家居行业模式及红星美凯龙运营分析报告.docx

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家居行业模式及红星美凯龙运营分析报告

家居行业模式及红星美凯龙运营分析报告

一、家居行业现状

目前中国家具终端模式，卖场一枝独秀，而纵观卖场现状，鱼龙混杂、群雄纷争，形成了以四大板块和以大中城市为主的流通渠道局面，既有红星美凯龙、吉盛伟邦、居然之家等寻求全国布点的大鳄，也有金盛、欧亚达等区域品牌运营商，以某一大中城市为据点，周边布点扩张，形成区域品牌，现全国卖场总面积已超过5000万平方米，贯穿起中华大地的每一个城市乃至主要乡镇，形成了完整的销售网络。

中国家居卖场现状：

四大区域集群和流通品牌运营商

第一，四大集约家具批发城，辐射全国甚至国外，成为中国的四大家具终端航母。

如今，全国形成顺德、蠡口、成都、香河四大产业流通集约家具批发城，面积均在100万平方米以上，产业集中，市场需求自然形成国内商端集约地，面向二三级市场。

第二，家居领军品牌运营商，全国跑马圈地品牌输出，大有山雨欲来风满楼之势。

以红星美凯龙、吉盛伟邦、月星、好百年、居然之家五大品牌为主。

红星美凯龙现在是中国家居流通业第一品牌，红星集团立志到2012年已在全国开办了100家卖场，到2020年建成200家卖场，打造中华民族的世界商业品牌，争取进入世界五百强。

居然之家，也于2011年3月启动了“百店计划”。

第三，区域家具品牌运营商，锐气勃发，品牌、扩张双剑齐发，成为当地诸侯。

金盛国际家居，在江浙地区已发展比较成熟。

欧亚达家居，以武汉为据点，在周边城市南昌、长沙、杭州、天津等一线城市均有布点，迄今所辖有13城23家中高端家居连锁商场，年销售额近60亿元。

云南得胜、北京集美、兰州万佳、上海喜盈门等，均是当地深入人心的家居品牌卖场。

近两年区域品牌扩张比较快的是成都的圣地亚，在全川范围内已拥有了6个店的载体，旦还将以每年连开3-4家分店的速度不断扩张，另一个是济南的银座，自2003年开业至今，已在济南、淄博、威海、东营、临沂、潍坊、滨州、济宁拥有12家门店，已成为山东的“巨无霸”。

第四，中国家具物流高端个性品牌，锻造极致奢华品牌，服务金字塔尖的上流人士。

深圳星河•第三空间：

“一站式”奢华家居主题购物中心。

总面积28000平方米，包括30个品类、140多个品牌，80%产品进口，从餐具到摆件、从寝具到家纺、从灯饰到钟表、从门窗到壁纸，无不以全球顶级品牌坐镇，一套沙发标价上百万，一个骨瓷杯标价上千元。

杭州•第六空间致力于将国际前沿家居产品、设计与资讯潮流引入中国，倡导全新的居家生活方式，目前已引进100余家国内外高档家居品牌。

凯旋•罗浮宫：

在北京、石家庄、无锡、鄂尔多斯均有设点，是集欧、意现代家具和实木现代家具于一体的精品家居生活体验馆。

第五，厂家自设独立品牌卖场，用自身实力开山劈路，成功者屈指可数。

独立品牌卖场，有利于掌握市场主动权，产品展示全面，但做独立卖场是要有雄厚实力的，而且也有风险，位置、市场定位、产品都很重要，万一看不准独立到远离成熟家具卖场、远离市区的地方，也就成了孤家寡人了。

这方面做的成功的是：

美克美家、曲美、亚力山卓、全友家私。

第六，中国家具二三级市场，缺乏品牌运营商，是有待于开发提升的处女地。

虽然与一级市场相比具有一些先天不足的地方，但是消费潜力巨大，具有很大的开拓空间，但由于市场明显不够成熟，消费能力有限，家具卖场面积不可能布置的很大，小型卖场进驻相互倾轧。

二、家具行业未来发展模式

但随着市场分布的变化，卖场过快的扩张，同质化竞争的白热化，必然催生一些新型商业模式。

目前，各大家具卖场均在广泛布点，瓜分市场份额，当市场需求增长速度跟不上群集扩张，导致利益被摊薄，经营风险的增加，在金融危机背景下很快成为业界各个环节利益攸关者口诛笔伐的对象；且部分卖场逆市提租，回笼经营成本，显然有些不合情理，当经销商感觉到卖场这个“菜篮子”开始长刺，让他坐卧针毡，将会开始寻找新的终端模式，构造新的“菜篮子”。

一些机构提出了如下几种未来家居卖场发展模式：

1.品牌楼：

企业与经销商联手打造，在未来商业地产中主要以“家具总部”体现。

如吉盛伟邦•家具村，国内首个家具总部集群，汇聚世界100多家著名家具品牌和中国家具制造企业500强，建立数量众多的旗舰点、展示厅、体验中心，打造365天永不落幕的家具展览会。

2.家具超市：

超级大超市终端体系是对现有市场地主收租式将是最有效的打击，其采用仓储式、折点、返点式的“薄利多销”经营策略，给予消费者主宰自己消费方式和消费权利的感受。

现北京、杭州各有一家。

3.网络销售：

曲美e世界，百年e居、厂家网店，网络上购物蔚然成风，在崭新的消费观念，庞大的市场竞争下，开辟网上战场，将会拥有更广阔的发展空间。

红星美凯龙也在积极准备计划于今年上线自己的网络销售系统。

4.体验馆：

综合家居体验馆、风险基金导入，有利于掌握定价权，全面的展示产品，提升行业门槛。

科宝•博洛尼的家居体验馆就已取得成功。

5.单一产品结构馆：

细分产品线，建设单一产品结构，让消费选购更有针对性。

如：

国际馆、定制家具馆、办公家具馆、饰品馆、软体馆、客厅馆、板式馆、实木馆、儿童馆、红木馆等，这也是家具行业从产品多元化进入产品结构细分、经营方式多元化时期。

6.经销商建立自主品牌：

如：

北京的一统，通过自身的服务，树立自己的品牌。

7.大型集中式多功能综合地产家居区：

在中国只能存在4-5个，四川新都的全球家具建材CBD、武汉家俱CBD、中国原点新城。

8.出租式：

随着中国商品租赁占商品流通的比例逐渐加大，中国租赁市场的交易额有望达到上万亿元人民币，利润空间可接近千亿元。

对于家具生产商来说，与租赁公司合作，可谓是一条新的出路，既可以盘活库存，也增加了营销方式和流通渠道。

如：

邦家租赁，如今邦家的18家旗舰店已经在全国主要经济城市“安家”，用特别的方式演绎着“租时代”的风声水起。

9.拎包入住式：

设计装修家具选购一站式，轻松家装，拎包入住。

如居泰隆。

10.定制家具式：

根据家庭装修的具体结构连身定做，满足个性化需求。

如索菲亚衣柜。

11.蚂蚁搬家式：

设计师本人接单，并利用折扣帮业主选购家具。

12.品牌细分：

以协会主导，以家具制造板块品牌细分占领市场，形成亮点、制造差异。

如近期广东家具商会打造的“广东家居品牌联盟展示中心”，与大型家具卖场结姻联盟，坐标机构为其整体策划、设计及后续经营体系建设；四川家具正在开展“好家具，四川造”的宣传活动，也正在策划这个模式。

三、红星美凯龙的商业模式

红星美凯龙起步于江苏常州，经过20多年的发展，现已在全国32个城市开办了100家商场，2008年销售额为235亿元。

红星美凯龙正在努力争取在A股上市；根据规划，到2020年，红星美凯龙在全国或世界各地将开设200家家居连锁商场。

如此规模和气魄，让红星美凯龙成为家具乃至家居行业当之无愧的冠军品牌。

然而，正如美国作家索洛所言，“美国铁路的每一根枕木下面，都横卧着一个爱尔兰工人的尸首”，红星美凯龙“冠军”的背后，掩盖着的是供应商们的斑斑泪痕。

2009年金融危机期间，许多家居卖场都对商家给予减租等各种形式的支持，红星美凯龙的租金却在全国范围强势上涨，并不惜以撤场相威胁；更为离谱的是，红星美凯龙在北京租金上调了几乎一倍，甚至不顾进驻商家刚刚做完装修，以商场调整的名义要求其无条件地从一个商场搬到另一个商场。

据悉，由于红星美凯龙的进驻成本过高，目前“其经营商户的亏损面在七成以上，稍好一些的红星美凯龙店，其盈亏状况是50%亏损、40%持平、10%盈利”。

不健康的盈利模式，加之不近人情的服务态度，使红星美凯龙一次次地成为家具人群起攻之的目标：

2009年6月11日16时，江西南昌红星美凯龙京东店的近百名商户就红星美凯龙退出京东店经营，并强行将卖场商户转签给第三方等事宜，与红星美凯龙两位领导理论时，却遭到了保安的拳打脚踢，于是，抗议和声讨四起。

2009年12月1日，红星美凯龙南京卡子门店，近百户商家集体关门停业，商家代表和员工等数百人拥堵在家居广场门前，打出“强烈要求降租金降费用”的横幅，抗议红星美凯龙逆市涨租行为，现场商家员工和红星美凯龙保安多次发生拥挤推搡等行为，引发了群体性事件。

2010年12月底，红星美凯龙向多家企业发出《战略合作协议书》，以战略结盟为借口，要求每家商户必须向其缴纳200万元商业保证金和80万元推广费。

声明甫一传出，东莞、深圳、香港、中山、佛山、顺德等地的家居行业协会、商会以及广东省家居商会，联合各自的会员企业，发出了抵制通知，家居行业的矛盾冲突至此达到史无前例的程度……

其实，有关红星美凯龙，家居行业的争议由来已久：

它赚的是商业地产的钱，还是零售连锁的钱？

它做的是品牌管理，还是空手道式的资本运作？

对于这些争议，红星美凯龙董事长车建新似乎从来没有有意回避过。

甚至相对于其他企业家来讲，车建新的回答更坦诚。

“买地是做企业绝对的命根子。

”这是车建新在许多公开场合经常说的一句话。

事实上，车建新也是一直这么做的。

早在1998年，车新新就开始买地，哪怕当时这样的“非主流”观念并不被人接受。

但时至今日，地产市场的行情证明了车建新的判断是正确的：

车建新买下的那些地“已经升值了20多倍，最高的达到30多倍，单是土地升值就达100多个亿”。

有了以上事实的强化，车建新后来的买地步伐迈得更大。

“不要怕现在地贵，继续买，把原来的商场抵押出去，赶紧去买地！

”车建新不断号召同行，也在不断给自己壮胆。

于是，买地、建商场、招商、开业成了红星美凯龙的“车间化作业模式”，也成了车建新眼中的“红星美凯龙最核心的竞争力”。

当然，从2006年起，随着地产市场价格的非理性上涨，红星美凯龙的买地模式有所调整，开始允许其他商家以合作、投资和加盟的方式连锁，即由别人出地建房子，然后交给红星美凯龙挂牌经营管理，所得利润按比例分成。

随着地产形势的变化，红星美凯龙的连锁经营机制一直在微调。

但不管怎么调，从红星美凯龙与厂商关系的角度看，其本质似乎一直没有变。

红星美凯龙与厂商之间的关系，一直是房东与租户的关系，即通过出租场地给家具生产商，以获取租金。

“这有点像商场和超市，但也有不一样的地方，超市和商场的经营模式是供货商供应货物给超市和商场，先不收回货款，等超市或商场销售货物以后，再跟超市或商场结算，所以超市或商场可以先占用一段时间货款，而红星美凯龙纯粹是收取租金，所有的货款不流经自己的手，完全是销售商与客户之间的交易，红星美凯龙只提供一个场所而已。

”业内一位资深人士评价道。

也正是这一点，业界普遍认为，红星美凯龙是在做商业地产，而不是在做流通渠道。

一般来说，流通渠道与商业地产的主要区别在于，前者的收益主要来源于品牌管理、卖场管理等，而后者通常都以在卖场内划出空间出租给厂商的方式经营，收益以地皮租金为主。

商业地产的经营模式大致有以下四种形态：

一是自己买地建商场，然后租给厂家和商家；二是租赁营业场地，然后转租给厂家、商家；三是与当地地主采用股份制形式合作经营；四是以上三种方式兼而有之。

红星美凯龙是典型的第四种模式。

当然，红星美凯龙肯定不满意于外界“强加”于它的这种定位，而更倾向于将自己当作家居行业的“第一渠道连锁品牌”、“家居品牌孵化器”。

事实上，为了与这种定位相适应，红星美凯龙一直在提升自己的购物环境。

1997年，红星美凯龙在南京建第一家商场时，就效仿了国外购物中心（ShoppingMall）的一些做法。

此后的10年间，红星美凯龙每建一座商场，其消费环境就提升一个档次。

2000年，红星美凯龙借鉴麦德龙等超市的做法，新建商场时开设了停车场。

2001年，红星美凯龙给新建商场穿上漂亮的外衣。

2002年，红星美凯龙进一步优化商场内部空间布局和设计等，直至在第八代商场内开设未来之家等主题公园。

但不管怎么升级，一个不变的事实是，红星美凯龙主要赚的是土地租金以及土地溢价的钱，而不是家居流通服务、家居品牌服务的钱。

虽然某些家居品牌因为红星美凯龙的渠道而得以进入消费市场，表面上看红星美凯龙在其中起到了一定的流通作用，但却是以红星美凯龙的垄断性渠道霸权（“捆绑”厂商跟随自己全国性扩张