怎么做人力资源规划Word文件下载.docx
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4.定业务：
当知道公司的未来发展战略和目标以后，同时明确目标承担的部门组织，再确定未来公司将要涉及进入哪些领域发展，明确了公司及各个组织之间的努力方向做铺垫。
5.定流程：
为达成公司战略目标，必须保证各个环节及价值链的有效衔接，所以在实施业务开展中必须确定明确、清晰、合理的价值流程，只有各个业务节点高效衔接才能保证和促进公司战略目标的达成。
建好根基，营造人和
人力资源管理要打造一个积极向上的和谐的人力资源管理环境和氛围。
还要把握人才的输入关，让新进来的人员快速融入公司的文化，增强公司核心竞争力和企业文化软实力。
追求卓越，干好人事
干好人事即可理解为做好人力资源“选、用、育、留、出”五大职能的各项具体工作，保证人力资源管理各个模块的有效衔接和互助，为实现公司战略目标提供优质、匹配、良性、可持续性的人力资源管理和政策。
在这里可以借助一些人力资源的管理工具。
可以有效提高人力资源工作的效率。
目标实现，保障路径
要保障目标的实现首先得知道实现目标的方法和路径，除了清晰理解公司战略以外，还需要人力资源负责人了解公司的实际情况，同时掌握扎实的专业操作技能，其次做好公司的人力资源管理现状分析和诊断，找到根源所在，然后在规划过程中设计可行性的规划方案和实施计划，并且建立可以支撑公司战略发展的人力资源管理政策和各项工作的实际预算，在实施推行过程中保障推行的有效性。
把握好着这六条思路，人力资源规划就不难做了！
（二）优秀的HR都是怎么做好年度人力资源规划的？
年底是HR对人力资源工作进行规划安排的时候。
俗话说，未雨绸缪，做好年度人力资源规划可以帮助HR更顺利高效的开展工作。
一份年度人力资源规划应该充分把握规划的充分性、必要性与合理性。
如何才能做好年度人力资源规划呢？
一、好规划的制定原则
一份好的人力资源规划应该遵守以下原则：
1、充分考虑内部、外部环境的变化
人力资源计划只有充分地考虑了内、外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。
内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说企业发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等；
外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。
为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。
2、确保企业的人力资源保障
企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。
它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。
只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。
3、使企业和员工都得到长期的利益
人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。
企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。
如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。
优秀的人力资源计划，一定是能够使企业员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。
二、好规划的编制流程
一个企业必须根据企业的整体发展战略目标和任务来制定其本身的人力资源规划。
一般来说，一个企业组织的人力资源规划的编制要经过五个步骤。
1、预测和规划本公司未来人力资源的供给状况
通过对本公司内部现有各种人力资源的认真测算，并对照本公司在某一定时期内人员流动的情况，即可预测出本组织在未来某一时期里可能提供的各种人力资源状况。
1）对本公司内现有的各种人力资源进行测算。
●包括各种人员的年龄、性别，工作简历和教育、技能等方面的资料；
●目前本公司内各个工作岗位所需要的知识和技能以及各个时期中人员变动的情况；
●雇员的潜力、个人发展目标以及工作兴趣爱好等方面的情况；
●有关职工技能――包括其技术、知识、受教育、经验、发明、创造以及发表的学术论文或所获专利等方面的信息资料。
2）分析公司内人力资源流动的情况。
一个企业中现有职工的流动就可能有这样几种情况：
第一，滞留在原来的工作岗位上；
第二，平行岗位的流动；
第三，在组织内的提升或降职更动；
第四，辞职或被开除出本公司（流出）；
第五，退休、工伤或病故。
目前，国内外企业对人力资源供给方面进行预测的方法主要有两种。
根据本公司各部门的管理人员以往有关工作岗位上输入和调出信息以及在本单位内工作更动的情况进行预测性测算，这样，人力资源计划人员就可预测出组织内现有或未来某一时期内可提供的各种人员的数量。
这种方法适用于相对稳定的环境或短期性的预测。
2、对人力资源的需求进行预测
经过第一步对本公司员工在未来某一时期内人力资源供给方面预测规划的基础上，接着就要根据战略目标来预测本公司在未来某一时期对各种人力资源的需求，对人力资源需求的预测和规划可以根据时间的跨度而相应地采用不同的预测方法。
3、进行人力资源供需方面的分析比较
人力资源计划编制的第三步是把本公司人力资源需求的预测数与在同期内公司本身仍可供给的人力资源数进行对比分析，从比较分析中则可测算出对各类人员的所需数。
在进行本企业未来某一时期内可提供的人员和相应所需人员的对比分析时，不但可测算出某一时期内人员的短缺或过剩情况，还可以具体地了解到某一具体岗位上员工余缺的情况，从而可以测出需要具有哪一方面的知识、技术档次方面的人，这样就可有针对性地物色或培训，并为组织制定有关人力资源相应的政策和措施提供了依据。
4、制定有关人力资源供需方面的政策和措施
在经过人力资源供给测算和需求预测比较的基础上，组织即应制定相应的政策和措施，并将有关的政策和措施呈交最高管理层审批。
1）制定解决人力资源需求的政策与措施。
解决人员短缺的政策和措施有：
２）制定解决内部资源过剩的办法与措施。
解决人力资源过剩的一般策略有：
三、好规划的核心：
切合公司战略
HR部门作为战略执行单位，承载着公司人资战略策划执行和企业人才育成的使命。
通过制定人力资源规划，协调用人机制，系统搭建人力资源管理体系，充分发挥集团优势、实现资源共享、控制经营风险；
通过人才的养成和“赋能”为集团战略发展提供人才储备，保持公司人才竞争优势，最终切合公司战略。
四、好规划的内容：
抓住重点难点
公司主动适应市场变化，对HR提出了更高的要求。
HR部门将工作重点铺排在如下方面：
第一，加强“赋能”。
在这里，特别要强调为组织体系“赋能”是各职能中心总监的一项十分关键的职责与使命。
我们从“以打赢为目标”的战略目标和组织原则出发，强调职能中心总监应为一线作战提供训练有素的兵员。
除了组织赋能，需要逐步提升各级主管对员工的培训，做好coach工作。
第二，配合公司推进组织体系变革及矩阵式管理模式。
另外，高价值的人力资源规划，必须能够将公司战略传达全员，有效沟通！
要达成这个目标，HR在制定年度人力资源规划时，应该充分把握规划的充分性、必要性与合理性。
首先，有效的HR规划从经营规划中来，要响应公司战略和及经营规划；
其次，HR要实现由被动响应到主动支持的业务协同。
五、好规划的前奏：
做好人力盘点
做好新年度人力规划，应该了解目前公司人力的“家底儿”。
因此，做好人力盘点是做好年度人力规划的重要“前奏”。
1、明确组织需要
企业的战略需要通过什么样的形式来实现？
首先通过分析企业战略基于当前与未来的组织架构、岗位设置等各方面的情况，明确组织需要什么样的人才队伍来匹配。
2、统一人才标准
人才盘点可以推动企业管理层用一套统一的评价标准来进行人才的选拔和培养。
3、摸清人才发展现状。
通过人才盘点，清晰地了解公司是否有充分的人才储备进行发展，明确人才队伍的优势和不足，掌握未来需要什么样的人才，如何去培养和任用人才。
4、发掘高潜人才。
人才盘点更大的价值在于——可以发掘企业中那些具备高潜质的人才。
高潜人才对企业的未来发展是至关重要的，尤其是对于企业的中高层管理岗位以及基层的关键岗位，都需要建立相应的继任计划以满足企业发展的需要。
5、形成人才规划
根据组织需要和目前的人才现状，人才盘点能够有针对性的去拟定一系列的人才规划，包括人才的引进、晋升、流动、培养、激励等等，形成人才管理的行动纲领。
6、整合人力资源
人才盘点最大的价值就是将人力资源系统性地整合起来，使胜任力与任职资格，绩效考核与能力评价成为一体；
使人才选拔和人才培养无缝对接；
使人才发展支撑业务发展；
使各个模块不再孤立脱节，形成一个系统，一个整体。
总的来说，人才盘点最大的价值是打造人才竞争优势，推动组织的发展，让人才来支撑组织的战略发展。
（三）年度人力资源规划,怎么做？
现在正好是开年的年初，对于HR来说，做好年度规划是很重要的。
人力资源规划有几个动作，要点是什么？
HR往往会不会做个人年度计划，跟公司年度的HR规划，是两个概念。
首先什么是HR的计划？
人力资源部做什么？
2020年的梦想是什么？
要做很多项目，列了一堆，这是HR的计划，更多是站在个人角度做的。
那么，HR的规划，是站在公司的角度、站在老板的角度来看这个公司，公司的HR到底要做什么？
我们要从公司的业绩发展，从公司业绩目标实现来做这样的规划。
HR的使命
我在很多场合都讲过这样一个概念，人力资源的核心价值在于要让公司达成业绩目标。
如果工作不是围绕这个来做就是有问题的。
一个公司业绩目标实现有两个指标：
一个是收入，一个是净利润。
今天整个大环境，要快速作出流水，这是每个公司的使命。
一个好的公司使命是持续不断贡献利润。
这是HR规划的核心点，每个人力资源第一个思考点是你的定位，要从公司整体业绩角度来出发，去设计公司人力资源到底要做哪些事情。
我列了一下，人力资源的规划大概包括几个核心的方面：
1.公司组织结构是否需要变化事实上很多公司在这方面变化并不多，我要跟各位讲的是这个组织变化不是理所当然的搞一个阿米巴，或者是搞一个所谓的项目制小组模式；
更多的时候是要跟公司整个业务变革对接，组织的前提是公司业务模式的变化。
2.公司激励模式的变化有的公司年底调薪幅度不够，导致整个公司里员工流失率很高，这样就要看一下前两年是哪些人员流失了；
如果是一般的员工和业绩不好的员工流失了不可怕，可怕的是已经在公司做了5年以上，业绩特别好的人离职了，说明你的薪酬激励政策出了问题。
3.关于人才的培养我们在做年度HR规划的时候有一个很大的量，为下一年度的整个人才培养要做好相对应的机制，比如储备干部的培养，核心技术骨干的培养等对于每个公司而言都很重要。
4.文化今天一个公司想要创造好的业绩，非常致命的因素是整体的战斗力执行力。
这是公司整体机制和文化的问题。
怎么做规划？
首先，要对公司业务的预测非常清楚。
你要知道未来我们的业绩要实现到什么结果，这里面最难做的不仅仅知道数据，而是我有什么办法能实现这个业绩。
在人力资源方面有什么办法，这是最难的动作。
第二，你要对现有的人力资源情况进行评价。
并不是梳理现有人力资源的制度流程，而是对现有各个部门人员的实际工作水平和工作状态收集整理，看看到底能不能满足工作要求，不满足要求才会有后面的动作。
第三，开始进行人才培养。
包括整个招聘，要从人员数量质量上满足整个规划。
第四，机制、薪酬等等问题。
做规划最重要的事情是必须要懂业务。
1.要知道公司的业务是如何构成的。
销售是什么，财务是什么，市场是什么，研发是什么，产品是什么。
2.必须要懂业绩实现。
在做人力资源规划的时候必须要懂这步，这步特别难，你要知道用什么样的招能保证公司的业绩实现，有哪些关键动作，否则就很难。
规划什么？
一、业务预测HR要对2020年整个业务情况进行预测，到底公司下一年度总体业务目标是什么，各个产品线目标是什么。
首先要从现在的人效开始，你要分析现在的状态是什么样的。
假设是一个制造公司，你的人均产值可能只有60万，这是偏低的，很多制造业的公司人效比较好的话可以做到120万左右，好的可以做到170万以上。
当你公司人效比特别低的时候，可能你的人均产值不高，人均利润也不高，公司发钱的能力就会弱一些。
不同的行业人效比是不一样的。
当你分析完人效之后，你就明白人均产值在行业中处于什么样的地位，哪些因素决定人均产值低呢？
有两个因素：
第一个是产品做得不好。
导致的结果是客户在买单的时候完全是靠营销手段来做的，而不是真正靠产品本身的质量，这时候你发现产品价格上不去。
第二种是运营能力不够，有产品卖不出去。
这两个因素合在一起是最致命的。
那么HR就要看2019年公司现状是什么，各个部门的业务情况，各个产品线增长和降低的情况；
然后还要看行业竞争对手，目前为止其他家竞争对手收入利润增长的如何，如果发现对手在增长你在下滑，说明问题已经很严重了。
我们要看增长空间在哪，未来2020年增长空间是什么，预期收入在哪里能实现。
很多公司的HR都离业务端比较远，都是看看别人怎么讲，业务部门做了个规划只是看看。
很多公司的总经理和老板，对HR来参与这部分都是很排斥的，业务部门在写述职和业务目标，做完了之后HR不参与，都是总经理领着副总在做。
里面有一个核心的动作，我们可以起到一定的作用，我们可以提供一些好的工具和方法让他做得更精准。
很多业务部门在做2020年目标和规划的时候，他们用的方法其实也比较简单，就是大家一起列出一个目标。
年初的时候信心满满，到年底的时候完成不了，为什么？
原因是人还是那些人，方法还是那些方法，跟去年没有本质的区别。
做人力资源规划第一步是要对2020年的业务明确，公司的目标是什么，各个产品线目标是什么。
按照产品来分析是年度运营规划的核心，不考虑业务部门的情况，我只考虑各个产品线的情况，我要看一下各个业务条线下一年度目标里要实现的时候，从产品的角度和从客户角度一起来做，然后深入分析。
当你知道下一年度工作规划的时候，马上配套的就是编制，为了要实现这样的目标需要配置什么样的人，几个人能做完，然后就会生成编制计划。
根据编制计划我们的招聘计划也可以出来，这中间还要做一个动作，就是我们要去基于现有的人力资源盘点去定具体的招聘。
二、牛人的猎聘计划你要定出来找哪些人，HR一定要和业务部门一起做。
当你特别了解业务的时候，跟业务副总讨论现在每个人的情况，他们业绩实现情况，未来的产品线怎么搞，自然而然就知道需要什么样的人。
牛人的标准有两个：
一个是必须有非常好的专业悟性，在他做的这个职业里必须要有特别好的悟性；
第二是找智商特别好的，我们今天招聘都需要这样的人。
最好用的人是一类具有一定的经验，同时具有非常好的专业悟性，这些人上来就可以用。
第二类人员是可能没有工作经验，但是悟性特别好智商特别好的人。
你要给老板准确的报出来下一年度招哪些人，什么时候入职，需要什么条件，达到什么要求。
三、干部的培养方案HR一定要花时间去研究一家公司干部能力情况，平常工作的时候可能有一些交流，看他们业绩报告也可以知道，年度述职是最好的了解渠道，对每个人的管理能力、价值观进行评价；
我们评估干部的时候有四个维度：
一是业绩的维度，二是管理能力提升的维度，三是个人价值观，四是个人工作态度。
四个维度进行干部综合评价，对干部有一个整体的摸底，你要研究未来一年公司的业务发展。
我们还要有一些新设机构，有一些新的业务部门，如果发现公司有连续两年业务下滑的情况，我们就要对干部进行调整。
我们有两个方案：
一个是人员调整的方案；
二是对干部进行培养，最重要的是储备干部，这是各个公司老板比较头疼的，大部分公司老板“土八路”比较多，能力比较差，如果没有系统训练不行。
核心骨干，要猎聘还要培养。
公司的核心人才，比如研发人员、销售人员，当公司很大规模的时候，如何批量快速成长和培养也是一个问题，不能完全靠招聘；
现有员工二级的多，我怎么能够在半年或者一年之内快速把他催化到三级，这中间就需要你有一系列的动作，需要我们花时间去研究员工级核心培养。
干部的培养，不止是有些课程，更多的是要有组织行为。
对于员工就是系统的课程，我们很多公司也在做，但是做得效果并不好，原因就是因为员工培训对岗位了解不是很清楚，
在中国很多培训专员主管做得比较累的原因，是大多数人没有一线实操经历，大家只是就培训谈培训。
业务培训也是一样，比如你没做过大客户销售，没有做过研发，或者是车间的生产管理，在列具体的课程清单时就很难了。
真正做好培训最重要的前提是先要把岗位级的课程体系做出来。
有了这个培养方案之后，下面对应的是做预算，招聘的预算比较简单，大概就是招聘广告的费用，还有猎头费用。
做规划时，还要考虑人力资源的人数和公司规模，把这些列出来。
以后发动的项目不要太多，而且要聚焦老板所要关心的。
公司最核心的项目，要2个方向：
第一，公司薪酬绩效的改革，公司绩效变革怎么做才有意义。
第二，做的是组织结构的变化。
总结
HR在做业务规划的时候，第一条就是要懂业务。
当你懂业务的时候，你就知道在一个公司内部到底这个业务怎么去实现。
第二个是必须要懂专业。
一定要对整个HR专业模块操作部分特别熟，很多HR这方面都比较弱，每个HR在年底的时候赶快去学习。
因为你不专业的话，未来在操作这些模块的时候就没办法落地，最后也不能为自己的职业生涯加分。
整个动作老板的配合很重要，所以你要跟老板交流未来一年是如何规划的，你应该如何配合他做。
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