项目管理9大管理过程知识点精华Word格式文档下载.docx

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发包规划

招标

卖方选择

合同管理

合同收尾

一、项目整体管理

1、制订项目章程；

2、制订项目范围说明书（初步）；

3、制订项目管理计划；

4、指导和管理项目实施；

5、监督和控制项目工作；

6整体变更控制；

7、项目收尾

1、制订项目章程

概念：

对项目进行正式授权，正式批准项目或项目阶段。

输入

工具与技术

输出

⑴合同：

来自客户的采购组织。

⑵工作说明书（SOW）：

对内部项目：

基于业务需要或产品（服务）的需求；

对外部项目：

作为投标文档的一部分从客户那里得到。

⑶企业环境因素：

组织或公司的文化和结构；

政府或行业标准；

基础设施；

现有的人力资源；

人力资源管理；

公司的工作授权系统；

市场条件；

项目干系人对风险的承受力；

商业数据库；

项目管理信息系统

⑷组织过程资产：

组织中指导工作的过程和程序；

组织的知识库和经验教训。

⑴项目选择方法

⊙收益测量方法（即对比法、评分模型、收益分布或经济模型）；

⊙数据模型（如使用线性的、非线性的、动态的、整体的及多目标程序算法）

⑵项目管理方法论：

确定了一系列项目管理过程组及其有关的子过程与控制职能。

⑶项目管理信息系统（PMIS）：

是在组织内部使用的一套标准化的自动工具集。

⑷专家判断

项目章程 

（项目必须满足的业务需求或产品需求；

项目的目的或缘由；

项目目标；

项目干系人需求或期望；

项目干系人影响；

指定项目经理及其授权级别；

概要的里程碑计划；

职能组织；

组织的、环境的、外部的假设；

组织的、环境的、外部的约束；

论证项目的业务方案，包括投资回报率；

概要预算）

2、制订项目初步范围说明书

项目初步范围书列出了项目及其产品和服务的特征与边界，以及验收与范围控制的方法。

⑴项目章程

⑵工作说明书（SOW）

⑶企业环境因素

⑷组织过程资产

⑴项目管理方法论。

⑵项目管理信息系统（PMIS）。

⑶专家判断

项目初步范围说明书（项目与产品的目标；

产品或服务的需求和特点；

产品的验收标准；

项目边界；

项目需求和交付物；

项目假设；

项目约束；

最初的项目组织；

最初定义的风险；

进度里程碑；

初始WBS；

成本概算；

项目配置管理要求；

审批相关的要求）

3、制订项目管理计划

定义、准备、集成各种项目子计划，并把它们整合到项目管理计划中。

（1）项目初步范围说明书

（2）项目管理各过程

（3）企业环境因素

（4）组织过程资产

⑵项目管理信息系统（PMIS）

项目管理计划（包含多个子计划和其他组成部分。

子计划包括但不限于范围、时间、成本、质量、人力资源、风险、沟通和采购管理计划；

其他组成部分包括但不限于里程碑清单、资源日历、进度基准、成本基准、质量基准、风险登记册。

）

4、指导和管理项目执行

要求项目经理及其团队执行项目管理计划，完成项目范围说明书中所定义的工作。

（1）项目管理计划

（2）批准的纠正措施

（3）批准的预防措施

（4）批准的变更申请

（5）批准的缺陷修复

（6）确认的缺陷修复

（7）管理收尾规程

⑴项目管理方法论

⑵项目管理信息系统（PMIS）

1可交付物（产品、成果和服务）

2申请的变更

3已实施的变更申请

4已实施的纠正措施

5已实施的预防行动

6已实施的缺陷修复

7工作绩效信息（进度进展状态信息、已完成与未完成的交付物、已经开始与已经完成的计划活动、质量标准满足的程度、批准的预算与发生的成本、已开始活动的预计完成日期、当前项目活动所完成的百分比、已记录下的经验教训、资源使用情况）

5、监控项目工作

该过程包括把当前项目绩效和项目管理计划进行比对；

评价当前绩效，确定是否需要采取纠正或预防措施；

分析、跟踪并监督项目的风险，确保风险得到识别、报告并执行相应的风险应对计划；

维护准确、及时的项目信息；

提供项目信息以支持状态报告、进展度量以及项目预测；

提供项目预测以更新项目的成本和进度信息；

监督批准的变更的执行状况。

⑴项目管理计划

⑵工作绩效信息

⑶否决的变更需求

⑶挣值管理：

是基于以往绩效来预测未来绩效的一种方法

1建议的纠正措施

2建议的预防措施

3建议的缺陷修复

4预测

5请求的变更

挣值管理：

是测量绩效最常用的方法，它综合测量范围、成本和进度计划，帮助项目团队评价项目绩效。

计划值（PV）：

到既定时间点前计划完成活动或WBS组件的预算成本（计划工作量*预算价格）。

挣值（EV）：

在既定的时间段内，实际完成工作的预算成本（实际工作量*预算价格）。

实际成本（AC）：

在既定时间段内，实际完成工作发生的总成本（实际工作量*实际价格）。

成本偏差（CV）：

CV=EV-AC。

CV>

0，表示处于成本节省状态；

CV<

0，表示处于成本超支状态。

进度偏差（SV）：

SV=EV-PV。

SV>

0，表示进度超前；

SV<

0，表示进度滞后。

成本绩效指数（CPI）:

CPI=EV/AC。

CPI>

1，表示处于成本节省状态；

CPI<

1，表示处于成本超支状态。

进度绩效指数（SPI）：

SPI=EV/PV。

SPI>

1，表示进度超前；

SPI<

1，表示进度滞后。

BAC：

完工时的PV总和。

CPIC=EVC/ACC.。

EVC为阶段挣值总和，ACC为实际成本总和。

ETC：

完工尚需估算，即完成剩余工作量所需要的成本估算。

EAC：

完工估算，即根据项目绩效和风险量化对项目总成本的预测。

TCPI：

待完工成本绩效指数。

TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）。

偏差非典型时，不代表未来偏差，ETC=BAC-EVC，EAC=ACC+BAC-EVC；

偏差典型时，可代表未来偏差，ETC=（BAC-EVC）/CPIC，EAC=ACC+（BAC-EVC）/CPIC。

6、整体变更控制

识别可能发生和已经发生的变更；

对妨碍整体变更控制的因素施加影响，保证只实施经过批准的变更；

审查和批准请求的变更；

通过控制变更流程来管理已批准的变更；

维护基线的完整性，确保只有已批准的变更才能被纳入项目产品或服务中，并维护相应的配置项和计划类文档；

评审并审批所有的书面的纠正措施和预防措施；

根据批准的变更来控制并更新范围、成本、进度和质量需求，协调整个项目的变更；

记录变更请求的所有影响；

确认缺陷修复；

根据质量报告控制项目质量，使其符合标准。

（2）请求的变更

（3）工作绩效信息

（4）建议的预防措施

（5）建议的纠正措施

（6）建议的缺陷修复

（7）交付物

（1）否决的变更请求

（2）项目管理计划更新

（3）项目范围说明书更新

（4）批准的纠正措施

（5）批准的预防措施

（6）批准的变更请求

（7）批准的缺陷修复

（8）确认的缺陷修复

（9）交付物

管理收尾涉及到项目干系人的所有活动，重点在于收集项目记录、分析项目得失、收集经验教训，以及对项目归档供未来参考之用；

合同收尾包括产品验证和合同管理收尾。

（2）合同

（3）企业环境因素

（4）组织过程资产

（5）工作绩效信息

（6）交付物

⑴管理收尾规程

⑵合同收尾规程

⑶最终产品、服务或成果

⑷组织过程资产（已更新）

二、项目范围管理

1、范围规划；

2、范围定义；

3、创建工作分解结构；

4、范围确认；

5、范围控制；

1、范围规划

制订项目范围管理计划，说明如何对项目范围进行定义、确认和控制，以及如何制订工作分解结构（WBS）。

（1）组织过程资产

（2）企业环境因素

（3）项目章程

（4）项目初步范围说明书

（5）项目管理计划

（1）专家判断

（2）模板、表格和标准（可能包括范围管理计划模板、工作分解结构模板与项目范围变更控制表格等） 

项目范围管理计划

（根据项目初步范围说明书编制详细项目范围说明书的过程；

根据详细项目范围说明书制订工作分解结构的过程；

对已完成项目的可交付物进行正式的确认和接受的过程；

控制项目范围说明书变成请求处理方式的过程，该过程与整体变更控制过程相关联）

2、范围定义

编制一个详细的项目范围说明书，编制的基础是项目启动过程中记载于项目初步范围说明书内的主要交付物、假设和制约因素。

（2）项目章程

（3）项目初步范围说明书

（4）项目范围管理计划

（5）批准的变更请求

（1）产品分析

（2）可选方案识别

（3）专家判断法

（4）项目干系人分析

（1）项目范围说明书（详细描述了项目的可交付物和产生这些交付物所必须做的工作，在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标）

（2）请求的变更（可能对项目管理计划或其子计划提出变更请求）

（3）项目范围管理计划（更新）

3、创建工作分解结构

工作分解结构（WBS）是面向交付物的项目元素的层次分解，详细描述了项目所要完成的工作。

WBS的最低层次元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。

它是组织管理工作的主要依据。

（2）项目范围说明书

（3）项目范围管理计划

（4）批准的变更请求

（1）WBS模板

（2）分解（将项目逐步细分到工作包，工作包是WBS的最底层，可以在该层次上对其成本和进度进行可靠的估算。

滚动式规划：

对于很久以后才可能完成的交付物或子项目，不可能分解到很详细的程度，项目管理团队通常随着信息的逐渐丰富而对WBS进行细化。

（1）项目范围说明书（更新）

（2）WBS

（3）WBS字典（WBS的配套文件）

（4）范围基线（已批准的项目范围说明书、WBS及WBS字典构成了项目的范围基线）

（5）范围管理计划（更新）

（6）请求的变更

4、范围确认

项目干系人对已完成的项目范围和相应的交付物的正式验收

⑴项目范围说明书

⑵WBS字典

⑶项目范围管理计划

⑷交付物（这里的交付物指质量控制过程的输出。

检查（包括测量、检查与验证）

（1）验收的交付物

（3）建议的纠正措施

5、范围控制

对造成项目范围变更的因素施加影响，确保所有请求的变更按项目整体变更过程处理，并在范围变更实际发生时进行管理。

（1）范围说明书

（2）范围管理计划

（3）WBS

（4）WBS字典

（5）绩效报告

（6）工作绩效信息

（7）批准的变更请求

⑴变更控制系统

⑵偏差分析

⑶重新规划

⑷配置管理系统

（1）项目范围说明书（更新）

（2）WBS（更新）

（3）WBS字典（更新）

（4）范围基线（更新）

（5）请求的变更

（6）建议的纠正措施

（7）组织过程资产（更新）

（8）项目管理计划（更新）

三、项目时间管理

1、活动定义；

2、活动排序；

3、活动资源估算；

4、活动历时估算；

5、制订进度表；

6、进度控制；

1、活动定义

为得到工作分解结构（WBS）中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程就做活动的定义

（1）企业环境因素

（2）组织过程资产

（3）项目范围说明书

（4）WBS

（5）WBS字典（WBS和WBS字典共同组成活动定义的基本依据）

（6）项目管理计划

1、分解

2、模板

3、滚动式规划

4、专家判断

5、规划组成部分（管理点-规划组合-工作包）

⑴活动清单

⑵活动属性（包括活动标志、活动编号、活动名称、先行活动、后继活动、逻辑关系、提前与滞后时间量、资源需求、强制性日期、制约因素与假设、负责人、工作地点、成本投入等）

⑶里程碑清单（里程碑通常指一个主要可交付成果的完成）

⑷请求的变更 

2、活动排序

概念:

确定活动之间的依赖关系，形成文档。

（1）活动清单

（2）活动清单属性

（4）里程碑清单

（5）批准的变更请求

1、前导图法（PDM）

2、箭线图法（ADM）

3、进度网络模板

4、确定依赖关系

5、提前、滞后

1、项目进度网络图

2、活动清单（更新）

3、活动属性（更新）

4、请求的变更

前导图法也叫单代号网络图法，包括4种活动依赖关系，分别是结束-开始、结束-结束、开始-开始、开始-结束。

箭线图法也叫双代号网络图法，只使用完成-开始依赖关系，并引入虚活动的概念。

虚活动不消耗时间。

PDM与ADM的区别有：

PDM常用，ADM不常用；

PDM用节点表示活动，ADM用箭线表示活动；

PDM有4种依赖关系，ADM只有一种；

PDM没有虚活动，ADM中有虚活动。

3、活动资源估算

估算完成各计划活动所需资源的种类和数量。

1、企业环境因素

2、组织过程资产

3、活动清单

4、活动属性

5、资源可用性（包括人力资源、设备和原料等资源）

6、项目管理计划

⑴专家判断法

⑵替换方案确定

⑶公开的估算数据

⑷项目管理软件

⑸自下而上的估算

1、活动资源需求

2、活动属性（更新）

3、资源分解结构（RBS）

4、资源日历（更新）

5、请求的变更

4、活动历时估算。

估算完成各计划活动所需的工时单位数。

3、项目范围说明书

4、活动清单

5、活动属性

6、活动资源需求

7、资源日历

8、项目管理计划；

1、专家判断

2、类比估算（用以前类似项目计划活动的完成时间来估算当前计划活动的完成时间，当很难获得项目活动的详细信息时，在项目早期，用这个方法估算较为常见。

3、参数估算

4、三点估算（最可能、最乐观、最悲观时间）

5、预留时间（处于谨慎考虑，可以按照估算出的时间的一定的百分比或固定长短的时间预留一些时间作为对应急情况发生的一种补充。

⑴活动历时估算（活动历时估算的结果中应当指明时间变化范围，如2周士2天。

⑵活动属性（更新）

5、制订进度表

分析活动顺序、活动持续时间、资源需求以及进度制约因素，从而制订项目进度表。

1、组织过程资产

2、项目范围说明书

5、项目进度网络图

6、活动资源要求

8、活动历时估算

9、项目管理计划 

1、进度网络分析（采用一种或多种进度分析技术，如关键路径技术、关键链法以及资源平衡等来计算最早最迟开始或最早最晚结束时间。

2、关键路径法（关键路径是耗时最长的路径，关键路径上的活动叫关键活动。

总时差TF=LS-ES=LF-EF，自由时差FF=min{后继活动ES-本活动EF}。

关键活动的总时差为0或负值。

3、进度压缩（在不改变项目范围的条件下缩短项目工期，常用方法有赶工和快速跟进。

赶工不改变进度网络顺序；

快速跟进同时执行在进度网络中有先后顺序的活动，往往造成返工并且会增加项目的风险。

4、假设情景分析

5、资源平衡

6、关键链

7、项目管理软件

8、根据日历调整

9、超前和滞后

10、进度模型；

1、项目进度表（项目进度网络图、甘特图、里程碑图）

2、进度模型数据（是项目进度表的辅助数据，至少应包括进度里程碑、计划活动与活动属性、识别出来的假设与制约因素。

3、进度基准

4、资源需求（更新）

5、活动属性（更新）

6、项目日历（更新）

7、请求的变更

8、项目管理计划（更新）

9、进度管理计划（更新） 

6、进度控制

控制项目进度表变更，是整体变更控制的一部分。

进度控制的内容：

确定当前进度状况；

对造成进度变化的因素施加影响，使变化朝着有利的方向发展；

确定进度是否已经发生改变；

在变化实际发生和正在发生时，对其进行管理。

项目进度滞后时，可采用的方法有：

投入更多的资源加速活动进程；

指派经验更丰富的人员完成或帮助完成项目的活动；

缩小项目范围或降低要求；

改进方法或技术以提高生产率。

1、项目进度计划

2、进度基准

3、绩效报告

4、批准的变更请求

1、进展报告

2、进度更新控制系统

3、绩效测量

4、项目管理软件

5、偏差分析

6、进度比较甘特图；

1、速度模型数据（更新）

2、进度基准（更新）

3、绩效衡量

4、申请的变更

5、建议的纠正措施

6、组织过程资产（更新）

7、活动清单（更新）

8、活动属性（更新）

9、项目管理计划（更新）

四、项目成本管理

1、成本估算；

2、成本预算；

3、成本控制；

1、成本估算

编制为完成项目各活动所需资源（包括但不限于人工、材料、设备、服务、设施和特殊条目）的近似成本（一般以货币单位表示）。

4、WBS

5、WBS字典

6、项目管理计划（进度管理计划、人员配备管理计划、风险登记册）；

1、类比估算法（自上而下估算法）

2、确定资源费率

3、自下而上成本估算（工料清单法）

5、供应商投标分析

6、准备金分析（成本基线的一部分）

7、质量成本；

1、活动成本估算

2、活动成本估算支持细节（包括计划活动工作范围的描述；

项目成本估算的基础和依据文件；

所做的假设说明；

制约条件；

估算误差变动范围。

3、请求的变更

4、成本管理计划（更新）

2、成本预算

汇总各个活动或工作包的成本估算来建立一个成本基线。

1、项目范围说明书

2、WBS

3、WBS字典

4、活动成本估算

5、活动成本估算支持细节

6、项目进度表

8、合同

9、成本管理计划 

（1）

（1）成本汇总（按照WBS结构，计划活动的成本汇总到工作包，工作包的成本估算汇总到WBS更高一层（如控制账目），最终形成整个项目的预算）

（2）储备金分析（管理储备是为应对未计划但有可能需要的项目范围和成本变更而预留的预算，它不是项目成本基线的一部分，但包含在项目预算中。

（3）参数估算

（4）资金限制平衡（资金的花费需要在由用户或执行组织设定的项目资金支出界限内进行平衡。

1、成本基线（按时段汇总成本估算可得到成本基线，通常以S形曲线表示，许多项目特别是大项目可能有多个成本基线。

2、项目资金需求（项目所需的总体资金等于成本基线加管理储备。

3、成本控制

对造成成本偏差的因素施加影响，控制项目预算的变更。

成本控制的主要内容包括：

识别可能引起成本基线变更的因素，并对这些因素施加影响；

确保变更请求获得同意；

当变更发生时，管理这些变更；

保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；

监督成本绩效，找出实际成本与预算成本之间的偏差，查找偏差产生的原因；

准确记录所有对成本基线的偏差；

防止错误的、不合适的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中；

将批准的变更通知相应的项目干系人；

采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。

1、成本基线

2、项目资金需求

4、工作绩效信息

5、批准的变更请求

1、成本变更控制系统

2、绩效测量

3、预测技术

4、项目绩效评估（偏差、趋势、挣值分析）

5、项目管理软件

6、偏差管理

1、成本估算（更新）

2、成本基线（更新）

3、预测完工（书面记录计算的EAC或ETC数值并通知相关干系人。

4、绩效衡量（对WBS组件，特别市工作包和控制账目计算的CV、SV、SPI、CPI应进行记录并通知相关干系人。

6、建议的纠正措施

7、组织过程资产（更新）

8、项目管理计划（更新） 

五、项目质量管理

1、质量规划；

2、质量保证；

3、质量控制；

1、质量规划

确定适合于项目的质量标准并决定如何满足这些标准。

（2）项目范围说明书（用来定义项目干系人需求，阈值和接受标准）

（3）组织过程资产

（4）企业环境因素

（1）成本效益分析（符合质量要求所带来的主要效益是减少返工，它意味着生产率的提高，成本的降低，干系人满意度的提高。

（2）基准分析（将项目的实际做法或计划做法与其他项目的做法进行对比，产生改进的方法，或者提供度量绩效的基础。

（3）实验设计（是一种统计分析技术，可用来帮助人们识别并找出哪些因素会影响项目或过程的特定变量。

（4）质量成本（指为了达到产品或服务质量而进行的全部工作所发生的所有成本，包括一致成本和不一致成本。

（5）其他质量规划工具

（1）质量管理计划

（2）质量度量指标（功能性、性能、缺陷密度、故障率、可用性、可靠性和试验范围等。

（3）质量检查单（是一种结构性工具，用于核实所要求进行的各个步骤是否已经完成。

（4）过程改进计划（是项目管理计划的从属内容，详细说明分析的具体步骤，以便确定