郑州金林招聘管理制度商超Word格式文档下载.docx
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4.招聘流程：
4.1提报招聘需求：
因工作、业务发展需要，公司总部及子分公司各部门需增加用人，由各部门负责人填写《人
员需求申请表》,经子分公司负责人审核、公司总部分管领导审核，公司总部行政人事部负责人审
核、公司总部总裁批准后交公司总部行政全人事部安排招聘。
4.2招聘的实施
4.2.1行政人事部根据各部门人员需求，有针对性的统一组织并开辟招聘渠道。
4.2.2.招聘部门负责人以下级别人员，由其用人部门负责人提出申请，行政人事部组织；
招聘部门负责人（含）以上级别人员，由总裁办提出要求后行政人事部组织。
4.3招聘计划：
指导全年招聘工作，使招聘工作有计划的进行。
a）根据企业发展计划、战略部署，组织架构，各单位人员编制，各部门的用人申请，以及公司历史数据和当前情况预测人员变动情况制订招聘计划。
本阶段用到的工具：
《人员需求申请表》（附件一）
《年度招聘计划表》（附件二）
《月度招聘计划表》（附件三）
4.4工作分析
a）工作分析是招聘工作的基础，为岗位的职责、人员数量、质量以及标准薪资的确定等工作提供
客观依据。
b）工作分析解决三个问题：
工作职责是什么、权限是什么、任职资格是什么。
工作分析的核心内
容就是工作说明和任职资格。
c）工作的成果是形成岗位说明书（附件四）。
4.5工作分析方法
a）调查问卷。
此方法的关键是设计问卷，问卷有开放型和封闭型两种形式。
工作分析调查问卷（附件五）
b）工作日志：
工作日志分析是让员工以工作日志的形式记录日常工作从而获得岗位工作信息资料。
c）访谈法：
访谈法是按事先设计好的访谈提纲进行交流和讨论。
d）工作观察法：
观察法是在不影响被观察人正常工作的情况下，观察其工作的内容、方法、程序、
设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为合适的方法。
4.6工作分析方法及适用对象
方法
适用对象
调查问卷法
管理类、各职能部门职位
工作日志分析法
访谈法
中层管理以上及各职能部门职位
工作观察法
渠道销售、运营、采购等基础性岗位
4.7工作分析步骤
工作分析包括准备、调查、分析和完成四个阶段。
阶段
步骤
步骤说明
准备阶段
拟定计划
确定分析的岗位
确定职位分析的方法
制定职位分析时间表
宣传推广
工作分析人员需要对每个岗位具备全面准确的理解，取得领导与员工的支持与合作。
调查阶段
进行培训
对在分析过程中承担实际操作任务的成员，就如何开展工作、工具如何使用进行培训
实施调查
灵活运用各种调查方法收集有关个工作信息的各种资料
分析阶段
整理资料
将收集到的资料按照岗位说明书的要求进行归类整理，删除不准确的信息。
分析资料
对收集到的信息进行整理，得出岗位职责权限等信息
除了参考一手资料之外，还要参考以前的岗位分析资料，得出各类规范信息
完成阶段
编写岗位说明书
岗位说明书主要包括两部分：
一是职位描述，二是任职要求
后续工作
在岗位说明书应用过程中，不断对岗位说明书进行补充和修正
4.8建立岗位胜任素质模型
a）在工作中，并不是所有职位都有必要建立胜任素质模型，对于大众化的普通职位以及企业人才
选择面非常宽的职位，不必要建立胜任素质模型。
因此需要针对企业的实际情况确定哪些岗位
需要设计胜任素质模型。
4.8.1胜任素质模型构建流程
注意事项
选择典型岗位
建议企业针对最关键的管理岗位营销岗位等建立胜任力模型，关键岗位的胜任力支撑着企业的最终发展动力
定义绩效标准
胜任力模型的绩效标准是能区分绩效一般者和显著者
选择样本分析
在从事同岗位的员工中，分别选择绩优者和绩劣者作为调查样本，用问卷调查、专家小组或行为事件访谈等方法获取样本数据资料
建立胜任力模型
一般包括教育背景、知识、技能、职业素养等
胜任力模型验证
采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验
4.8.2胜任素质指标库（子文件一）
a）职业素养类胜任素质指标库
1.责任心2.主动性3.客户意识4.成就导向5.成本意识6.敬业精神7.风险防范意识8.纪律
性9.全局观念10.忠诚度11.自信心12.诚信意识
b）知识类胜任素质指标库
1.办公自动化知识2.公共关系知识3.行政管理知识4.产品知识5.公司知识6.人力资源知
7.法律知识8.财务管理知识9.客户知识10.营销知识
4.8.3技能/能力类胜任素质指标库
1.文案写作能力2.档案管理能力3.关注细节能力4.沟通能力5.应变能力6.决策能力7.战略
管理能力8.团队领导能力9.亲和力10.人际交往能力11.激励能力12.投资分析能力13.财务
管理能力14.财务分析能力15.财务内控能力16.培养他人能力17.固定资产管理能力18.行政
事务处理能力19.协调能力20.商务谈判能力21.市场信息分析能力22.渠道规划建设能力23.
影响力24.团队建设能力25.企业文化建设能力26.员工关系管理能力27.会计核算能力28.问
题发现与解决能力29.市场拓展能力30.逻辑分析能力31.信息收集与处理能力
4.8.4选择招聘渠道
4.8.4.1外部招募渠道主要有以下几种形式：
（1）员工推荐：
公司鼓励员工推荐优秀人才，由人力资源部本着平等竞争、择优录用的原则按程
序考核录用。
（2）媒体招募：
通过大众媒体、专业刊物广告、相关网站发布招聘信息。
综合性招聘网站：
如智联招聘、前程无忧、中华英才网、58同城、赶集网等；
地方性招聘网站：
如齐鲁人才网等；
行业性招聘网站：
如商超英才网、汽车英才网等；
专业人才招聘网站：
如财务人才网、人力资源人才网等。
（3）招聘会招募：
通过参加各地人才招聘会招募。
（4）委托猎头公司招募：
公司部门经理（含总监）以上管理人员、子公司负责人和营销总公
司部门负责人及分公司经理可委托猎头公司招募。
4.8.5发布招聘广告
（1）招聘广告发布内容
招聘广告一般应该包括：
公司名称、公司介绍、岗位名称、工作内容、任职资格（年龄、学历、技能、工作经验）、招聘数量、薪资待遇、福利待遇、公司地址、工作地点、信息（简历）接收方式、联系人、联系方式、应聘乘车路线、面试携带资料。
（2）招聘广告设计策略
a）宽口策略：
指预期所招聘岗位的申请者不多，为了有效扩大甄选范围，在拟定招聘广告的任职
条件时，尽可能写得宽松一些。
主要适用于那些专业性比较强、专业面比较窄、从业者数量偏
少的岗位。
b）窄口策略：
指预期所招聘岗位的申请者会很多，为了有效控制甄选的范围和工作量，在拟定招
聘广告的任职条件时，尽可能写得明确、严格一些。
主要适用于专业性比较弱、从业者数量众
多的岗位。
4.8.6简历筛选
a）查看简历关键信息
①硬性条件。
对于岗位任职中最为关键的要求（学历、专业及岗位相关工作经历等）明显不符的，
应迅速Pass。
②软性条件。
软性条件是应聘者最好具备的条件，多多益善，例如在同等竞争对手中对相关任职
经历、年龄和资历、职业稳定度的要求等。
③其他条件。
如待遇要求非常离谱，企业很难满足，这样的简历可以直接Pass；
应聘者的居住
地离企业较远，交通极不方便，除非企业可以提供住宿或者应聘者愿意搬到企业附近居住，否
则这种简历成功应聘的概率不大。
b）查看简历工作内容
①专业深度。
岗位要求的工作是否有年限要求，需要在面试时重点考察。
②职业稳定性。
重点审核跳槽的频率，经常跳槽的其工作稳定性较差（在一家企业工作2年及以
上可视为稳定）。
③职业空档期。
应聘者简历中出现较长时间的空档期，面试时应重点关注。
④岗位与工作内容的匹配性。
在岗位名称相同的情况下，要注意其实际工作内容和岗位要求之间
的匹配度。
⑤对于岗位要求明确的岗位，人力资源部筛选简历即可。
对于技术要求高或者新项目岗位要求不
明确的岗位，用人部门也要参与简历筛选。
⑥简历筛选过程中记录可疑点、需核实验证的点、感兴趣的点，作为面试问题加以明确。
c）投过简历看应聘者
职业进取心：
如果求职者从大公司跳槽到小公司之后的岗位和薪资待遇没什么变化，基本上可
以判断此员工能力不强；
相反，如果求职者的岗位在不断地晋升，公司规模一家比一家大，可
以判断此员工上进心较强。
简历投递频率。
如果应聘者在短时间连续投几份简历，说明这个应聘者比较粗心；
相反，如果
间隔时间相对较长又投递简历的，可以看出应聘者对公司该岗位特别感兴趣，招聘人员可适度
加以关注。
简历体现逻辑思维能力。
如果简历特别有层次感、逻辑性强、重点突出，说明应聘者思维清晰。
④工作跨度。
有明确的职业定位的人都会限定在某个行业内发展，如果简历上行业跨度大并且工作
内容不具有相关性，面试时要甄别应聘者的职业定位是否很模糊。
4.8.7面试
（1）人力资源部及各相关部门负责人面试注意事项
面试的题目需要进行严谨的设计和精心的前期准备，避免随意性。
同时在面试过程中要进行必要的记录。
（2）拿到一份简历应该看什么：
总体外观：
整洁、规范、认真、文字错误。
生涯结构：
时间连贯一致性
经验：
事业进行逻辑、过去做了什么、执行/管理/建议
教育培训：
教育水平、专业证书、相关性。
证明人：
证明人。
（3）面试前的准备
准备好应聘登记表（附件六）和面试评估反馈表（附件七）
招聘职位、应聘人员的了解及面试问题的准备
面试环境的要求
面试人的要求及面试礼仪
面试气氛要求
（4）面谈礼仪
提前发面试通知，安排好日程
找好帮助面试的其他人员，以便接下去面试
面谈时间15-20分钟
面谈时间不要有任何打扰
注意给应聘者留下良好的公司形象
送到电梯口
（5）面试基本流程
对求职者表示欢迎---确认应聘职位情况---了解学历、所受雇记录---通过问问、聆听来评估求职者是否具备这职位的六个核心才能---提供公司有关资料/结束面试
（6）结构化面试问题参考（附件八）
（7）模拟面试（附件九）
（8）面试职业性格测评（子文件三）
（9）背景调查
对企业有重要影响的岗位采用入职前背景调查，并填写背景调查表（附件十）
4.8.8员工入职
参考公司入职流程
4.8.9招聘评价
常见的分析指标如下:
评价指标
分析目的（价值）
数量指标
针对不同岗位，通过对查看的有效简历数、电话沟通人数、预约面试人数、参加复试人数、确定录用人数以及最终录取人数的分析，建立不同类型岗位的“金字塔”模型，为人员招聘做好分析
录用人员质量
员工正式录用后，试用期通过考核的比率
招聘周期
不同类型岗位从开始启动招聘一直到入职的周期分布情况，这个数据可为未来的职位招聘提供周期预测数据
招聘成本核算
招聘成本需要从招聘渠道角度以及每个招聘渠道细分角度进行分析，例如校园招聘需要张贴招聘广告的实际费用等
招聘渠道的有效性
企业采用不同招聘渠道筛选简历和录用人数的比例分布，招聘周期的分布对比等
招聘投入经济型
多种招聘渠道的投资性价比分析
招聘工作除了日常的招聘进度跟踪外，还需要进行一些列的分析，其中月度分析需要月度分析报告（附
件十一），季度分析需要季度分析报告（附件十二）
5.招聘组织管理
5.1各子分公司部门除总裁外所有人员、子公司的招聘组织由公司总部行政人事部负责招聘，其余人
员的招聘参照本办法自主实施。
5.2公司总部行政人事部负责人负责初试，用人部门经理负责复试、初试和复试均合格者，报相关用人
部门经理、副总、总裁审批。
5.3公司各部门副经理、部门经理的招聘由行政人事部负责组织。
行政人事部负责初选，部门经理负责
初试，副总、总裁负责复试，初试和复试均合格者，报总裁审批。
5.4公司部门经理（含总监）的招聘由行政人事部组织。
行政人事部负责初选，副总、（营销总公司总
经理）初试，总裁负责复试，初试和复试均合格者，总裁办公会审批。
5.5子公司公司负责人由总裁负责面试，总裁办公会审批。
5.6公司副总、财务负责人的录用由行政人事部协助进行资格审查和背景调查，行政人事部负责初试，
总裁负责复试，总裁办审批。
5.7营销分公司经理的招聘由公司行政人事部初选，营销总公司总经理负责初试，总裁负责复试，总
裁办审批。
5.8营销总公司分公司经理的招聘由行政人事部负责初选，分公司经理负责初试，总监负责复试，营
销总公司总经理审批。
5.9营销总公司的部门经理招聘由行政人事部初选，营销总公司总经理负责初试，总裁负责复试，报
总裁办审批。
5.10子分公司财务负责人的招聘由公司行政人事部初选，计划财务部经理负责初试，主管财务副总复
试，报总裁审批。
5.11人员选拔、资料审查
5.11.1公司总部行政人事部及子分公司负责人根据招聘岗位的要求，对收集到的应聘者个人资料进行
审查，审查内容包括：
年龄、学历、工作经历、专业技能、语言等，将不符合要求的资料剔出，
其中适合其他岗位的资料推荐给相关岗位的部门，对符合要求的资料送交用人部门进行审核，审
核认可的由行政人事部门负责通知初试。
5.11.2初试
初试负责人/测评人员根据事先设计的内容对应聘者进行测试，根据测试对象的不同可采取笔试或面试或组合方式，并作好初试记录，初试负责人综合小组意见，在《应聘人员初试测评表》意见栏中填写评语和意见。
初试合格者，给予“同意复试”意见，进入复试；
初试不合格者，给予“不予考虑”意见，应聘者被淘汰。
5.11.3复试
复试负责人/测评人员根据事先设计的测评内容对应聘者进行复试，复试一般采用面试方式，并作好
复试记录。
复试负责人综合小组意见在《应聘人员复试测评表》意见栏填写评语及意见。
复试意见
分为“同意聘用”、“不同意聘用”、“建议考虑其他岗位”三种。
5.11.4审批
有关责任人（总裁办、行政人事部、董事会）综合考虑各方面因素，进行审批。
同意聘用的由行政
人事部门负责通知；
不同意的淘汰；
建议考虑其他岗位者，由行政人事部门与推荐岗位所在部门协
调，另外安排测试。
5.11.5报到
同意聘用的应聘者应在规定时间内来公司报到，特殊原因需延迟的须向公司提前申请批准。
如在通知规定时间内不能报到又未申请延期者，行政人事部或各部门可取消其录用资格。
对于内部招聘的员工，批准录用后应在一周内做好工作移交，并到行政人事部门办理调动手续，在规定的时间内到新部门报到。
内部应聘员工可不参与体检流程。
5.11.6人员录用
应聘人员报到后，签订试用合同，成为公司试用员工。
员工必须保证向公司提供的资料真实无误，若发现虚报或伪造，公司有权将其辞退。
5.11.7试用
员工上岗都应经过试用期，试用期为2个月，试用期内享受试用期待遇。
用人部门和行政人事部应对试用期内的员工进行考核鉴定。
试用期内表现优异，可申请提前转正，但试用期最短不得少于一个月。
试用期满未达到合格标准，公司行政人事部与用人部门根据实际情况决定延期转正或辞退，延期时间最长不超过两个月。
5.11.8转正
试用期满合格，填写转正申请，办理转正手续，签订正式劳动合同。
同时用人部门和行政人事部门
应完成以下工作：
（1）为转正员工定岗定级，提供相应待遇；
（2）制定员工进一步发展计划；
（3）为员工提供必要的帮助和咨询。
5.11.9人才特区
（1）适用范围：
具有突出专长的设计人员、高级策划人员、营销专家和其他专业人员。
（2）适用条件：
招聘的设计开发人员、策划人员、营销专家和其他专业人员，应在该领域已取
得了令人瞩目的成绩，预期可为公司带来显著的效益。
（3）招聘渠道：
委托中介机构（如猎头公司）、从竞争对手处挖掘、国内研究机构和院校或直接
赴国外招聘或其他渠道。
（4）测评：
由公司总裁、至少两名相关领域的专家、公司其他相关的高层管理人员组成的专家
组，负责测评进入特区的高级人才，测试内容、测试方式由专家组根据相关岗位职责和要
求决定。
（5）聘用合同：
为降低高薪聘用特区人才的风险，公司制订薪酬与业绩挂钩的聘用合同。
（6）试用：
通过人才特区招进的高级优秀人才可不经过试用而直接聘任到岗。
5.12招聘工作评估：
5.12.1每次招聘活动结束后，行政人事部（各部门）都应对招聘结果进行认真分析，以总结经验，并
寻找改进措施。
对招聘结果从以下几个方面进行评估：
5.12.2成本效益评估：
对招聘成本、成本效用等进行评价，如下所示：
（1）单位直接招聘成本=招聘直接成本与录用人数之比，其中直接成本包括：
招聘人员差旅费、
应聘人员招待费、招募费用、选拔费用、工作安置费用等。
该指标反映了行政人事部获取的成本
（2）总成本效应=录用人数/招聘总成本，它反映了单位招聘成本所产生的效果。
可以对总成本分
解，分析不同费用产生的效果。
（3）录用人员数量评估：
主要从录用比、招聘完成比、和应聘比三方面进行
（4）录用比=录用人数/应聘人数*100%，该指标越小，说明录用者素质可能越高。
（5）招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%，该指标反映了在数量上完成任务情况。
（6）应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%，该指标反映招聘信息的发布效果。
5.12.3录用人员质量评估：
是对录用人员在人员选拔过程中对其能力、潜力、素质等进行的各种测试
与考核的延续，其方法与之相似。
5.12.4招聘所需时间评估：
从提出需求到实际到岗所用时间与用人单位期望到岗时间之比。
该指标反
映招聘满足用人单位需求的能力。
5.12.5行政人事部定期跟踪录用人员的流动情况和工作绩效，对招聘方法进行评估，从而不断改进和
完善。
对招聘方法从两方面评估：
5.12.6可靠性评估：
对某项测试所得结果的稳定性和一致性进行评估。
通过对同一应聘者进行两次内
容相当的测试，比较测试结果，若相关程度越高，说明该方法稳定性和一致性越高。
5.12.7有效性评估：
通过比较被录用后的绩效考核分数与录用前的选拔得分，如果两者相关性越大，
说明所选的测试方法、选拔方法越有效。
6.附则
6.1本管理制度由行政人事部负责起草与修订并负责解释；
6.2本制度的制定、修订、颁布、执行须经公司总部总裁批准；
6.3本管理制度自公布日起执行。
6.支持性文件
6.1《人员需求申请表》
6.2《年度招聘计划表》6.3《月度招聘计划表》
6.4《工作分析调查问卷》
6.5《入职登记表、面试评估表》
6.6《结构化面试问题参考》6.7《模拟面试》6.8《背景调查表》6.9《月度分析报告》
6.10《季度招聘分析报告》
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