海尔ERP需求分析低技术含量演示教学Word下载.docx

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了解客户业务流程，规划ERP系统业务流程;

了解客户管理控制点，规划ERP系统功能匹配点;

了解客户运营现状，规划ERP系统运行;

了解客户岗位现状，规划ERP系统岗位流程.

1.2调研时间

2011年11月21日－21日，共2天

1.3调研方式

问卷调研

个别交流

部门调研

1.4调研内容

各部门调研时间安排

职能部门

时间

具体调研内容

调研顾问

客户配合人员

计划部

21号

计划部组织结构，职能，现有存货档案编码设置，Bom录入准确性，特殊需求等

计划部组织结构，职能，订单来源及预测依据，订单变更程序，生产安排计划

生产部

22号

订单执行，生产排成，材料、产品出入库管理

注：

Bom-产品所需零部件明细表及

二、公司概况

2.1企业简介

Ø

海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。

海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。

2010年海尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500强》，2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布，海尔集团以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。

海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。

在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域，海尔也处于世界领先水平。

“创新驱动”型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。

截止到2009年上半年，海尔累计申请专利9258项，其中发明专利2532项。

在自主知识产权的基础上，海尔已参与19项国际标准的制定，其中5项国际标准已经发布实施，海尔主持或参与了215项国家标准的编制、修订，其中172项已经发布，并有8项获得了国家标准创新贡献奖；

参与制定行业及其它标准441项。

在创新实践中，海尔探索实施的“日事日毕，日清日高”的“OEC”（OverallEveryControlandClear）管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式。

（所以我这个只是练手用）。

2.2组织机构

2.3部门职能、岗位职责分工：

部门职能：

海尔洗衣机各部门职能：

销售部：

1、销售网络的建立、开发新客户。

2、签订销售合同订单，跟单，维护客户关系。

3、产品的报价控制、初审，业绩汇总、分析、及改善措施。

4、区域市场的分析，有效信息的管理、跟进。

5、录制销售订单，做为计划部生产计划依据。

6、下达产品发货指令，跟进，监督退货流程，核对结算发票数量金额，催款。

采购部：

a）负责公共原材料、辅料、办公用品的供应商询价、比价下达采购单。

b）供应商跟单、应付账款对账

c）外协加工产品的处理。

合理规划并有效利用各种仓库设施，搞好挖潜、革新、改造、不断扩大仓库储存能力，搞高企业效率;

d）做好仓库原料的验收，发运以及保管工作，保证企业生产获得及时留备，准备完好的物资供应;

e）减低物资成本，提供原料现存量制定原料采购计划

f）减低库存积压成本，根据现存量协助计划部制定合理的生产计划

仓库：

1.坚持为企业生产服务的方向;

2.确保仓库和物资的安全

3.坚持为企业销售服务的方向;

4.合理规划并有效利用各种仓库设施，搞好挖潜、革新、改造、不断扩大仓库储存能力，搞高企业效率;

5.做好仓库半成品、成品的验收，发运以及保管工作，保证企业生产获得及时留备，准备完好的物资供应;

6.确保仓库和物资的安全

7.库管数据收集与分析;

财务部：

1、资金营运管理。

2、客户、供应商对应的应收\应付账款管理

3、日常经费用报销与管理

4、工资结算、现金管理、员工考勤管理

5、材料的出入库成本核算、产品成本核算

6、单证审核、会计核算、往来帐、税务申报的处理。

7、负责产品BOM的维护工作;

注：

Bom-产品所需零部件明细表及其结构。

洗衣机组装部、塑胶部：

1、依据公司的年度销售计划，制定生产计划，并对人力设备、工具的需求拟定计划。

依据业务部的订单工期计划按时生产出产品，按照年度销售计划，保证公司生产能够有效的运营。

2、产品的工时、数量、质量、计件价格、工期的分析、制定和控制。

3、物料、人力、设备、车间的运用和控制，监督检查设备、工具、车间线路的检修，保养和清理。

技术中心：

1.新产品研发，工艺改进；

2.负责产品BOM的制定工作;

3.负责新产品的开发工艺流程制定;

人事部：

1.依据公司的发展战略目标,协作各部门的人力资源工作,为公司的年度经营业务和管理的有序进行提供有力的人力支持和保障。

2.根据公司的确发展战略、企业经营状况、现有人力资源状况进行人才供需分析,并对现有人力资源市场人才供求情况进行趋势分析,同时结合企业发展速度、规模进行人力需求分析。

3.根据公司人员编制实际员工数和工资成本预算目标组织编制人力资源规划,实现公司人力资源的需求和人力成本的控制。

4.公司人员的薪资管理、考勤管理、保险福利管理。

质量处：

1.负责公司所以存货质检指标、方案的制定

2.负责来料检、过程检、出货检、在库检验

3.对检验的结果进行判定不良品处理方法

4.对检验的指示进行统计分析

订单执行：

1、安排销售订单、预测订单的生产、进度、产品质量、物料控制；

2、按销售订单要求以部门所需下生产单，按出货时间排出先后顺序表。

使工厂订单依生产排期表按时出货，检查、分析生产日报表。

汇总相关数据以反映生产状况。

3、生产计划制定并经批准后实施，订单审核、登记与分发。

4、生产负荷统计和产销平衡调度分析。

5、生产计划的检查及生产进度过程控制工作。

岗位职责：

1.财务会计：

2.成本会计：

3.采购员

a.

4.货仓主管

5.仓管员

5S：

整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke），源于日语

6.销售业务员

7.检验员

8.计划员

9.生管员

10.工程管理员

11.系统管理员

2.4IT建设状况概述

目前海尔已经是跨国品牌，总部各相关部门都以配备了电脑办公，各办公区域构建成一个整体的局域网。

信息化水平主要是利用电脑收发邮件、局域网交流、运用OFFICE办公软件，制作WORD文档及EXCEL电子表，运行已有的局域网ERP系统软件。

2.5企业目前管理的现状及期望：

随着海尔业务不断发展，管理水平不断改善，公司希望能将管理提高一个层次，现在需要一个软件平台提供合理的管理模板，保留适合公司发展的管理模式，改革不合理、不规范的管理体系，建立一套销售订单——生成计划——材料采购——材料领用——产成品出入库等一系列流程管理体系，做到管理深入有效，核算精确。

三、需求分析

3.1总体业务流程：

3.1.1企业基本形态：

企业的基本组织形式是合资，基本只针对客户的销售订单，主要按订单生产，全部生产客户要求的定型产品，质量体系要求严格，每个工序分别采取抽检、巡检及全检的方法，本部门主要产品有洗衣机及相关服务。

3.1.2现有总体业务流程：

说明：

1.销售部接受客户下达的销售合同/订单，汇总交予订单执行安排生产计划；

2.订单执行根据销售订单、预估需求量制定计划，下达到采购部做为采购计划依据，物料采购入库后下达生产订单；

3.采购人员根据生产计划，下达采购合同/订单-----供应商送货------质检部检验----合格入库，不合格退回供应商；

4.生产车间根据限额领料单到原材料仓去进行领料----生产，产成品完工入库；

4.生产部生产过程中，质量处同时进行巡检、入库检，合格入半成品或产成品库，不合格品直接返工；

5.合格的半成品入半成品库，由下一个生成车间领用，或进行委外加工，最终制成产成品入产成品库，不合格产品打磨成二次材料，按比例混入一次原材料投入再生产；

6.销售部安排每日的销售发货出库业务，仓库记录实际出库数量；

7.采购发票转财务确认应付账款，销售部核对客户实际确认数量开发票，确认最终销售数量及金额，财务根据发票挂应收款；

8．财务月末根据仓库统计的领料数量，根据全月平均法核算成本。

3.1.3总体的业务流程分析：

3.1.4总体需求分析：

见上方部门分工。

3.2.1计划部业务分析

3.2.1.1现有流程

3.2.1.2需求汇总

1.系统自动计算生产计划、采购计划并允许进行调整，下单;

2.生产计划、采购计划各自动生成生产订单、采购订单、并跟踪订单的执行情况;

3.提供查询每张生产订单完工状况、缺料情况;

3.2.1.3建议规划

●计划流程

1．计划部接到销售部门订单通知后，如库存不能满足销售订单，则由计划部执行MRP运算。

2．运算完毕后系统会生成成品的生产计划，在MRP计划维护程序中可以查看，并可调整数量和日期。

计划确定后，按销售订单分别对成品生产计划生成生产订单，然后填写生产部门和预入库仓库。

生产订单确认后审核。

生产订单生成后要在“生产订单处理”处将其审核；

审核后的生产订单在系统中即为一张生效的生产订单，可以参照其进行领料和产品入库。

3．成品生产订单下达后，仓库再次进行MRP运算，计算出产成品、半成品的生产计划、原料的采购计划。

4．计划部对生成的半成品生产计划进行维护，可以修改计划数量、计划开工日期和完工日期，然后拷贝该生产计划生成生产订单。

生产订单生成后需要审核；

审核后的生产订单在系统中生效，可以参照其进行领料和产品入库。

5．再次进行MRP运算，生成采购计划，如需修改，在MRP计划维护中修改，确定后拷贝MRP计划生成请购单，交主管审核后，即可参照采购流程进行采购。

3.2.2仓库业务分析

3.2.2.1现有流程

略

3.2.2.2建议规划

●规划流程：

业务流程说明：

1．生产订单下达并审核后，需要生产领料时，生产订单生成材料出库单并打印，交生产部作为领料依据。

2．生产部至仓库领料，在系统中参照生产订单生成材料出库单，仓库在发料后，在库存管理模块系统中审核材料出库单。

3．生产订单模块中提供完工状况表和用料分析表供查看。

4．如果生产订单中途停止执行，生产部要及时通知计划部关闭该生产订单。

5．不允许车间擅自挪用物料，挪用物料应先退再领。

●超额领料

现状：

超额领料由生产主管签字确认后，仓库直接发料。

分析：

缺乏超额领料控制

建议：

主要原料都通过材料领用单直接确认出库，超额领料通过有超额领料标示的材料出库单领料并参照相应的生产订单。