人力资源管理也是家庭式的原始雇佣型。

其主要表现形式为：

家庭的主要成员作为酒店的决策者和经营管理者，而其他人员均为临时雇佣的。

被雇佣的人只要按照主人的吩咐工作就可以了。

雇佣者与被雇佣者之间没有明确和可靠的法律关系来约定双方的关系。

随着企业管理理念的不断成熟和现代酒店业的兴起，酒店中人力资源管理逐步进入了一个较为高级的阶段，即高级雇佣型阶段。

在此阶段，雇佣者与被雇佣者的关系更加趋于理性，已经开始在法律的框架基础上约定双方的关系，主要表现为雇佣劳动合同的签订。

但是，由于资本拥有者在劳动契约中占有特殊地位、尤其是在劳动力供应比较充足的时候，资本拥有者依仗其资本占有的优势，对被雇佣者基本上还是简单使用。

酒店工作的高度重复性、员工在工作中如同一般劳动工具的感觉等因素，使得这一行业的员工流动率偏高，这直接影响到酒店工作质量的稳定，给工作带来了十分严重的影响。

这一局面使得酒店管理者充分认识到了人并非一个简单的工具的事实，从而也迫使管理层开始考虑解决这一问题的办法。

随着新管理法的不断出现，酒店管理层开始通过一系列方法努力保持员工和管理人员的稳定性，避免高流动率给工作所造成的冲击，酒店人力资源的管理进入资源管理型阶段。

（二）我国酒店人力资源管理现状

在我国，现代酒店的大规模兴起是自改革开放以后才真正开始的，在此之前，正规的酒店基本上是属于政府的高级招待所或者对外从事接待任务的高级机构。

从20世纪80年代以来，酒店逐渐走向企业化、正规化。

从对人的管理角度来看，基本上经历了这样几个时期：

第一个时期是政治决定时期。

在改革开放以前，只有政治条件符合政府要求的人员才能进入酒店工作，这一点是首要的，也是关键的。

在这一时期，政治学习和劳动的观念的强化教育是对人的管理的主要手段及方式；

第二个时期即改革开放初期的严格纪律的管理。

这时酒店管理采取了两种基本的管理策略：

一是强调酒店是“军事化”单位，对违纪进行严格的处罚；

并且开展服务理念的教育，解决人们的观念认识问题；

第三个时期是强化雇佣意识的时期。

改革开放以后，这时的酒店管理主要是说服员工放弃所谓的“主人翁”要求，踏踏实实地以被雇佣者的思维来看待自己的工作；

第四个时期可以称之为“人本管理”萌芽时期，管理者开始了一系列的探索，如对员工的尊重与关怀、用管理的公开化取代以往的神秘化、用制度保证员工或者下级对上级管理的有效参与、公平竞争管理岗位等。

第五个时期是真正的“以人为本”时期。

酒店管理者充分认识到员工才是知识、技能和经验的载体，是酒店的内部顾客，只有将员工满意度放在首位，将“以人为本”的战略思想贯穿在日常工作中，不断积蓄酒店的发展后劲，才能使酒店赢得核心竞争力。

三、员工满意度管理中的问题分析

从我国酒店员工管理的发展现状来看，员工满意度管理存在以下主要的问题：

（一）对员工满意度管理重视不够

近些年来，“以人为本”已成为众多酒店所崇拜的经营理念，但是真正身体力行地做到“以人为本”的酒店却为数不多。

很多酒店在经营过程中往往一味强调对顾客满意度管理而忽略了对员工满意度管理，忽略了对员工的重视和信任，殊不知善待员工才能善待顾客，有快乐的员工才会有快乐的顾客，只有员工对客人的关注和信赖才能换来顾客对酒店品牌的忠诚。

现实中，一些星级酒店管理水平低下，根本就没有对员工满意度进行管理。

具体表现在对员工满意度管理与人力资源管理的联系没有清醒的认识；

片面地认为只要给员工加薪就够了；

认为对员工满意度进行调查是浪费时间；

即使有些星级酒店对员工满意度进行了调查，对结果也没有进行分析，更不用说采取有效措施来提高员工满意度。

（二）人力资源供给不足，员工流动率高

近年来，我国经济一直保持着高速发展的势头，对于世界发达国家来说，我国旅游业虽然起步较晚，但发展速度惊人。

全国各地大力兴建酒店和宾馆，国外酒店管理集团大举抢滩我国，使得我国酒店业竞争日趋激烈，人力资源供给不足、管理水平低下始终是困扰酒店发展的瓶颈。

主要表现在以下方面：

酒店越来越难以雇佣到合适的员工；

即使雇佣到合适的员工，很多人认为酒店业是一种吃青春饭的行业，员工大多不把酒店工作当做自己一生的职业，只是一种暂时的就业选择。

这些因素导致了酒店人才流动过于频繁，并造成人力资源的极大浪费。

（三）内部沟通管理不力，缺乏员工参与意识

沟通是现代酒店领导管理工作中的重要内容之一，越来越多的决策者认识到沟通是酒店管理和发展的关键。

因此建立了多种与员工沟通的渠道进行沟通。

很多酒店设立总经理意见箱，被动地搜集员工的意见，员工对酒店管理层有疑虑，难以积极参与，意见箱成了摆设。

而其他沟通渠道和措施，如员工座谈会、部门例会、申诉制度等，也未收到理想的效果。

沟通失败的关键是没有建立有利于酒店内部沟通制度，员工无法分享资料和信息，使员工没有作为酒店一分子的责任感和满足感，员工满腔怨言却无法投诉，久而久之，员工要么消积怠工，要么跳槽。

（四）无法满足员工个人发展需要

在星级酒店中，大专、本科以上的员工流动性非常高，有些酒店甚至只招收中专、职专、高中毕业学生。

之所以把高学历和高素质的学生拒之门外，关键是由于酒店业是劳动密集型企业，进入门槛低，劳动强度又高，高学历、高素质的员工与低学历的员工每天从事同样的工作，在枯燥机械的工作中无法看到晋升希望，使大学生们感到教育投资的白费和事业发展无望而造成心理的不平衡，无心留在酒店。

即使跳槽无望，在岗位上也不努力工作，消积怠工，更不用说发挥其潜能了。

　　（五）员工激励制度设计零乱

我国酒店运行中组织协调的系统性不强，对内与对外的协调没有在统一的目标下融合在一起，就事论事的现象较多。

主要表现在：

个人与酒店的关系协调上，片面强调物质利益的力量，忽略了精神鼓励的作用，没有将个人的目标与酒店的目标协调一致，使得个人行为不能汇聚成酒店组织的行为。

跨职能部门协调力度不够，在实行部门独立核算之后，加剧了各职能部门之间的各自为战，各部门不是以满足员工的需要为核心工作流程，而是以最大化部门利益来指导自己的行动。

四、加强员工满意度管理的对策建议

完善星级酒店员工满意度管理可采取以下主要措施：

（一）树立正确的价值观

价值观是企业文化的核心，是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所作出的选择，是为员工所接受的共同观念。

这里的关键，是各层级管理人员必须牢固树立并在行动中贯彻执行酒店确立的价值观体系，破除官僚主义作风，真正为员工做好服务，使员工在快乐的环境下、以快乐的心态创造各方面快乐的体验价值，实现组织、员工、顾客的良性互动与互促。

总之，价值观是指导人们行为的基本准则。

星级酒店领导只有树立了适合自身特点的价值观，才能建立和实施有利于员工发挥作用的企业环境，实现员工满意；

员工只有接受并贯彻了相应的价值观，才能理解饭店工作重心和努力方向，实现顾客满意。

（二）雇佣合适的人选

首先是要认清合适人选标准。

在酒店应对应聘人员进行以下三个方面的测试：

动机和态度（有无意愿）、知识和技能（有无能力）、工作偏好（是否契合）。

实践证明，凡通过这三方面测试的应聘者都有较高的成功率。

除此之外，还要将移情性和情商作为聘用标准。

从移情性的角度上，可以看出星级酒店在人力资源配置上要强调敬业、乐业精神。

要确保员工的情商水平与工作要求相匹配。

假如工作不需要如此高的情商但却强调它的重要性，显然是一种浪费；

反之，当工作需要它时却忽略对它的重视，对组织竞争力的提升也是不利的。

其次是要让受聘员工具有知情权和选择权。

现有酒店招聘工作的主动权掌握在酒店，求职者缺少相关信息来判断自己对所应聘的工作是否胜任。

如果在招聘工作中让求职者充分了解所应聘工作的内容，自己在酒店将来可能的发展状况及将会面临的困难，将会有助于酒店选择到更为优秀的员工，也有助于坚定其在酒店长期工作和奋斗的信心，增强酒店的凝聚力。

从管理角度看，这是解决员工个性特质与工作特质的适配问题。

再次是要改变传统招聘方式。

如请顾客参与招聘，由顾客对员工作出选择等。

（三）提供全面系统的培训

强化员工系统培训，使之看到职业生涯的希望。

建立全方位培训体系，不仅要重视对服务技巧和能力的培训，更要重视对员工态度的培训。

增强能力提升的培训，无论是对顾客需求的预见能力还是服务反应的敏捷能力，都是建立在员工具有相应服务能力的基础上。

围绕星级酒店服务特征，不仅要重视酒店服务知识的培训，更要强调人际交往能力的培训，包括沟通能力、解决冲突的能力、跨文化敏感意识、人际意识、以服务为导向、政治觉悟、建立良好关系、团队精神等。

伴随员工能力的提升，员工对饭店的满意度也会提高，对顾客需求的超前预见力也会增强，而员工流失率也会下降。

（四）重视员工的职业生涯计划以促进员工的个人发展

首先是要建立酒店内招聘系统，使符合要求的员工有机会参与应征。

经历是一种财富，内部流动可以降低员工长久做同样的工作所产生的枯燥感，对提高员工综合素质、改善各部门间沟通与协调质量、提高星级酒店整体效益都有好处；

其次是要采用多种灵活方式激励员工。

应针对员工的差异对他们进行个别化的奖励，如有的员工可能希望得到更高的工资，也有人并不在乎工资，而希望有自由的休假时间；

对一些工资高的员工，增加工资的吸引力不如授予他“资深员工”的头衔吸引力更大，这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。

（五）建立合理的激励体系

合理的薪酬体系对每个员工来说都是必不可少的，但仅此又是远远不够的，因为对人来说精神激励是更为重要的。

只有产生于员工的内心，满足员工的内部需求，才能有较好的激励效果。

薪酬系统，主要包括直接报酬、间接报酬和非金钱性报酬。

星级酒店可以通过以下几种方式进行激励：

运用明确合适的目标进行激励；

运用工作本身进行激励，使员工感受到工作的价值和意义，如工作轮换、工作确定性、工作的完整性、工作的重要性、工作的自主性及工作的反馈性等。

运用良好环境进行激励，使员工在良好的制度环境、工作环境、人际环境和心理环境中展开良性竞争，提升竞争能力；

运用参与进行激励，充分发挥员工的智力作用；

运用荣誉进行激励，激发员工的荣誉感会产生强大的生产力。

星级酒店必须将物质激励与精神激励有机地结合在一起，才能形成有效的激励系统，促使员工满意度提升。