第十章组织变革与组织文化文档格式.docx
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每年一度规模盛大的万圣节到来时，他们把总部大楼全部开放，让员工们的家属及附近小学生们都参加“恶作剧或给点心”游戏。
公司专为后勤人员设立“心中的英雄”奖，其获得者可以把本部门的名称油漆在指定的飞机上作为荣誉，为期一年。
三、透明式的管理
如果你要见总裁，只要他在办公室，你可以直接进去，不用通报，也没有人会对你说：
“不，你不能见他。
”
每年举行两次“新员工午餐会”，领导们和新员工们直接见面，保持公开联系。
领导向新员工们提些问题，例如：
“你认为公司应该为你做的事情都做到了吗？
”“我们怎样做才能做得更好些？
”“我们怎样才能把西南航空公司办得更好些？
”员工们的每项建议，在30天内必能得到答复。
一些关键的数据，包括每月载客人数、公司季度财务报表等员工们都能知道。
“一线座谈会”是一个全日性的会议，专为那些在公司里已工作了十年以上的员工而设的。
会上副总裁们对自己管辖的部门先作概括介绍，然后公开讨论。
题目有：
“你对西南航空公司感到怎样？
”“我们应该怎样使你不断前进并保持动力和热情？
”“我能回答你一些什么问题？
四、领导是朋友又是亲人
当你看到一张赫伯和员工们一起拍的照片时，他从不站在主要地方，总是在群众当中。
赫伯要每个员工知道他不过是众员工之一，是企业合伙人之一。
上层经理们每季度必须有一天参加第一线实际工作，担任定票员、售票员或行李搬运工等。
“行走一英里计划”安排员工们每年一天去其他营业区工作，以了解不同营业区的情况。
旅游鼓励了所有员工参加这项活动。
为让员工们对学习公司财务情况更感兴趣，西南航空公司每12周给每位员工寄去一份“测验卡”，其中有一系列财务上的问句。
答案可在同一周的员工手册上找到。
凡填写测验卡并寄回全部答案的员工都登记在册，有可能得到免费旅游。
这种爱心精神在西南航空公司内部闪闪发光，正是依靠这种爱心精神，当整个行业在赤字中跋涉时，他们连续22年有利润，创造了全行业个人生产率的最高记录。
1999年有16万人前来申请工作，人员调动率低得令人难以置信，连续三年获得国家运输部的“三皇冠”奖，表彰他们在航行准时、处理行李无误和客户意见最少三方面取得的最佳成绩。
思考题：
（1）西南航空公司的企业文化是什么？
（2）赫伯在创建西南航空公司的企业文化中起到了什么作用？
参考答案：
组织文化是指组织成员的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。
组织文化使组织独具特色，区别于其他组织。
西南航空的企业文化注重以人为本，关心员工的需求。
组织文化在组织管理中发挥着重要功能，主要表现在：
组织文化的导向功能；
组织文化的约束功能；
组织文化的凝聚功能；
组织文化的激励功能；
组织文化的辐射功能。
选自斯蒂芬P罗宾斯《管理学》，中国人民大学出版社
案例二贵州茅台：
王者风范与亲和力
1999年，北京品牌资产事务所评出中国最有价值的前20个产品品牌，白酒行业中四川五粮液以87亿元人民币的品牌价值雄居第五。
被党和国家领导人无数次用来欢迎外国国家元首、政要、世界名流，被定为国酒，而国人称为政治酒、特供酒的贵州茅台则被挤出前20名。
2000年2月，国家内贸局确定国家重点扶持的10大酒业品牌，贵州茅台被排除在外。
当然一时的评价和政策上的扶持并不决定谁是今后的英雄，但贵州茅台从实际的销售收入和品牌资产价值被四川五粮液从白酒行业的老大上挑下马来，这绝非偶然。
从市场方面来讲，贵州茅台的主要问题是品牌站在神坛上，没有从天上来到人间。
白酒产品的设计包括产品的物理设计和文化设计两大部分。
物理设计的主要内容是产品使用价值的设计，目的是满足消费者的生理需求；
产品的文化设计是给产品设定特殊信息密码，使之在消费时间和空间上产生特定的文化氛围。
从目前白酒质量趋同情况看，物理设计处于次要地位，关键是产品的文化设计。
南京的“今世缘”酒，贵州的“小糊涂仙”酒，就是两个典型的文化酒，前者由于携带有“相识满天下，知音能几人？
相识是缘”这一厚重的文化信息，故在市场上具有无法阻挡的亲和力；
后者携带的信息密码是“大事清楚、小事糊涂”。
因而这两个品牌在市场上运作极易收四两拨千斤之效。
而茅台恰恰在这方面做得不足。
由于中国几十年特殊的政治经济文化和贵州茅台酒本身的特殊性，其品牌处于人们心理设置的一个神坛上，带有浓厚的政治色彩，民间称贵州茅台为政治酒、外交酒、特供酒，就是这种反映。
这一方面虽然使贵州茅台具有很高的政治势位、市场势位，但另一方面也很容易使贵州茅台变成孤家寡人，拉大与消费者的心理距离，可敬不可用。
如何使贵州茅台走下神坛，将政治势位转化为市场势位，将市场势位转化为市场价值，这是贵州茅台必须慎重解决的课题。
从市场现实和今后市场发展的脉络来看，解决这个问题的关键是文化。
根据贵州茅台在中国社会这个大环境中形成的特殊地位及自身的特殊性，其文化上的设计应是：
1.只能有一个主题，太多会使贵州茅台失去灵魂。
2.大气。
作为白酒行业的老大，一方面要体现自己作为老大的风范，文化主题要具有一种融和、震撼、吸引、征服、控制消费者的模范带头作用，让竞争对手可望不可及；
另一方面要尽量使自己成为“民族歌曲”，流行歌曲尽管有时也会魅力四射，但匆匆过客是其铁的规律。
3.在市场上能有效地建立自己独特的文化壁垒，对竞争同行具有天然的隐性的抑制作用。
4.必须符合中国社会跳动的脉络，符合行业板块、贵州文化板块特征，符合企业的实际情况。
文化运作的终极目的是让消费者产生这样的心理定势：
白酒＝贵州茅台＝惟一正确的购买行为。
贵州茅台目前的广告词：
“你知道中国的长城，你知道中国的黄河，就应知道贵州茅台”、“茅台王子酒、天工地造、一脉相承”、“茅台九月九的酒，好运伴你走”……这些个广告词都不符合贵州茅台的文化理念。
第一个广告词中的“你”字，把消费者推到了对立面，强化了自己的孤立地位；
第二个广告词单调乏味，缺少想像力，没有亲和力；
第三个广告词勉强新潮，但和九月九那首歌词的悲怆相差甚远，不符合贵州茅台的自身特征。
贵州茅台的主广告画面是红旗轿车、新华门、周恩来、尼克松，简单一句话是重复昨天的故事。
这个画面仅仅勾画出产品的卖点，对贵州茅台来说这又恰恰不是新意。
文案广告中强调产品品质，对贵州茅台来说又是一种画蛇添足之行为，这样的广告词、广告画面、文案，显然是没有竞争力和持久力的。
对比之下，四川五粮液的广告词是“吾国泱泱、酝成五粮”，这个“吾”字，强化了产品及品牌的亲和力，且直指贵州茅台。
在这个主题词之下，以“名门”作为亲地方主义情感文化的载体，成功地将产品品牌从天上拉到人间，特别是2000年推出“过年了”这首广告音乐歌曲，听后简直让人沁入肺腑。
客观地说，五粮液在文化上运作主题大气，手段高超，具有明显的冲击力、竞争力，贵州茅台缺少的就是这个。
贵州茅台要重振白酒江湖老大的雄风，第一，文化主题必须重新设计；
第二，产品品名设计不要作茧自缚，九月九的酒则将产品的消费时间限制死；
第三，文化运作手段必须抢占时间这个先手；
第四，贵州茅台目前不是卖点的炒作，而是做产品、做市场、做文化的时候；
第五，抢占市场制高点，白酒市场过去的制高点是各省市粮酒公司及一批、二批，现在真正的制高点是一些专业性、学术性的刊物杂志，这是知识信息时代市场凸显的基本特征。
一些刊物在传道、授业、解惑方面，无论现实意义或长远意义都是十分巨大的，抢占这些传播阵地，就获得一份机会。
问题:
结合本案例谈企业文化建设。
案例三、McDonald的文化象征
麦当劳餐馆典型地位于有着大窗户的矩形建筑之中，以让阳光进来，并保持环境整洁。
停车场巨大而整齐；
很少看得到乱七八糟的景象。
“免下车”窗户意味着可得到快速服务。
最著名的象征是金色拱形标志，高耸在建筑物上。
在内部，明亮的颜色和植物创造了家庭般的氛围。
在柜台后闪闪发光的不锈钢器具提供了现代的、高效的和卫生的外观。
最重要的是，一切都很干净，服务人员们无休止的打扫和拖地、迅速去除垃圾、迅速收集物品，清洁未用的桌子和不断地打扫柜台。
内部和外部都传达着高效、速度、礼貌、友好和干净的文化象征。
案例四案例分析——海尔文化
海尔集团是以企业文化为软系统的现代型企业，他的每一次经营上的创新都来自于一次企业文化的革命。
海尔集团的领导层认为，企业文化是企业管理中最持久的驱动力和最持久的约束力，他高度融合了企业理念、经营哲学、价值观和个人的人生观，是一个企业的凝聚剂。
海尔的经营理念具有鲜明的个性——海尔特色，同时有较强的哲理性和实用性，具有普遍的推广作用。
具体表现为：
海尔定律（斜坡球体论）：
企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力。
如果没有一个止动力，它就会下滑，这个止动力就是基础管理。
“OEC”管理即海尔模式；
80/20原则。
即管理人员与员工责任分配的80/20原则。
即“关键的少数制约次要的多数”。
海尔的市场观念：
“市场唯一不变的法则就是永远在变”，“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“卖信誉不是卖产品”、“否定自我创造市场”。
名牌战略：
要么不干，要干就要争第一。
国门之内无名牌。
质量观念：
高标准精细化零缺陷
优秀的产品是优秀的人干出来的
服务理念：
带走用户的烦恼，烦恼到零
留下海尔的真诚，真诚到永远
售后服务理念：
用户永远是对的
海尔发展方向：
创中国的事业名牌
讨论题
1、海尔企业文化的主要特征是什么？
它与华为所建立的企业文化有什么异同点？
2．海尔塑造企业文化的基本思路是什么，采用了哪些方法？
资料一
对一个领导者来说需要思考的一个重要问题是建设信任的组织文化。
信任是对领导者的为人、人格和能力的信念。
信任这一概念由五个维度构成：
（1）正直，诚实与真实；
（2）胜任力，有关技术和人际方面的知识与技能；
（3）始终如一，可靠性、可预测性、在处理突发事件时良好的判断力；
（4）忠诚，保护一个人的意原；
（5）开放，自由地分享想法与信息的意愿。
相关研究表明，以下八个方面的努力可以对领导者建构信任的组织文化起到一定的作用。
第一，工作透明化。
很多时候，不信任的原因来自人们对自己想知道的事情
却不知情。
信息公开化会带来信任和信心，公开作出决策的标准，解释你的瘊策背后的合理原因，坦率地面对问题，全方位公布与工作相关的信息。
第二，作出决策或采取行动之前，从客观与公正角度上思考一下别人会如何看待你的行为。
如果需要证据则同时提供证据；
在绩效评估中要客观无偏；
还要注意奖励分配方面人们的公平感知。
第三，分享情感。
公传递指令和事实的领导者常被下属视为冷淡的、和不关心下属的。
如果能够与别人分享你的感情世界，则会被人们认为是现实的和有人情味的人。
第四，说真话。
在信誉方面诚实是关键，因此领导者必须让人感到你所说的内容是真实的。
员工通常更能原谅你所传递的负面信息，而不能原谅领导者在欺骗他们。
第五，始终如一。
人们都希望周围的环境具有可预测性。
不信任来自不知道下一步会发生什么。
朝令夕改的领导方式会使下属有不安的感觉。
第六，兑现承诺。
做为领导者来说遵守诺言是最基本的要求，如果领导者没能做到这一点，那么领导者的承诺就会变得没有激励或威慑效力。
第七，保护隐私。
如果有人因为告诉了你他的隐私而处于被动局面时，要让他们确信你不会告诉他们，也不会背叛这种信任。
第八，展现实力。
通过展现你在技术和专业方面的能力，赢得他人对你的敬重。
尤其要注意发展有效的沟通、谈判和其他人际技能。
除和应该让下属相信你的为人，更要让他们相信你的工作能力，让他们觉得在这个组织中工作是有前途的。
资料二
中国企业的十种文化现象
•暴发户文化
•小农文化
•新奸商文化
•“智猪”文化
•面子文化
•苍蝇型文化
•空心文化
•等级文化
•家族文化
•鹦鹉文化
传统的“暴发户”企业文化特征：
•1、原始资本积累轻易、运气当成能力；
•2、蔑视市场规则，高估自身实力；
•3、不相信科学、自负、玩弄市场；
•4、好大喜功、追求虚荣。
新“暴发户”企业的文化特征：
1．原始资本积累较快，能力比运气所占的比例大；
2．相信市场规律，对自身企业现况了解；
3．对企业产生的问题束手无策；
4．管理盲目，无整体规划及系统战略。
•1．目光短浅,小富即安,小富即变；
•2．保守、吝啬
•“小农文化”型的民营企业特征：
•1．原始资金积累辛苦、经营保守；
•2、短视、相信眼前利益；
无战略眼光和规划；
•3、缺少竞争意识、小富即安；
恐惧变革。
“智猪”文化
•1．
偷吃---没有自主知识产权；
•2．
抢吃---没有核心技术；
•3．
讨吃---没有真正意义的品牌
资料三组织文化
1.我们漠视历史的价值，总以为楼宇越新越好，但你到法国市中心看看，几乎没有什么新建筑，他们以历史积淀为自豪，而我们以不断地拆楼建楼来折腾自己。
2.教育的本职不是谋生，而是唤起兴趣，鼓舞精神。
靠教育来谋生和发达也是可以的，却被我们过度重视了。
3.日本人宁愿喜欢黑人，也不喜欢我们，因为现在的中国人没有了精神。
4.大家都在嘲笑俄罗斯，但我知道俄罗斯将来一定会发达，因为那里的人2天没吃饭了饿着肚子还排队，而我们有2个人也要挤的不可开交。
5.日本人侵犯我们，因为我们出了很多汉奸。
将来日本人侵犯我们，还会不会有汉奸？
谁将是未来中国的汉奸？
在座的诸位很大一部分都将是。
因为你们嘲笑爱国者，崇拜权势和金钱，鄙夷理想和志气。
6.谁现在就是汉奸？
北大清华的学生，因为用他们学习的知识帮外国人开拓市场，打败我们中国的企业。
7.将来中国即使发达了，但你看看那些开着豪华车的富翁们从车窗外向外吐痰、扔垃圾。
你就知道，如果没有教育，中国再富裕也不会强大。
8.读书是为了承担责任。
但现在的教育让女人承担了太多责任，让男人逃避了太多责任。
9.人类历史，实际就是一连串冲动。
所以大家不要鄙视冲动，因为冲动都是可爱地。
10.中国的篮球不缺乏技术，不缺乏金钱，但他们缺乏责任感，哪怕是对消费者的责任感。
11.会唱歌的人用气息发音，所以不累。
当我看到你们说话时喉头是动的，我就知道你唱歌肯定不好。
12.未来20年，中国人崇拜的将是知识而不是官员。
这一点我们应该向日本学习，这个民族对知识的尊重，无以复加。
但现在在中国有点钱的人，有点小权的人――哪怕是个科长，也可以照样把大学教授弄得没有尊严。
（看不起官员，不尊重知识，我们学校也是，鬼行政人员，屁能耐没有，工资比老师的还高，都给我滚回去带孩子吧。
）这种貌似聪明的聪明，洋洋自得的市侩，是多么肤浅啊。
13.一个男人，只可以给自己的父母和妻子下跪，只可以对自己的老师鞠躬，绝对不应当对权贵与金钱低头。
但如今，大多数人正好反了。
14.日本人为什么不道歉，日本首相为什么不谢罪？
因为他们知道，日本人的尊严和历史最重要，相反其它亚洲的不满太没有分量，所以他们可以置之不理。
15.教育应该让中国懂得自尊。
但是现在我们看到外国人就低头，女生看到外国垃圾一般的男人都想讨好。
同志们，在外国人面前我们多么地没有尊严。
在留学的日本东京大学的人当中，我是唯一回来的，但日本人反而敬重我，因为我活得有灵魂，活得有骨气。
事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。
优点：
1、责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；
1）事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；
2）通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。
2、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应。
所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。
3、有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时有能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。
4、事业部经理虽然只负责领导一个比所属企业小得多的单位，但是，由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。
显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。
5、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导他、易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。
6、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。
7、各事业部之间可以有比较、有竞争。
由此而增强企业活力，促进企业的发展。
8、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。
2、主要缺点：
1）需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；
2）管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高；
3）分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；
4）事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。
具备以下几个条件公司适合实行事业部制。
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