厦门大学项目管理案例分析复习题Word文件下载.docx
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你应该怎样做才能确保奖励反映真实的绩效？
（D）
A.把加班算作工作的一部分
B.制定成本基准计划
C.利用挣值管理对绩效进行监测
D.将可控制成本与不可控制成本分开来估算与预算
7、使用进度变更控制系统的一个好处是，它包括了：
A.汇报进度绩效的要求
B.衡量进度绩效的要求
C.对进度变更所带来的重大影响进行评估的方法
D.授权进度变更所需要的审批层次
8、质量控制测试与测量的结果被用于：
（D）
a.作为质量计划编制的一个输入b.确定一个操作定义c.绘制一张控制图d.作为质量保证的一个输入
9、无论是在弱矩阵组织结构中，还是在强矩阵组织结构中，导致冲突的首要原因都是：
a.沟通障碍b.相互冲突的利益c.需要达成一致意见d.权限不清
10、缺陷的等级排序应当用来指导改正措施。
以下哪一项体现了排序基本原则：
a.趋势分析b.验收c.控制图d.帕雷托图
11、你管理着一个项目，这个项目中的团队成员有不同的技能与专长。
你想要鼓励你的团队成员在一些项目问题上只是共享，以尽可能做出最佳决策。
最为合适的管理风格是：
a.放任型
b.民主型
c.独裁型
d.指示型
12、你想要构建一个项目，让每一个项目团队成员都有一个独自完成的工作包。
工作包指的是一个：
（A）
a.位于工作分解结构（WBS）的最低层次的可交付成果
b.具有一个独特标识的任务
c.所需的汇报层次
d.可以被分派给一个以上组织单元的任务
13、你正在负责组织中的一个系统集成项目，这个项目有很多内部客户。
你刚开始准备项目计划。
因为你的组织中有很多人对这个系统及其进展感兴趣，.你决定制定一个项目沟通管理计划。
在制定这个计划的过程中，你要釆取的第4-步骤是：
（A）
A.分析、评估项目干系人对信息的需求B.确定一个进度表，标明进行每种沟通的时间C.对你打算发布的信息进行描述D.为所有的项目文件设立一个文件库，以方便大家查阅
二、简答题
1项目可视化控制的程序是什么？
答：
项目进行可视化控制的基本步骤在于：
（1）确定项目信息载体
（2）为所有的项目成员建立沟通目标（3）建立进度、费用和质量的沟通目标，为实现目标制定相应的战略。
在进行这一步时，要注意在实现沟通目标时所使用的媒体，活动时间的选择以及一些沟通细节问题。
2新项目管理与传统项目管理的区别有哪些？
新项目管理与传统项目管理的区别在于：
（1）传统项目管理忽视顾客的重要性，而新的项目管理以顾客为中心；
（2）传统项目管理过分注重方法和工具的应用，新的项目管理注重掌握非传统的项目管理技术的需要（3）传统的项目管理对于项目范围的定义过于狭窄而新的项目管理重新定义项目经理的作用。
3影子价格和影子工资如何理解？
影子价格是指在项目经济评价中采用的部分货物经过调整计算的价格，它反映社会对这些货物真实价值的度量。
广义的影子价格还包括资金的影子价格（社会折现率）、土地的影子价格、工资的影子价格（影子工资）、外汇的影子价格（影子汇率）等等。
影子工资是国家和社会为建设项目使用劳动力所付出的费用。
它是为了对项目进行国民经济评价而采用的关于项目投人劳动力要素的影子价格,是在概念和内容上均有别于实际工资（或劳动力市场价格）的一种计算价格。
4刘易斯项目管理应用模型包括哪些步骤？
刘易斯方法包括了5个步骤：
定义、战略计划、实施计划、执行与控制、总结教训（或结尾阶段）
5在IT项目中，如何对项目进行进度计划？
对项目进行进度计划，首先要制定一个可行的项目进度计划。
项目进度计划只能根据项目的内容、工作量和参加的人员进行大致的估算，包括系统分析和设计时间，编程、测试时间和文档只做时间。
系统分析，设计完成之后，根据程序清单可估算出每个程序的编程时间，并在此基础上估算这种程序的测试，文档制作和缓冲时间，这样就可做到非常准确。
并且进度计划是一个动态不断调整的计划，每周要将项目进度情况与进度计划进行对比。
6请简述什么是项目里程碑计划？
编制项目里程碑计划的方法有哪些？
项目里程碑计划是根据项目特点和业主的要求，按某一特定时间项目的可交付成果清单而编制的。
编制项目里程碑计划有两种方法：
1、编制进度计划以前，根据项目特点编制里程碑计划，并以该里程碑计划作为编制项目进度计划的依据。
2、编制进度计划以后，根据项目特点及进度计划编程里程碑计划，并加此作为项目进度控制的主要依据。
7、建立工作结构的基本步骤有哪些？
基本步骤：
1、分析在项目生命周期内，项目产品和活动的特点；
2、确定工作包，并保证所有的工作包可以进行管理、监测以及分配；
3、将已确定的工作包按照一定的逻辑关系分解成一个分级的树型结构，并对每一个工作包进行命名和编码。
8、请简述项目变更管理的基本原则和基本步骤。
基本原则：
1、在项目实施过程中，变更是不可避免的2、对于项目中的变更，项目组织会存在自然的抵触3、变更会对项目产生影响。
基本步骤:
1.为成功的建立项目基准指定相关规则。
2、为成功建立项目基准制定相关规范。
3、对于变更，进行跟踪并记录。
4、对于因变更而受到影响的团队，及时进行沟通。
9、项目计划的基本内容包括哪些？
1、项目概况。
2、项目范围。
3、项目管理目标。
4、项目实施条件分析。
5、项目的管理模式、组织机构和职责分工。
6、项目实施的基本原则。
7、项目沟通与协调程序。
8、项目的资源配置计划。
9、项目风险分析与对策。
三、问答题
1项目估算一般来说有哪些类型，并比较每种类型的特点和估算准确范围？
不同情况下的不同项目要求使用特定的估算方法，根据PMI，估算通常归为三种类型：
粗略量级顺序（ROM）、预算型和确定型。
ROM是一个自顶向下方法，在项目形成阶段的启动评估和概念阶段使用这种方法，使用过去类似活动的经验和数据，基于类比、参数或专家判断的高层次估算，花费较小但准确度也较低。
预算型是从更详细的项目分析中形成的：
预算也称为设计、控制或拨款估算。
确定型是自底向上（逐个任务），从定义好的数据和特定形成的估算方法：
以小时为单位对每个工作项的估算；
项目总计算每个工作项的合计；
每个工作项是规模驱动力成本和准确度。
2项目管理中建立工作分解结构的步骤和原则有哪些？
工作分解结构建立的原则：
（1）项目中的工作包必须确定
（2）复杂的工作包应分解成两个以上的工作包（3）所有的工作包应具有一定的层级关系（4）利用相应的技术显示出任务之间的内在联系（5）保证确定的工作包应该可以进行管理、测量以及分配的独立的工作包（6）最底层的工作一般表示了项目的过程（7）任务之间的所有联系不需要在工作分解结构中全部显示。
制作步骤：
（1）分析在项目生命周期内，项目产品和活动的特点
（2）确定工作包，并保证所有的工作包可以进行管理、监测以及分配（3）将已确定的工作包按照一定的逻辑关系分解成一个分级的树型结构，并对每一个工作包进行命名和编码。
2制作网络图的步骤以及意义有哪些？
网络图基本步骤1编表（工作清单）-----调查研究、收集资料、理清关系、编制工作明细表／清单。
2画图-------根基工作明细表画出网络图。
3整理（轻质合并：
将图画漂亮：
检查等）-----对画出的网络图进行整理。
意义：
（1）网络图可以把整个计划任务按照生产的客观规律严密地组织起来。
同时使生产计划的制订和贯彻执行建立在科学计算和综合平衡的基础上，能预见计划实施过程中的关键所在。
抓住了关键工作和关键线路就可以从全局出发，统筹兼顾，科学地组织指挥施工。
（2）通过网络图，可以看出各工序之间的相互关系，管理人员可了解生产的进度安排和生产对自己工作的要求，工人可清楚地了解自己在全局中所处的地位和作用。
（3）通过网络时间的计算，可帮助领导人员作出有科学根据的决策，避免盲目性、瞎指挥；
可以发挥各项工作在时间配合上的潜力，为合理调配资源和缩短工期提供科学依据；
通过网络汁划的优化，可以从多种计划方案中择取最优方案，保证时间与资源，时间与成本的最佳结合。
（4）网络计划在实施过程中，某项工作提前或拖后完成时，可以通过计算测定其对整个进度汁划的影响并通过信息反馈，迅速作出判断和必要的调整，始终对计划实行有效的监督与控制。
3挣值分析法的含义是什么？
挣值是指哪些参数？
挣值分析法是指引入已完成工作量的预算值，用来对项目费用，进度进行综合评估。
记在项目实施过程中任一时刻已完成工作量的预算值与该时刻此项工作任务的计划预算值进行对比，以评估和测算其工作进度，并将已完成工作量的预算值与时机资源消耗值做对比，以评估和测算其资源的执行效果。
挣值包括的参数有：
BCWP：
工作量的预算值；
BCWS：
预算的工作日程成本；
ACWP：
工作量的实际值。
3、项目启动阶段主要包括哪些要素，应完成哪些工作？
项目启动应该包括：
（1）确定资源，这个阶段要完成对项目工作中必需的所有资源进行确认
（2）组建团队，这个阶段应指定组建团队的人，确保每一个人有相应的技能和认知，过程中对每个团队成员提供必需的培训（3）变更管理，这个阶段应建立项目基准制定相关规则和规范，对于变更进行跟踪并记录，并注意及时与因为变更而受到影响的团队进行沟通。
（4）项目文件的维护，对相关历史信息进行保存与维护。
4、说明沟通在项目管理中的作用？
项目经理如何更有效的进行沟通？
（1）其目的是更好地获得和使用项目各种决策所需的信息以便人们能够做出正确的项目决策；
也为更好地实现项目相关利益者之间的
沟通以消除冲突、确保项目成功。
内容包括：
项目信息需求的确定、项目沟通计划的编制、项目信息的加工与处理、项目信息的使用、项
目信息报告以及项目沟通过程管理。
（2）一个项目经理是否有能力进行有效沟通，取决于他是否具备以下四个基本素质：
①准确定位，即准确把握自己在沟通中扮演的角色。
②清晰表述，是一个管理者需要具备的基础素质。
一个人是否有资格当管理者，不取决于他的专业能力，而更多地取决于他的表达能力。
③有效聆听，既是获取信息的手段，也是鼓励有效沟通的润滑剂。
④应付冲突，也是项目经理沟通能力的基本功。
同样一个事情，有的人去沟通就会制造矛盾，有的人去沟通就可以解决矛盾，其中奥妙全在沟通技巧。
四、计算题
1根据下表所给的资料计算项目第4年的投资利润率、第5年的投资利税率和项目的投资回收期
建设期
投产期
稳产期
年度
项目
12
345
6……10
一、现金流入
1.销售收入
2.残值回收
3.流资回收
二、现金流出
1.建设投资
2.增拨流资
3.经营成本
三、销售税金
-200-200
-180-190
-20-10
350450500
-350-360-385
-50–10-5
-300-350-380
-30-50-70
600……715
600……600
20
95
－400……－400
－70……－70
净现金流量
-304045
130……245
解第四年的投资利润率=40/360=11.11%
第五年的投资利税率=（45+70）/385=29.87%
第六年的投资利税率=（130+70）/400=50%
投资回收期（-200-200-30+40+45+130+130＋130）=45即T约为8年
2．某项目由1、2、3、4四个任务构成，如下图所示。
该项目目前执行到了第6周末，各项工作在其工期内的每周计划成本、每周实际成本和计划工作量完成情况如下图所示。
单位：
万元
（1）根据图中提供的信息，计算出截至第6周末，该项目的BCWS、ACWP和BCWP参数将结果直接填写在下表中：
任务名称
状态
BCWS（万元）
ACWP（万元）
BCWP（万元）
1
完成
30
34
30×
100%＝30
2
开始
60
68
70×
65%＝45.5
3
10
40×
20%＝8
4
未开始
0%＝0
总计
-
100
112
83.5
（2）计算第6周末的成本偏差CV、进度偏差SV，说明结果的实际含义。
第6周末的成本偏差CV=BCWP－ACWP=83.5－112=-28.5万元表明项目成本超支
第6周末的进度偏差SV=BCWP－BCWS=83.5－100=－16.5万元表明项目进度延误
（3）如果预计完成剩余的工作，仍然会延续目前（第6周末）的偏差情况，完成整个项目实际需要投入多少资金？
写出计算过程。
预算完工成本=
=228.02万元
3、根据下表1所给的资料计算，当销售收入、经营成本、固定资产投资有如表2的变动时，他们对净现值的影响为多大，将答案填在表2空白格中，并分析哪种要素的变动对净现值的影响最小？
解：
（一）选择净现值作为分析对象
净现值＝－1100＋400＊（P/A,12%,10）
＋200＊（P/F,12%,10）
=－1100＋400＊5.6502＋200＊0.3200
（二）选择销售收入为不确定因素
设其变化率为x，则与其对应的净现值为：
－1100＋［2000＊（1＋x）（1－10％）-1400]＊5.6502＋200＊0.3200
（三）选择经营成本为不确定因素
设其变化率为y，则与其对应的净现值为：
－1100＋［2000＊（1－10％）-1400（1－y）]＊5.6502＋200＊0.3200
（四）选择固定资产投资为不确定因素
设其变化率为z，则与其对应的净现值为：
－1000（1＋z）－100＋400＊5.6502＋200＊0.3200
根据上述测算公式，计算当x,y,z的取值均为10％和20％时相应的净现值如下：
－20％
－10％
0
＋10％
＋20％
销售收入
－809.6
207.4
1224.5
2241.5
3258.6
经营成本
2806.5
2015.5
433.5
-357.6
固资投资
1424.5
1324.5
1124.5
1024.5
由以上结果可以看出，在不确定因素变化率相同的情况下，销售收入对净现值影响最大，经营成本次之，固定资产投资影响最小。
还可以计算出，销售收入下降12％时，净现值降至0。
也就是说，该点为该项目是否可以接受的临界点。
4．根据下表完成下列问题。
活动编号
正常工期（天）
赶工工期（天）
正常费用（元）
赶工费用（元）
A
B
5
150
C
D
200
E
120
F
80
G
300
H
160
220
（1）在下面的网络图中的相应位置填写出各活动的工期、最早开始时间、最晚开始时间、最早结束时间、最晚结束时间、时差，指出关键路径
关键路径：
A→D→E→F→H
（2）假设总工期需要缩短，应首先选择哪个活动进行压缩，为什么？
假设总工期需要缩短，应首先选择关键路径上的活动进行压缩，即在A、D、E、F、H五个活动中选择。
比较这五个活动的单位时间赶工成本。
单位时间赶工成本=
D活动单位时间赶工成本=
元
E活动单位时间赶工成本=
F活动单位时间赶工成本=
H活动单位时间赶工成本=
假设总工期需要缩短，应首先单位时间赶工成本最低的F活动进行压缩。
五、论述题
1、论述对项目进行财务评价过程中应包含哪些指标的评估，以及财务评价之后如何对国民经济评价进行分析？
在获得基础数据之后对项目进行财务评价，具体评价的包括：
（1）新增投资与增量投资，增量投资=有项目投资-无项目投资
（2）费用的估算，主要包括有项目和无项目的总成本和经营成本（3）销售收入、销售税金及附加、利润及分配，在对项目产品的价格进行预测之后估计出有项目和无项目的销售收入，增量销售收入（税金）=有项目销售收入（销售税金及附加）-无项目销售收入（销售税金及附加）（4）财务盈利能力分析，包括增量投资利润率（利税率），计算公式为平均增量利润或利税额与增量总投资额之比；
财务内部收益率、财务净现值、投资回收期。
（5）清偿能力分析，主要应用资产负债率和流动比率、速动比率来对项目的偿债能力进行分析（6）财务不确定性分析，主要包括盈亏能力分析，其中盈亏平衡点=固定成本、（销售收入-税金-变动成本），敏感性分析，对项目计算期内可能发生变化的因素在正负变化一定范围内对内部收益率造成的影响程度进行分析。
国民经济评价是在财务评价的基础上进行的，采用国家发布的参数，即社会折现率12%，影子汇率换算系数1.08，贸易费率6%。
在进行效益和费用范围调整中，提出已计入财务效益和费用中的转移支付，涨价预备费，间接效益和间接费用的计算一般影子价格将很多外部效果内部化了，所以不再进行定量计算。
在此基础上进行经济效益与费用的分析，经济外汇流量分析，以及敏感性分析。
2、某房地产开发公司目前有三个开发的项目正待实施，请您为该公司设计一个项目管理的组织结构，并简要说明。
以项目为中心：
1.办公室
2.土建
3.强弱电
4.给排水
5.暖通
6.仓储—办公室管理
7.木模—土建管理
8.杂工—土建管理
9.采购—办公室管理
10.钢筋—土建管理
11.财务
3在项目实施过程中，会存在一些特殊事件可能会导致项目最终失败，作为项目经理，你通过保险的形式来规避风险，这属于项目风险应对的哪种策略？
请简述常见的风险规避方案有哪些？
请具体说明使用情况。
通过保险的形式来规避风险属于项目风险应对的风险转移策略。
一是减轻风险。
减轻风险的目标是降低风险发生的可能性或减少后果的不利影响。
具体目标是什么，则在很大程度上要看风险是已知的，可预测的，还是不可预测的。
对已知的风险，项目管理者可在很大程度上加以控制。
例如，若已发现工程进度出现了滞后的风险，则可以通过压缩关键线路上的活动时间，改变活动的逻辑关系等措施来减轻工程项目的风险。
可预测或不可预测的风险是项目管理人员难以控制的风险，直接动用项目资源一般难以收到好的效果，必须进行深入细致的调查研究，减少其不确定性和潜在损失。
二是预防风险。
工程项目风险预防通常采用有形和无形的手段。
在有形手段中，常以工程措施为主。
如，在修山区高速公路时，为防止公路两侧高边坡的滑坡，可以采用锚固技术固定可能松动滑移的山体。
三是转移风险。
转移风险的目的不是降低风险发生的概率和不利后果的大小，而是借用合同等手段，在风险一旦发生时将损失的一部分转移到第三方身上。
四是回避风险。
回避风险是指当工程项目风险潜在威胁发生可能性太大，不利后果也太严重，又无其它策略可用时，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规避风险的一种策略。
如承包商通过风险评价后发现某一投标中标的可能性较小，且即使中标，也存在亏损的风险。
此时，其就应该放弃该投标，以回避亏本的经济风险。
五是自留风险。
有些时候项目管理者可以把风险事件的不利后果自愿接受下来，即为自留风险。
自愿接受风险，又有主动和被动之分。
在风险管理计划阶段已对一些风险有了准备，所以当风险事件发生时，马上执行应急计划，这是主动接受。
被动接受风险是指当风险事件造成的后果不大，不会影响大局时，项目管理者列了一笔费用，以应付风险。
如对材料涨价的风险，一般项目上均准备有一笔费用来对付。
六是后备措施。
有些风险要求事先制定后备措施。
一旦实际进展情况与计划不同，就动用后备措施。
后备措施常包括：
（1）预算应急费。
这实际上是一笔事先准备好的资金，专门用于补偿差错、疏漏及其它不确定性对工程项目费用估计精确性的影响。
（2）技术后备措施。
其是专门为应付工程项目的技术风险而预先准备的时间及资金等。
准备时间主要是为应付技术风险造成的进度拖延；
准备好的资金主要是为对付技术风险提供费用支持。
4、谈谈在项目管理中是否需要进行项目工作分解结构，以及建立工作分解结构的步骤和原则？
1、先识别出可交付成果及项目管理相关工作，可交付成果主要有哪些功能，项目管理内容主要有哪些人分工哪些内容及制定一些变更规范及计划。
2、对WBS的结构进行组织。
3、对WBS继续分解到工作包并进行标识编号。
4、对工作包进行审核及评审每个人所分担的工作量是否合理等。
5、结合案例，试谈谈在工业生产性项目中如何进行分包商的选择和分包管理。
分包工程采用有选择的招标方式，即通过首先邀请商谈的做法选定分包商。
预先要对一些分包商进行选择。
具体选择条件应包括：
（1）该分包商当前和过去的财政状况十分良好
（2）近期内承担过什么工程，是否有较丰富的经验（3）在当地是否有较高的信誉（4）对本工程十分具有充分的施工管理能力（5）是否有足够的施工力量承接本工任务。
在招标过程中，按照招标文件的要求，编制分包项目的招标文件，文件包括的主要内容应该有：
投标者须知，投标书及附件，协议书，投标保证金，合同条件，规定与规范，图样及设计资料附件，工程量表。
对分包的分享工程项目进行管理以及验收的标准主要体现在合同上，所以合同管理是分包管理的重要内容。
合同内容应包括：
分包内容，范围，方式，工期，价款等。
分包商需要交纳履约保证金，双方确认合同内容，签约之后，应将分包合同副本递交一分给总承包商。
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