电子制造业供应链成本控制分析Word格式.docx
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buildasupplychaincostcontrolsystem,thegeneralideais"
todeveloptargetcost,buildsupplychaincostingaccountingsystemandthedifferencebetweentheactualcostofthesupplychainpairedwiththeactualtargetcostcalculationandanalysisofsupplychaincostcontroleffectivenessevaluationandimprovement"
andvariouscontrolaspectsindetail.
Keywords:
supplychaincostmanagement;
TargetCosting;
Costing;
electronicsmanufacturingcompanies
目录
1.绪论4
1.1研究的理论意义与应用价值4
1.2国内外研究现状5
1.2.1国外研究现状5
1.2.2国内研究现状5
1.3研究的主要内容及拟解决的关键问题6
2、电子制造业供应链成本控制的概述6
2.1电子制造业的具体定义6
2.2供应链成本控制的概述7
2.2.1供应链成本的构成7
2.2.2供应链成本控制的特点8
2.2.3供应链成本控制的方法9
3电子制造业供应链成本控制存在的问题12
3.1电子制造业企业选址12
3.2电子制造业供应链成本控制的体系构建12
3.3供应链成本控制核算体系12
3.4电子制造业供应链成本核算与控制13
4电子制造业供应链成本的控制存在问题的原因分析13
4.1电子制造业企业选址考虑不全面13
4.2供应链成本的计算与控制14
4.3财务人员制定成本预算额或标准成本定额14
4.4企业供应链成本控制缺乏系统性14
5电子制造业的供应链成本控制的对策14
5.1电子制造业企业应选择优越的地理位置14
5.2建立严格的电子制造业供应链成本控制的体系15
5.3建立健全的供应链成本控制核算体系15
5.4处理好电子制造业供应链成本核算与控制的关系16
6完善电子制造业供应链成本控制实证分析————以苹果公司为例17
6.1供应链成本差异分析17
6.2供应链作业成本法进行实证分析18
6.2.1定义作业中心18
6.2.2分配资源进各作业中心19
参考文献20
致谢23
附件23
1.绪论
1.1研究的理论意义与应用价值
供应链的优化整合对成本的优化作用已经被更多的企业所接受。
但目前中国的
供应链研究多数仍处于定性的范畴，并没有提供更多可供运用的模式。
但是作为一个原则，无论是供应链的选择和构筑，供应链流程的整合，还是供应链信息共享化的建立，都首先要建立在需求分析的前提之下。
成本优化的观念应该摆脱传统意义上的采购价格降低和费用降低的层面，积极探索提高供应链整体性价比，从而提高具体竞争力的成本优化。
中国制造业正处于成本不断提高，而销售价格不断下滑的相对困难时期。
越是如此就更应该摆脱以往规模经济和相对廉价劳动力所带来的成本考核的思维定势，以供应链的角度分析成本和价值的关系，使得企业获得新的突破。
由于传统的成本管理只专注于企业内部的成本管理，所以已不能满足现代电子制造企业发展的要求，而现代电子制造企业的成本管理要求是扩展到整个供应链的跨组织成本管理，是由于传统成本管理对竞争环境变化所作的一种适应性变革，是现代供应链成本管理发展的必然趋势。
对于现代电子制造企业的供应链成本管理，目前我国不少学者也作了一些研究，提出了一些好的变革建议，比如在供应商之间建立新型供应链战略合作伙伴关系、在供应链管理的关键技术和方法等方面建立以现代信息技术为支撑的供应链信息交换系统，但对电子制造业的供应链成本管理的研究却不足。
传统的成本管理研究与供应链成本管理研究最大的区别在于供应链研究的范围，只是局限于内部供应链，缺少对外部供应链的成本研究，也没有对现有的成本管理方法进行整合而运用到电子制造业的供应链成本管理上。
因此，本文对我国电子制造业供应链成本管理的研究有着重要的意义
本文将通过对电子制造企业的供应链研究对供应链成本管理以及各种成本管理方法进行探讨，通过作业成本法和目标成本法相结合的管理方法，构建以电子制造企业为核心企业的供应链成本管理，使我国电子制造业供应链整体成本得到有效控制。
通过提供系统化的供应链成本管理理论，确保电子制造企业及其供应链管理获得可持续发展和长期竞争优势。
1.2国内外研究现状
1.2.1国外研究现状
Handfield和Nichols（2009）给出了一个具有代表性的供应链定义：
供应链包含产品从原材料阶段到达最终用户的过程中与产品流动和转换相关的所有活动，以及相关的信息流。
物质和信息都是沿着供应链自上而下地流动。
供应链管理是通过更加完善的供应链关系将这些活动整合起来，从而获得持续的竞争优势。
供应链扩展了企业的概念，企业边界超越了单一企业扩展到供应商、客户和其他关联组织，供应链在出现势必要以系统管理思想去处理企业之间的关系，供应链管理是顺应这种潮流的一种新的管理思想。
由于供应链成本管理是供应链管理的重要组成部分，从宏观角度看，供应链成本管理的产生也是为了适应经营环境的变化和信息技术迅速发展的需要。
1.2.2国内研究现状
21世纪以来，电子产业一直处于持续高速发展态势。
全球化进程持续加速，技术更新加快，研发与投产周期缩短，专业化协作以及外包活动的不断增加，成为电子产业的重要特征。
同时，电子制造业呈现出两个方面的发展趋势，一是电子制造业对电子元器件需求的不断上升。
随着信息技术在各个领域的作用不断扩大，全球电子元器件市场规模迅速扩大，并呈现出以新型元器件为主的新一代元器件发展时代。
2005年世界电子元器件市场需求3,000亿美元，占世界电子产品市场的15%，预计2010年全球电子信息制造市场将达到19,055亿美元，其中电子元器件市场占14.7%达2,800亿美元。
全球片式器件产量将从2005年的15,000亿只增加到25,000只，年均增长率13%。
中国电子制造业发展迅速，70%以上的高中端元器件依赖进口，市场规模处于扩大趋势。
二是电子制造业的竞争加剧利润下滑。
随着信息技术的普及化和市场需求的压力，电子信息产业对研发的投资不断增加，研发和量产周期大大缩短，加上规模效益，使得电子制造市场竞争空前。
整机制造商因市场竞争的需要，不断压低整机价格。
相反，能源、原材料以及人工的持续提高造成成本的不断上升，这就导致了制造行业整体利润下滑严重，逼迫制造商必须重新进行成本分析，寻找新的成本优化模式。
中国电子制造企业长期以来把扩大经营规模、提高生产技术作为降低价格的主要手段，但近年来制造企业在制造成本降低上已经到达极限，销售规模扩大也很难有突破。
在这种情况下，供应链的管理对价格的优化、提高性价比所起的作用越来越受到关注，对企业现有供应链的优化和细化往往会成为企业成本优化的新突破口和“利润源”，许多电子制造企业已经开始了新的探索。
1.3研究的主要内容及拟解决的关键问题
①通过目标成本法和作业成本法相结合的管理方法，构建以电子制造企业为核心的供应链成本管理体系，对电子制造企业供应链成本进行有效控制。
②通过供应链成本核算体系和成本控制体系对实证进行分析，找出成本差异及价值增值过程。
2、电子制造业供应链成本控制的概述
2.1电子制造业的具体定义
电子信息产业是国民经济的战略性、基础性、先导性产业，是加快工业转型升级及国民经济和社会信息化建设的技术支撑与物质基础，是保障国防建设和国家信息安全的重要基石，发挥着经济增长“倍增器”、发展方式“转换器”、产业升级“助推器”的重大作用。
十六大以来，我国电子信息制造业抓住国家经济社会发展和国际产业转移的重大机遇，克服国际金融危机的不利影响，积极推进结构调整，着力加强自主创新，实现了产业的稳步增长，对经济社会发展的支撑引领作用愈益凸显。
2.2供应链成本控制的概述
2.2.1供应链成本的构成
1、供应链上存在的物流、信息流、资金流，供应链管理就是协调它们的运动使之产生最大效益的过程。
通过有效的供应链管理实现它们的平滑流动，合理配置供应链资源，在产生最佳经济效益的同时实现成本最优。
因此，供应链上的成本可以分为三大类，各大类又可再细分。
如下图：
2、如果按供应链中的承担成本的不同成员划分,当考虑供应链成员之间的合作与竞争时,供应链成本分为供应商承担的成本――简称为供应商成本、制造商成本、分销商成本、零售商成本、客户成本。
3、从作业的角度划分供应链总体成本从作业成本思想角度出发，可将供应链成本分为供应链总运营成本、供应链管理成本和隐形成本三大类：
供应链总运营成本、供应链管理成本和隐形成本,如下图
2.2.2供应链成本控制的特点
供应链成本管理是供应链管理的一部分，是一种跨组织成本管理，它把成本管理思想拓展整个供应链，意味着成本管理跨越了组织边界。
为适应灵活的客户化生产、高度自动化的制造环境、高风险的经营环境要求而产生的供应链管理必然需要寻求新的成本控制方法与之相适应，供应链成本管理正是在这种环境下发展起来的。
与传统的成本管理相比，供应链中的成本管理具有以下特点：
1）目前，传统的成本理论认为成本是对自然资源的耗费，是对生产的一种耗费或补偿，成本控制的目的就是尽可能地减少成本。
而在现代供应链的成本管理中，成本是衡量资源是否得到有效配置的标准，投入成本是“为了省钱而花钱”，不能简单地把成本看做一种耗费。
对于管理者来说，更应该分析衡量企业所得与所费已经资源利用效率的标准。
成本计量的目的不仅仅是确认耗费，更重要的是确认供应链上资源配置的效率并为管理者提供相关信息。
正是在这种成本效益思想的指导下，供应链管理改变了传统的纵向一体化的思想，提出了许多新的提高绩效的方式，如业务外包、第三方物流等。
2）成本避免是一种高级的成本管理思想，如美国的成本设计（DesigntoCost）和日本的成本企画（TargetcostManagement）都是成本避免思想的具体体现。
产品成本研究表明，产品总成本的大部分是在产品设计阶段或产品出现的源头就决定了的，而这些成本往往是由结构性成本动因引发的。
因此，要有效地控制成本，就必须在设计阶段运用成本避免的思想，特别对于那些结构性成本。
成本避免的思想根本在于从管理的源流角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，以避免不必要的成本发生。
这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。
3）与传统的成本管理模式不同，供应链中的成本管理是一种需求拉动型的成本管理模式。
将顾客需求及客户订单作为生产、采购的拉动力，以控制资金占用成本，即通过建立ERP、CRM等信息技术支撑体系，设计更具弹性的生产能力，以市场需求为企业经营的向导。
需求拉动生产就是有市场需求才组织生产，企业的产、供、销等经济活动都要适时、适地、适量，从而减少存货资金占用费用、仓储费用以及存货损失，和产品由于过时、过季和供过于求而造成的价值损失。
2.2.3供应链成本控制的方法
（1）平衡记分法（BalancedScorecard,简称BSC）
在供应链成本控制系统下,企业的管理思想发生了巨大变化,更为强调组织之间的协调、合作和运营的管理。
不但对成本绩效有一如既往的要求，而且对响应时间、柔性以及企业间业务流程的改进和创新等也十分关注。
平衡记分法（BalancedScorecard,简称BSC）的核心思想反映在一系列指标间形成平衡，即短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、滞后型指标和领先型指标、内部绩效和外部绩效之间的平衡。
平衡供应链记分法（BalancedSupplyChainManagementScorecard,简称BSC.SC）是一种新型的供应链绩效评价方法。
它根据供应链运作的特点，参考平衡记分法的角度和指标，提出了四个评价角度----顾客导向、财务价值、内部流程和未来发展，在一个实时的基础上对所有关键指标进行监测。
BSC.SC的四个角度分别代表了供应链、客户、供应链企业的利益，从整体上把握供应链战略和供应链运作的内在关系，变单纯的绩效评价为绩效管理，这也使得四个角度的目标和任务都具有新的特点，如图2-4所示。
下面就各评价角度阐述BSC.SC达到目标所要注意的关键因素。
从客户导向角度尽最大努力满足顾客期望。
建立和保持客户的密切关系，快速响应并满足客户的特定需求，提升供应链客户群的价值。
供应链内部运作角度。
在合理的成本下以高效率方式进行生产，实现较低的流程运作成本，实现较高的柔性，提高供应链中增值活动的比率。
未来发展的角度。
注重改进创新，抓住发展机遇。
加强信息共享，减少信息不对称，消除信息失真；
与合作伙伴共赢，稳定战略联盟；
进行生产、管理方面的技术开发。
从财务角度整合供应链。
谋求供应链价值最大化，保证各合作伙伴在供应链中充分发挥各自的作用；
系统严密的控制成本；
使现金流得以更好的优化，获得更高的收益和资本回收率；
提高供应链资本收益率，该指标由客户的剩余利润除以在此期间使用的供应链的平均资产，它反映了使用资产的增值性绩效的大小。
（2）作业成本法
供应链的虚拟企业为了形成持续的竞争优势，必须要提高作业的产出，以减少
作业的耗费，而要做到这一点，就必须从整体的、战略的角度对各项作业进行分
析。
因此，供应链的管理必须深入到每一个“作业”层次，对供应链中的各个环节进行全面深入分析，从成本优化的角度确定关键作业点，改进作业，重组作业流程，优化整个作业链和价值链。
供应链作业成本管理将供应链视为满足客户需要而设计的一系列作业的集合体，整个供应链所生产出的产品凝聚了在各个作业上形成而最终转移给顾客的价值，作业链同时表现为价值链，从而将成本管理的着眼点与重点从传统的“商品”转移到了“作业”，以作业为成本分配对象，这样不仅能够合理地分配各种制造费用，提供较为客观的成本信息，而且能够通过作业分析，追根溯源，不断改进作业方式，合理地进行资源配置，实现持续降低成本的目标。
供应链作业成本管理从整个供应链的角度来分析作业活动和交易，从而实现优化产品总成本的目的。
和传统的成本管理方法在供应链中的应用相比，供应链作业成本法为供应链提供了更丰富、更准确的成本信息，而这些信息能够支持和控制供应链战略。
（3）目标成本法
目标成本法是由三大环节构成的一个紧密联系的闭环成本管理体系，首先
确定目标，层层分解；
其次实施目标，监控考绩；
然后评定目标，奖惩兑现。
与传统成本管理方法相比，目标成本法不是局限于供应链企业内部来计算成本。
因此，它需要更多的信息，如企业的竞争战略、产品战略以及供应链战略。
一旦有了这些信息，企业就可以从产品开发、设计阶段到制造阶段，以及整个供应链物流的各环节进行成本管理。
在目标成本法运用的初期，企业首先要通过市场调查来收集信息，了解客户愿意为产品所支付的价格，以及期望的功能、质量，同时还应掌握竞争对手所能提供的产品状况。
公司根据市场调查得到价格，扣除所需要得到的利润以及为继续开发产品所需的研究经费，计算出产品在制造、分销和产品加工处理过程中所允许的最大成本，即目标成本。
所谓目标成本，是指在新产品开发设计过程中为了实现目标利润而必须达成的成本目标值。
其具体做法是：
在产品企划与设计阶段就先做市场调查制定出目标售价，即最可能被消费者接受的售价，其次根据企业中长期计划制定目标利润，最后以目标售价减去目标利润即为产品的目标成本，其计算公式是：
产品目标成本=目标售价-目标利润式（2-1）一旦建立了目标成本，供应链企业就应用价值工程（VF）等方法，重新设计产品
及其制造工艺与分销物流服务体系，想方设法来实现目标成本。
一旦供应链企业寻找到在目标成本点满足客户需求的方法，或者企业产品被淘汰以后，目标成本法的工作流程也就宣告结束。
目标成本法将客户需求置于供应链企业制定和实施产品战略的中心地位，将满足和超越在产品品质、功能和价格等方面的客户需求作为实现和保持产品竞争优势的关键。
3电子制造业供应链成本控制存在的问题
3.1电子制造业企业选址
错误的选址导致供应商数量减少，导致我们成本增加，收入减少。
在这种观念下计算出的成本信息并不能反映其真实成本水平，会导致产品成本信息失真。
3.2电子制造业供应链成本控制的体系构建
实际上，电子制造企业采购环节发生的实际成本占产品成本的4%，对整个产品成本的影响达12%。
可见，简单地将其列入期间费用不利于企业了解真实的成本信息。
从销售环节看，其成本涵盖销售网络建设、广告、发送及售后的维修、服务、承诺、更换零部件等成本。
由于中国电子制造企业发展较晚，国内不少企业仍处在建立和拓展销售网络的阶段中，这需要厂家在销售环节中投入大量资金。
并且中国电子制造企业众多，市场竞争激烈，各企业为提高市场占有率投入较多的广告费用。
综合以上可以看出，电子制造企业应当树立供应链成本观念，核算供应链成本，以更好地了解企业的各项真实成本。
3.3供应链成本控制核算体系
对间接费用中的制造费用，传统核算方法采用在月末时，按产品生产时发生的人工成本、机器工时或产品产量计算分配率，然后将本月所归集的全部制造费用分配到已完工或未完工的产品中去。
这种分配方法的特点是简单方便，资料容易获得。
但它适用于传统的相对稳定的经济环境、稳定的制造技术，以及社会需求和偏好的较少变化，制造费用占全部费用的比重较少，制造费用的高低对总成本影响不大的情况。
而电子制造行业现在所处的经济环境发生了很大的变化，成本经济因素复杂，产品的生产个性化、柔性化，其作业链的改变、单元制造的形成等一系列因素使得汽车成本与产量间的关联度大大降低。
并且人工成本在整个结构中的比重相对不大，而制造费用占较大比重。
因此，制造费用的计算和分配没有考虑其内在的多元动因，仅仅考虑僵化的一元动因，即成本与业务量正正比例变动。
3.4电子制造业供应链成本核算与控制
财务人员制定和维护成本预算额或标准成本定额，没有与研发、生产部门统一制定，更没有根据市场消费者对产品的要求来制定，这样不利于产品成本控制。
成本预算额或标准制定额是企业成本控制的目标，如果目标成本的制定仅考虑到企业自身，而没有综合考虑消费者，以及市场其它竞争对手的成本，那么，企业在这一目标指导下，实现的产品成本很难适应市场需求。
电子产品市场上，尤其是消费类电子产品，价格一直是抢占市场的法宝，而低价是以低成本为基础的，因此，企业应当在生产之前，先确定市场对于生产的产品价格的认可度，然后用市场价格扣除一定的利润，得到企业生产该款产品时必须达到的成本目标。
只有这样，企业生产的产品价格才符合市场要
升级会员 