中外团队管理手法比较.docx
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中外团队管理手法比较
中外团队管理手法比较（上）
团队管理好坏在哪里体现——执行力的效果。
很多内资企业的老板都说：
“我这个团队虽然素质不高，但是员工很纯朴，执行力强。
”他的信心来自于：
“员工很怕我，我说一他们不敢说二，所以我说执行力很强。
”实际上这只是老板一厢情愿的想法。
现在绝大多数企业老板都知道要做好终端，那么为什么你的企业终端的陈列、海报做得那么差？
绝大多数企业都羡慕外资企业的报表管理，但是为什么你的员工有报表也不填，或者填写假报表？
没有一个企业老板希望公司的财务漏洞百出，那为什么你的企业市场促销费总是有太多截流和使用不到位现象……
扪心自问，公司的意图最终都不能反映到市场执行结果上，你还敢说你的执行力好？
执行力是一个团队管理系统运作的最终反映，这个管理系统主要包括以下六个要素，本文就从这条主线来分析对比中外团队管理的手法。
要素一：
决策机制
自己的“指导力”——你的市场决策是否正确？
市场决策准确度的提高，要看四件事：
1.决策者的市场走访：
决策者必须经常走出办公室去了解一手资料，了解大家为什么不执行，是员工的问题还是命令本身有问题，市场上遇到了什么困难？
2.信息收集和上传通道：
仅仅靠走访了解市场一线情况虽然直观，但不全面，还要建立更多的信息通道：
下策是设立一些可能会流于形式的市场信息日报表，中策是建立信息平台，上策是专业信息岗位的设置。
3.决策的产生：
根据多方信息的反馈，加上领导的专业研判，也许还要再配合专业的数据分析模型，下一步的市场或管理方案就产生了。
4.决策的校准：
科学的决策校准有三个步骤。
权限控制：
超过权限你无权决策，交相关部门复核。
即使是总经理董事长的决策也最好交由财务审核，评估一下企业目前的财务和生产资源是否可以支持你的决定。
议会控制：
你的决策是让下属的业务、生产、储运部门执行。
邀请他们一起讨论，可以收集更多信息帮你校准决策。
实践验证：
决策先在小范围内试验，改掉其中无法执行的部分，总结出可能遇到的问题和解决的方法，然后大面积推广。
中外对比：
1.从切合市场实际的方面来讲，内资企业相对有优势。
外资企业的市场决策要看数据，虽然很理性，但是很容易教条和片面——中国是世界上跨度最大的市场，不同区域的市场特点、消费习惯差异很大。
而外资企业并不熟悉中国的市场，在这方面吃亏不少。
内资企业的决策很多是老板的市场感觉，虽然草率，但是别忘了内资明星企业老总大多数“出身草根”。
宗庆后一年有两百天在市场上奔波，所以他才敢说：
“我不相信外资市调公司的数据，我做生意靠感觉。
”
2.在决策的产生和反应速度上，内资企业绝对有优势。
外资企业的市场决策要走流程：
首先在信息获取上，老外更相信数据而不是感觉，而实际上数据的真实性、及时性在逐渐传递过程中肯定会打折扣，而且很多市场问题根本不是从数字上就能看得出来的。
其二，外企往往用一些数据分析模型来做决策，这类似于用炒股软件炒股，优劣难辨，结果就是决策反应慢，而且僵化。
内资企业老板一般不喜欢把时间花在数据上，他们更相信自己的判断，而且一着急，什么流程都不顾，直接下命令甚至直接上阵打仗。
方法虽然土了点，但经常是“以快制慢”，往往能出奇制胜。
3.从决策校准方面讲，内资企业优劣参半。
优势：
内资企业的老板，大多数都跟经销商保持着密切的沟通，而且这些老板很习惯在做一个决策之前，半夜把几个下属经理从被窝揪出来开会讨论。
更重要的是他们勇于改正，一个决策出台，推行了一段时间效果一般，老板一句话，就推翻了——摸着石头过河，天天都在实践验证。
劣势：
老板曾经力排众议创造过奇迹，所以比较容易个人膨胀，相信自己的个人灵感，而且希望不断创造奇迹。
加上明星老板一般都很强势，他告诉大家“做不做是态度问题，做的好不好是技能问题”，所以大家都不愿意犯“态度问题”的低级错误。
于是“议会”大多看老板脸色发言，一旦老板一意孤行，很少有人会发出第二种声音。
点评：
中国功夫西洋拳，在决策和指导环节略胜一筹。
外企很不理解，为什么我们研究一大堆数据上一个新品还卖不动，内企老板一拍脑门上一个新品还卖火了？
无为而治，靠市场感觉却能有神来之笔，这是中国企业的“迷踪拳”，老外看不懂。
靠感觉做事的人有没有可能成功？
有！
但他心中充满了对失败的恐惧，因为他不知道成功的道理。
不要因为一次投机成功就变成个投机者，不能把企业的前途交给“侥幸”。
要素二：
员工素质和培训
指导力提升，命令符合实际，员工就能执行到位吗？
当然不是，执行力不好的团队，不管是错误的命令还是英明的决策，他们执行起来都会打折扣！
于是有人说——这是团队的人员素质问题。
我在外资企业工作多年，深知并非如此。
中国的第一批“外企白领”的确学历素质较高，福利待遇也高。
但现在外企都流行“本土化经营”，“外企白领”从几百个变成几十万个，人员素质要求自然会降低。
康师傅、可口可乐现在的线路业代很多也只是高中或大专学历，销售主管和销售经理中也有不少并未达到本科水平。
中小内资企业的确在人员素质、平均年龄、平均学历水平方面落后，造成企业执行障碍，但是大中型内资企业现在招人也全部都要求本科以上学历，人才高消费硕士生做文员的现象也不少见。
外资企业和内资大型正规企业相比，人员素质上优势越来越小。
但是为什么国际企业能在市场表现、团队执行力上有明显优势？
员工的培训是根本原因之一。
中外对比：
一、内资企业的教育训练系统现状：
1.理念：
培训是员工福利，培训费是经营成本——越少越好。
2.频率：
培训费的主要使用者可能是老板自己，经理级的培训可能一年搞上一两次，全体员工培训吗？
每年开年度大会搞一次算了。
3.方式：
举办一次培训，听课的学员越多越好，业代、主管、经理、经销商，甚至生产、行政全都一锅烩！
要不然花钱请来了培训老师岂不是亏了！
4.内部训练系统：
培训部一般都是别的部门兼任，即使有培训部，也不可能建立企业内部的培训系统和内训教材。
培训部主要责任就是花钱——市场上流行什么，培训经理就花钱买什么。
5.培训后管理：
绝大多数内资企业根本没这个概念，讲完了最多让学员上台谈谈今天接受培训的感想，表一表决心。
没有任何培训后管理动作。
一年一度的年会培训，根本就是应景之作，作秀的成分大于实际意义。
开年会了，找个老师来“唱一唱”大家高兴，上完课大家鼓掌，老师拿钱走人。
再过两星期，你问：
“老师讲什么了？
”个个都是一脸茫然，已经全忘了！
难怪内资企业这么做，他们认为培训费是成本，成本当然要越低越好。
他们的员工甚至平时连月会都不开，全体人员碰面，一年也就那么一两次。
培训不系统，没有计划性、针对性，培训后缺乏跟进管理的基本动作……内资企业在教育训练这方面，乏善可陈。
二、外资企业教育训练系统现状：
1.理念：
培训是制度，培训费是投资——不在于花钱多少，要看投入产出比。
2.频率：
我在外企打工曾经有一次要晋升课长被人事部刷下来，理由是我接受的培训天数不够，要接受足够的培训课时才能正式升职。
培训在这种企业不是年会上的应景之作，是有计划的。
对员工来讲，接受培训也不是可有可无的福利，而是必须履行的义务。
3.方式：
我在外企打工8年，经历的大多数培训课堂都是小班制，20个人一堂课，保证大家能充分互动，讲课的老师大多受过专业训练，非常善于搞气氛，课堂上欢声笑语很热闹，学员也很开心，美中不足是第二天睡醒后一想昨天好像啥也没学到。
4.内部训练系统：
成熟的企业会培养自己专门的讲师队伍，有自己系统生动的内训教材，人力资源部会对不同职位的员工设计相应的培训列表规定……甚至有个别极端的企业号称从来不外聘营销培训老师和课程，“我们公司的营销培训体系是最先进的”。
5.培训后管理：
目前外资企业的培训后管理多数能做到两个层面：
其一是企业对培训内容的消化吸收和内化；其二是通过对培训内容的过滤和管理，促成学员行动。
2007年，我给某知名台资企业做区域巡回培训，专门有一位协理级的高层干部和我同步巡回，白天我讲课，晚上这位协理根据我讲内容出一个主题，全班同学讨论怎样结合老师讲的内容，制定和更新本公司的标准，然后作为制度全区域推行。
外资企业的培训赢两点：
其一是系统化，内部训练体系的设计有素质教育、有技能教育、有晋阶培训、有应知应会的宣传贯彻，从知识结构上讲相对完整；其二是培训后管理，化被动为主动，把技巧固化标准化内化。
美中不足在实用性。
教材的编撰者对一线情况缺乏深入了解，培训课上虽然也讲了一些实用的内容，但都属于入门功夫，涉及到管理层次的话题大多只讲些空洞理论和概念，不具体、不深入，在实战中指导意义不大。
培训后管理虽然在做，但是跟进管理力度因人而异，走过场的现象也不少见。
点评：
中国功夫西洋拳，在培训这个环节上，全军覆没，原因是内企压根没觉得这件事很必要。
企业最大的累赘是没有经过培训的业务员。
培训费是投资而不是成本，但这些大道理很多内资企业只是说说而已。
培训说白了就是个对员工的再加工过程。
加工得好就是优等品，加工得不好就变成了废品。
要素三：
建立标准
执行不力的原因往往不是不能，而是不会——不知道应该按照什么标准和步骤去做事，要想打造执行力，就必须要建立标准，让员工知道应该按照哪些步骤去执行。
标准化的管理贡献是什么？
1.从过程抓起，确保最终效果达到预期目标：
标准的建立是一个员工的再加工过程。
员工来你这里时，各有各自的文化背景、工作背景、性格背景，做起事情来自然“各显神通”。
当大家都按照一个标准做事情，工作的过程有了目标和统一的路径，便于主管从过程抓起，随时对下属工作质量进行检核、评估、检讨。
2.经验总结和培训，降低执行难度：
标准化本身就是对前人经验的总结。
在此基础上再创新，出错的概率就会小，工作的效率就会高。
中外对比：
内外资企业在团队管理上最大的区别就在这里，每一个外资企业都有一本厚厚的标准化手册，外资企业所有关键业务环节，员工做事都有可以依循的标准，比如——
人和事的标准：
大到新产品上市推广的步骤，小到一个客户拜访的标准，甚至细致到海报的张贴标准方式、客户的异议回答标准话术……
物的标准：
货物的进销存流程标准、货架陈列/堆头陈列的标准、办公室内务的4S标准、办事处的业绩看板书写标准……
财的标准：
费用的申报核销标准、票据的传送使用标准……
内资企业很少有标准，即使有，也往往流于形式。
他们不注重工作的过程，他们更注重结果管理。
新品上市，内资企业多数不会规定各地的上市步骤和排期，更不会规定什么店内拜访步骤，他们会告诉各位区域经理——产品给你、促销费用给你、销售提成激励政策给你、平台在这里，你们放开手脚玩吧！
在标准化管理这个问题上，我完全赞成外资企业的做法，而对于标准化管理大家常存在的异议，在此解答。
问题1：
标准化会造成僵化？
解答：
错！
现在企业之间的竞争完全是团队竞争——不是单兵较量，而是几百人几千人几万人之间的.两支军队对垒打仗，当然应该军纪严明整齐划一一切行动听指挥。
问题2：
“兵无常势，水无常形”？
解答：
有人会说，销售这个东西是很复杂的，对付不同的经销商、不同的产品、不同的竞争环境用的方法不一样。
这东西没办法标准化、具体化。
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