定稿案中小民营企业薪酬管理的问题分析及对策研究Word文件下载.docx
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5.3建立科学的薪酬制度…………………………………………………………14
5.4完善绩效评估体系……………………………………………………………14
6结语………………………………………………………………………………15
参考文献……………………………………………………………………………17
致谢…………………………………………………………………………………18
1引言
市场经济中.企业间的竞争无处不在，而企业竞争的焦点就是人才。
企业能否吸引人才、激励人才和留住人才.是决定企业能否生存和发展的关键。
据资料显示：
20世纪90年代，美国IBM公司每年在员工培训与开发上花费达9亿美元，这一数额占公司总额的3.1%。
美国联邦快递公司每年花费2.25亿美元用于员工的培训与开发，这一费用占公司总开支的3%。
美国GE公司的员工培训费用更是达到了公司总额的3.6%。
法国政府要求有100名员工以上的企业将工资总额的1.5%用于员工的培训与开发，或者把这一额度与实际花费之间的差价设为培训与开发基金。
英国企业的员工培训与开发费用为总工资的3%，要求2000名以上的企业这一比例要达到5%。
从这一组组的数据中，你会发现跨国公司对人才异常重视。
而企业人才问题的重点又在于薪酬管理体系。
合理有效的薪酬管理体系.能够帮助企业网罗人才、激励人才.保证企业持续、健康、快速地发展.对提升企业竞争力具有重要的作用。
随着经济全球化到来和市场经济的深入发展，中小企业在国民经济中的比例越来越大，在国民经济中的地位也越来越重要，然而它们在人力资源管理特别是薪酬管理方面，还存在着许多不规范与不科学的地方，它们正阻碍着我国中小企业的进一步发展，本文就上海盈珂金属有限公司分析了薪酬管理的相关概念及理论进行了论述，然后对其中的一些常见问题及产生原因进行了一些分析，并就此提出一些对策，希望对上海盈珂金属有限公司发展起到一定的指导和帮助。
2薪酬管理相关概述
2.1薪酬的相关概念
现代社会，人们将薪酬视为个人隐私，将薪酬管理视为企业的商业机密，这在一定程度上增添了薪酬及薪酬管理的神秘感色彩。
那么，究竟何谓薪酬？
何谓薪酬管理呢？
国际上，有关薪酬和薪酬管理的概念很多，下面，我们仅介绍一下其主流定义。
在国外，一般认为薪酬是员工通过劳动所获得的内部奖励和外部奖励，内部薪酬反映的是员工工作时的心理状态；
而外部薪酬既包括物质奖励又包括非物质奖励。
在国内，人们解释薪酬是员工向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳和报答。
一般包括工资、奖金、福利、津贴和补贴、股权等形式。
那么，何谓薪酬管理呢？
所谓薪酬管理就是企业管理者对企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。
内容包括：
确定薪酬管理的目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构等内容。
2.2薪酬相关理论
赫兹伯格的双因素理论：
薪酬的激励作用是非常重要的，是其他因素所不能替代的。
根据赫兹伯格的双因素理论，对人的激励因素可分成保健因素和激励因素。
保健因素只能让人不能产生不满意，而激励因素则直接让人产生满意。
高薪酬就属于保健因素，因而高薪酬会保证让员工不会产生不满意，但是并不能必然导致员工满意。
这一理论和现象也符合边际效用递减理论，随着员工薪抽水平的提高，员工增加的边际效用却是递减的。
因而，在制定经理人和员工基本薪酬的时候，要综合考虑多方面的因素，保证保健因素和激励因素的最佳组合，调动员工的积极性，提高企业生产率，从而实现企业和个人的双赢。
分享经济理论：
分享经济理论是经济学家马丁魏茨曼于1984年提出的，他认为资本主义经济的弊端不是在生产，而是在于分配制度的不合理，特别是雇员报酬分配制度不合理。
分享工资制度主张雇员工资与企业利润挂钩，因为当企业利润减少时，雇员工资不变，工资水平则下降；
而且随着工人规模的增加，工资继续下降，即单位劳动成本随就业量增加而下降，边际劳动成本低于平均劳动成本。
因此，实行利润分享的企业倾向于多雇佣工人，从而稳定就业，减少失业。
但是这一理论最致命的弱点是企业为了留住工人就必须支付等于或高于其他企业同级工人的工资，否则企业没有能力追加雇佣量或保留住已有的工人。
我国现有企业的工资制度，实际上考虑了工资与企业效益之间的关系；
一些企业在实行股份制的过程中，采取工人入股，或者以本企业股份支付员工收入和福利的做法，在某种意义上，也是这一理论的运用。
当然，企业薪酬管理方面的理论还有很多，在此我们就不一一列举了。
下面我们来谈一下薪酬管理所面临的问题。
3中小企业薪酬管理面临的问题
3.1薪酬设计缺乏战略思考
企业在进行薪酬设计的过程中，较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。
薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。
薪酬界定缺乏理性的战略思考。
那么，什么是薪酬设计的战略导向原则呢？
该原则具有"
天然"
的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。
许多中小企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。
3.2薪酬体系不合理
薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。
一般而言：
员工的薪酬包括以下几大主要部分：
基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。
由于我国特殊的国情及其他一些方面的原因，中小企业在快速发展中，没有形成规范、合理的薪酬体系，也没有科学的工作分析、职位设计、职位分析、薪酬设计、绩效管理评估系统，往往是头痛医头，脚痛医脚，这已经成为中国中小企业的老大难问题。
企业求才若渴，但不能做到外部竞争性与内部一致性很好的结合，也是中小企业薪酬体系的真实写照。
其次，中小企业没有固定、完善的薪酬构架，往往是哪里破了就补哪里，于是呈现出“打补丁”式的薪酬体系。
在一家规模近百万的制造企业，在企业膨胀，发展过程中，今天遇到这个问题用这个办法，明天则用那个办法，出现了纵横交错的薪酬局面。
中小企业薪酬随意性太强，人才聘用阶段评估不科学，开出不合理的高薪，也是中小企业的一大怪现状。
同一个岗位，同样的工作，同样的能力，有些会在老板面前表功诉苦的，得到加薪，不会来事的员工再苦干也得不到老板的提薪。
再次，缺乏诚信，甚至违反法律法规，也是不少中小企业经常干的事情。
国内有些赴纳斯达克上市的著名的网络公司，为了使财务报表好看，甚至采取大量使用实习员工的办法：
这些实习员工使用期满后，不给转为正式员工，有时长达一两年，工资按正式工待遇照发，但不给上社会保险、相关福利等，目的就是使报表干净，好看，人力成本更低，利润更高。
这样做的结果可想而知，中小企业一时可能得到充足的高素质的人才；
从长远来看，中小企业必然为其杀鸡取卵的做法付出惨痛的代价。
根据调查总结，目前中小企业的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。
固定薪酬主要根据岗位确定，根据该岗位所需的技能、知识、操作难度等因素决定；
可变薪酬则根据员工个人绩效、企业效益、同行价格等诸多因素来确定，一般以奖金、津贴等形式表现。
在这两者之间，固定薪酬占整个薪酬的很大比重，有的甚至占到80％以上，容易使员工产生惯性和惰性，可变薪酬的比重过小，无法激发员工的积极性和创造性（见表1）。
表1固定薪酬所占薪酬总数比例
固定薪酬所占薪酬总数的比例
中小企业选票数中小企业选票所占比例
约占40％……………………14…………………11.9％
约占50％……………………25…………………21.2％
约占60％……………………48…………………40.7％
约占70％……………………22…………………18.6％
约占80％……………………9……………………7.6％
如何调整薪酬的合理比例，既能给员工一种相对稳定、安全的感觉，又能激发员工的潜能和工作积极性是薪酬管理中的另一个问题。
3.3薪酬制度不科学
中小企业的发展势头是令人称赞的，但其在长期发展过程中，由于人力资源的基础性工作严重缺陷，加上缺乏科学理论的指导，薪酬矛盾越来越突出，严重滞后了现代人才竞争的要求，而今甚至发展到阻碍企业进一步发展的地步。
薪酬制度主要是指薪酬制定的依据、制定各类人员的薪酬水平的方法；
而薪酬体系则指具体的个体薪酬水平确定后，如何确定其构成；
两者同其他薪酬要素共同构成一个有机的薪酬系统。
企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作，然而部分中小型企业在工资体系管理方面却存在种种问题。
很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。
弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。
很多中小型企业在设计薪酬方案时往往不够重视员工的非经济性报酬，有的甚至是完全忽略。
非经济性的报酬包括参与决策、学习与进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、员工个人价值的实现等。
经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。
有些企业的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了之后普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象，这就是企业没有重视非经济性报酬的运用，员工缺乏精神激励的原因造成的。
3.4绩效评估方面的问题
绩效评估是一个世界性的问题，是所有企业都必须面临的复杂且令人头痛的难题。
我国中小企业的绩效评估同样也面临着一些问题和困扰。
首先，绩效指标效度较低。
企业绩效评估指标的设计是否科学合理.直接关系到评估的准确性和有效性。
一般来说.合适的评估指标应该是基于工作分析之上的;
不同部门的不同类别、不同层次的企业员工应制定不同的评估指标体系。
现行普遍推行的绩效考核制度中规定的"
德、能、勤、绩、独"
五项标准只是原则性的规定.绩效评估标准过于笼统.评估内容大体相同.部门之间、被评估者之间缺乏可比性.评估者无所适从。
而且很多机构都没有工作说明书.没有进行过工作分析.在这种情况下.某一特定职位所要求的职责和权利没有完全理清.这就使指标提取的科学性上打了折扣.随意性增大.效度得不到保证。
其次，绩效评估方式陈旧、单一。
一是领导考核与员工考核相脱节。
要么是领导一个人说了算.根本不考虑员工的评论.要么采取极端民主化的做法.把决定权全部交给员工.最终流于形式。
二是定性有余.定量不足。
我国员工绩效考核虽然明确强调采取定性与定量相结合的原则但在实际的考核中.往往忽视定量测评.这就造成了考核，既缺乏科学性.又难以避免随意性和片面性。
三是注重年度考核.忽视平时考核。
目前我国仍缺乏一套系统且实用的平时考核办法.而且有些部门根本就没有平时考核办法.仅凭领导主观下结论。
再次，评估人的非专业化和评估过程的形式化。
员工绩效评估是一种专业性较强的管理活动.要求管理者具有相关的专业知识与专业技能.特别要具备开发绩效管理系统的专业技能.只有设计出科学合理的评估程序才能保证评估结果的公正性和可信度。
我国现行绩效评估方式一般是采用自上而下的评估模式.这一过程并没有进行评估人与被评估人之间的有效沟通.被评估人仅仅作为一个被动的客体接受评估主体的单向评价。
这种单向的评估模式不但容易造成对评估结果的误解和分歧.而且也容易导致评估的不公正和腐败的滋生。
所以.评估程序很难做到科学化、合理化、规范化.存在很大的随意性.甚至完全流于形式。
最后，绩效管理功能严重缺失。
主要表现为:
第一.绩效结果的反馈不足。
在对员工反馈评估结果时.有的企业只反映考核等次.有的只反映领导的评语.根本不考虑被评估人的反应.有的甚至不反馈。
第二.绩效评估结果的使用不当。
企业的评估结果与其他管理活动关联不大.员工职位升降、待遇优劣的相关因素往往是制度以外的.而作为制度内因素的绩效评估却被其他"
潜规则"
所淹没。
第三.绩效评估工具未能得到充分利用。
员工所在组织并不能运用绩效评估这一有效工具找出公务员绩效中存在的问题.不能针对员工绩效中的不足制定合理的绩效改进方案.不能考虑利用绩效评估工具为员工的职业发展提供依据。
因此，如何建立一套现实的、合理的、适合中小企业特性的绩效评估体系，是中小企业薪酬管理中必须解决的一个难题。
4中小企业薪酬问题产生的原因分析
目前我国民营企业薪酬管理存在以上问题的主要原因有以下几个方面
4.1家族式管理
目前，我国中小企业主要由民营企业构成。
民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。
在创业初期，具有企业家人力资本权威的“家族站首领”在非人力资本的影子中起着主导作用。
但随着企业的发展，仍采用这种管理方式，必然会导致企业内部人员的不和与薪酬体系的不公。
使引进人才和企业员工很难排解“打工”心态和情结而与企业核心层凝聚在一起，也就很难形成“命运共同体”，难保企业在快速发展中不出闪失，出现“火不过三年，富不过三代”的现象。
4.2薪酬管理理念滞后
不少中小企业对厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘。
将薪酬视为企业的纯支出，薪酬管理理念相当滞后。
一些管理者认识不到现代薪酬管理基本理念之一就是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，而这也是企业兴旺发达的重要标志。
4.3现代薪酬管理方法与技术导入不足
在企业创业阶段，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以事必躬亲、游刃有余地监控企业运作，掌握每个员工的思想动态，划分员工绩效等级，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。
但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，管理者们要管理、监督成倍的员工，面对瞬息万变、难以琢磨的复杂市场，加上他们平日事物缠身及对管理培训的偏见，自身素质已经明显不能适应形势发展的需要，尤其在现代薪酬管理方法和技术的把握上更显无奈，急需专业人士为其出谋划策，提供系统的现代薪酬设计方案。
5中小企业薪酬管理问题的对策探讨
根据我国中小型企业薪酬管理存在的主要问题及其原因分析，并参考借鉴国外的成功经验，按照薪酬管理的成功规律和结合国内中小企业的实际情况，提出我国中小型企业薪酬管理的对策。
5.1导入动态的战略导向原则
薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。
此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。
它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好的实现企业的发展战略。
比如，有些企业将产品开发部门定位为其发展战略瓶颈部门，并特别为该部门高素质人力资源吸纳、滞留、潜质提升设置了薪酬水平“无上限”的薪酬特区。
这是薪酬设计战略导向原则的具体体现之一。
确定公司薪酬的外部竞争力。
薪酬的外部竞争力问题实际上是：
如何在你公司薪酬的竞争力与财务承受力之间取得合理地平衡。
因为薪酬的外部竞争力与公司财务承受能力之间是互相制约的，片面地强调任何一个因素都不是好的解决方案：
单一强调竞争力，忽视财务的承受能力将会使得企业的成本增加，甚至导致你公司在经营上陷入困境；
而单一强调财务承受力，忽视外部的竞争力将会使得你公司的薪酬失去竞争优势，长期以往会不利于公司人才梯队的建设。
在薪酬战略中，思考该问题主要是通过薪酬的市场定位来解决这个问题的。
薪酬定位有三种策略可以选择：
一是领先政策，薪资的竞争力定位比较高，领先于市场水平；
二是趋中政策，即薪资的定位接近市场水平；
三是滞后政策，薪资定位低于市场一般水平。
这种表述只是理念上的，实际在薪酬管理系统设计中，国外的一些人力资源咨询公司以自身数据库为依托提出市场分位值的概念，例如将企业薪资定位于市场的25P（分位），实际上就是在其数据库中（假设是100家企业）中排名在倒数的第25名。
事实上企业到底定位何种分位值，还是需要设计人员主要从企业的财务承受力与市场竞争力两个因素进行综合平衡。
5.2建立“以人为本”薪酬体系
领导工作的效果主要取决于下属的活动，但每一个下属在能力、意愿等方面不尽相同。
因此，领导者必须对下属进行认真分析、找出差异，从而实施不同的领导方式，才能取得最佳的领导效果。
对薪酬系统的设计也是如此，员工需求是有差异的，不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。
对低工资人群，奖金的作用十分重要；
对收入较高的人群特别是知识分子和管理干部，则晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新及工作的自由度等就显得更为重要；
对从事笨重、危险。
环境恶劣的体力劳动职工，劳动保护，劳动条件、岗位津贴等可能就更为有效。
例如：
员工实行“三工并存，动态转换”--即优秀工人、合格工人、试用工人，凡新进厂工人均有一定试用期，期满合格的转为合格工人，反之优秀工人可能因工作失误转为合格工人或试用工人。
针对优秀中层管理人员，海尔实行的以定期考核结果为依据是四级动态考核，对科技人员的底薪设计是“给你一条船，进退浮沉靠自己”，按新产品在市场上获得的经济效益的提成获得薪酬。
因此，要想使薪酬制度发挥更大的效果，首先要对员工的需要有充分的了解。
如果领导者想使对下属激励水平达到最大化，就必须看重他们的需求，了解需求的多样化并做出积极的反应，真正体现以人为本的思想。
5.3建立科学的薪酬制度
国内中小民营企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。
为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。
不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际情况进行确定。
同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏，这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。
员工的工资标准应由企业制定的薪酬体系及其它科学的标准来制定，除了重视员工的经济性报酬，还必须有效利用非经济报酬，譬如对员工的关怀以及其它的方面，只有综合利用各种不同的激励方式才能有效调动员工的积极性，从而为企业创造更多的价值。
5.4完善绩效评估体系
绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的，绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性。
绩效评估体系的构建，包括工作细则和工作表现标准体系两个部分。
标准的工作细则为表现标准评估提供依据，而表现标准评估又能进一步完善工作细则。
工作细则描述一份工作的内容、方法以及要求，它让员工知道自己要干什么、要怎么干、要干到什么程度（多少、多好、多快），所以其详细性、准确性和可衡量性以及可观察性要求都相对较高。
一旦员工知道了要做什么、怎么去做，他们就知道自己表现的好坏，就可以专注提高自身的技术。
知识技术水平得到了提高，再加上有了要实现的目标，都将激发员工独立、出色的工作，而出色的工作就意味着更高的生产力、更好对顾客服务、更大的销售额、更高的利润，从而形成良性循环。
工作表现标准评估体系的建立包括评定标准和评定组织两部分。
评定标准必须尽量使用科学、可以度量的或可以观察到的标准，以使评定客观。
一般都使用评定表格来为员工的表现进行打分，因此评定表格的设计必须客观、准确，不易产生歧义，并能有效减弱主观性。
评定表格可以将工作细则为基础，将员工表现界定出三种层次：
乐观的层次、现实的层次和最基本限度的层次，分别对应于优秀、良好和合格三个等级。
这一评定可作为员工加薪的凭据，如表现优秀的加6％，良好的加4％，为“奖励型加薪”提供依据。
评定组织的建立是确保客观、公平的前提，多人交叉评定的方式可以有效地减弱主观性，减小偏差。
建立公开民主的多重评估体制。
在员工绩效评估方面.应建立多重评估体制.这便要求对员工的评估不仅包括公务员的自我评估、同事的评估、上级评估、顾客的评估.还应当包括相关专业的专家评估。
应当看到.绩效评估是专业性很强、技术含量很高的研究活动，有必要成立包括各方面专家的绩效评估机构。
另外.为了消除绩效评估过程中的封闭性和神秘性.有必要令员工介入.从而形成“鱼缸效应”.使企业和企业工作人员的活动就像鱼缸中的金鱼一样无时无刻不在受到大众的审视和评判。
6结语
总之，进入了21世纪.进入了全新的知识经济时代，世界经济全球化，需要我们的企业要与世界经济接轨，那么就需要我们以全新的经营理念。
而且，薪酬永远是最变化莫测又最令人神经过敏的东西。
正因如此，在中国大地上经营的企业，不论是民营、国企，还是外资企业，没有哪家的薪酬体系是完美无缺的。
在变化加速的时代，不同所有制的企业，围绕薪酬发生的故事每天都在上演，而且层出不穷。
薪酬管理也不例外，中小企业只有不断创新和完善，才能迎接面临的不断挑战
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