分粥制度Word下载.docx
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方法五：
每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。
令人惊奇的是，在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。
每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享有那份最少的。
同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。
所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。
如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。
什么制度是企业最好的制度？
适合的就是最好的。
海尔的制度好不好？
联想的制度好不好？
对于你的企业而言，难说。
关键是适用。
是从你的企业土壤里生长出来的，而不是从专家学者的专着中生搬硬套而来。
制度是生物，不是产品。
由是得之：
制度至关紧要，制度是人选择的，是交易的结果。
好的制度浑然天成，清晰而精妙，既简洁又高效，令人为之感叹。
制度是生长出来的，不是制造出来的。
2006年12月15日总第87期
卷首语
企业战略
4
五粮液能够和白酒行业的第二拉开差距，居功至
伟的当属区域品牌联营策略。
人力资源
7
记者曾经问张瑞敏在美国办厂有什么意想不到的困难？
张瑞敏认为其中一大困难就是海尔的管理会不会外国
人所接受，中美有文化差异，还有制度上的差异。
企业文化
11
管理战略
16
五粮液：
品牌联营成就白酒霸主
五粮液，现今白酒市场的第一品牌，年销售量远远领先于其它同行企业，是白酒行业当然的霸主。
但五粮液并非天生的王者，在上世纪90年代初，五粮液只是8大名酒之一，与泸州老窖、剑南春、全兴、古井贡、洋河等名酒品牌比较，并没有特别的优势。
五粮液能从其中脱颖而出，与茅台并驾齐驱，成为中国高档白酒品牌的双璧，并在整体销售上遥遥领先其它品牌，两大策略起到了关键作用。
一、大胆提价妙手炒作，比肩茅台；
上世纪80年代末、90年代初，茅台是白酒业唯一的霸主，声名显赫，其它品牌则不相上下，形成胶着，这时，五粮液看到了一个巨大的市场机会：
只有一个高档白酒品牌，没有一个真正意义上的高价白酒品牌，基于这样是市场判断，五粮液采用了挑战茅台的策略。
通过价格提升和品质提升，争取与茅台比肩的地位。
高价是高档的必要条件，五粮液迈出的第一步就是换包装提价，此举可能正中茅台下怀，也应声提价。
此时，众多名酒品牌尚在销量上较劲儿，不敢贸然提价，怕得罪消费者、降低眼前的销量。
于是，茅台和五粮液双峰对峙、争气斗狠、热战不断、竞相涨价，到1993年，众多名酒仍在10多元、20多元徘徊时，茅台和五粮液已经涨到了100多元。
不知不觉中，名牌白酒分化成高端和中低端市场。
五粮液和茅台，凭借高价格，高品质，与其它名酒拉开了档次，将高端白酒市场变成了两家的“私家花园”。
当然，仅仅提价是不够的，高价需要品质的支持，五粮液在提价同时开始了新闻炒作。
首先举行白酒拍卖活动，一公斤拍得数万元。
这条“五粮液拍出天价”的新闻顿成媒体关注热点。
媒体围绕这个新闻事件，让社会各界人士讨论五粮液的“天价”是否合理。
这样的公关行为，可谓是四两拨千斤，为五粮液提价转移了视线，同时也让消费者更容易接受了五粮液的“贪得无厌”的涨价行为。
如果消费者知道一瓶酒五粮液最高能够拍卖到数万元，他们还会认为一瓶酒300元钱贵吗？
五粮液这样的新闻炒作是持续的，不间断的。
如《五粮液68度原浆酒问世创白酒界吉尼斯纪录》的报道：
“日前，五粮液新品68度原浆酒在北京召开了新品上市新闻发布会。
在这之前，白酒的最高度数为67度，五粮液又一次成功创造了白酒界的吉尼斯纪录。
据介绍，68度原浆酒的诞生缘于国家主席江泽民到五粮液集团的一次视察。
当时江主席即兴品尝了用于勾兑的五粮液原酒，其香之浓、其味之冽使主席深为陶醉。
从中，五粮液人又一次发现了市场商机，决定开发这种高档的原浆高度酒。
”
这篇只有100多字的新闻，却包含了“创造吉尼斯纪录”、“江主席大加赞扬”等新闻点，可谓短小精悍之至。
不断地主动制造新闻、不断地将产品、企业的好消息告诉消费者。
有力地提升了五粮液的品牌形象。
同时富有现代感的五粮液的商标形象、产品包装形象、主题歌、企业形象等广告片，在中央电视台不断播出，使五粮液红遍了大江南北。
二、联手渠道品牌扩张，成就第一；
1996年，五粮液集团还只有两个品牌——高档酒品牌“五粮液”和低档酒“尖庄”。
产品品牌结构极不合理，除了顶级品牌五粮液、低档品牌尖庄外，中高档、中低档产品，五粮液一个都没有。
以送礼为主的五粮液市场有限，上升空间不大；
低档酒虽然能走量，但利润很低。
能够将销售量和利润率结合起来的，只有中档白酒。
当时全国风起云涌、新人迭出的白酒市场上，孔府宴酒、孔府家酒、稍后的秦池等鲁酒全是中档白酒。
看到了市场蕴含的巨大机会。
五粮液决定开始启动自己的多品牌战略。
1997年，五粮液一口气推出了五粮春、五粮醇、五粮神等多个“五”字头的全国性品牌。
五粮液的多品牌战略，现在已经带给它丰厚的回报，2001年仅五粮春的销售收入就突破5亿元。
但五粮液刚采取多品牌战略的时候，虽然取得一定成果，但受当时风头正劲的鲁酒挤压，系出名门的五粮液子品牌并没有很快带来丰厚的回报。
1997年年低，五粮春的销量只有1000吨。
对于五粮液来说，这样的步伐太慢了。
针对中国白酒市场地域性强、渠道在白酒销售中作用极大的情况，五粮液采取了富有创意、能够快速扩张的措施——地区品牌联营策略。
促使地区品牌联营策略问世的因素主要是：
1．各地方都有自己的白酒品牌，并且这些品牌在当地具有地缘优势，影响力很大；
2．国营的糖烟酒公司在烟酒等产品的流通领域仍发挥着极其重要的作用，而地区品牌往往受到地方糖烟酒公司的大力支持。
五粮液要成为白酒大王，就要避免和这些各地割据的诸侯们正面竞争；
而争取和它们合作。
于是，五粮液的地区品牌联营策略问世了。
在这种策略指引下，五粮液公司将自己开发、收购的品牌运营权采用“买断经营”的方式，交给代理商或者地区流通企业运营，而五粮液负责为其合作企业进行OEM。
用这种方式，虽然利润不高，但没有任何风险，能够迅速实现企业规模扩张。
或者由代理商或者流通企业申请商标，五粮液负责开发和生产产品，并提供“五粮液集团”的背书品牌，使品牌和渠道两者相得益彰。
这两种策略的运营都很成功，京酒、金六福、浏阳河等均采用这种策略。
京酒就是其中的一个成功例子。
北京市糖业烟酒公司注册了京酒商标，五粮液公司按照北京糖烟酒公司要求生产；
京酒的全国独家经销权归北京糖烟酒公司所有。
通过这种联姻，京酒在一夜之间就依靠渠道的力量，走上了北京人的饭桌，在与同档次产品的竞争中，渠道对“亲儿子”大力支持，很快让京酒占尽上风。
当年京酒的销售量就达到8500吨，远远超过五粮液独立推广的“五粮春”。
地区联营策略让五粮液避免了和地方品牌的正面冲突，聪明地将各地的流通渠道商变成了自己的盟友。
回首看来，五粮液能够和白酒行业的第二拉开差距，居功至伟的当属区域品牌联营策略。
正是在这种多品牌战略、区域品牌联营策略指引；
五粮液与众多联营品牌在品牌和渠道上互相依托，一方面“五粮液”的品牌背书提升了联营品牌，另一方面，联营品牌投放的大量广告，进一步丰富了五粮液的品牌价值、使品牌无形资产不断上升、积厚。
1.海尔把1999年定为自己的全球化年，这一年中，张瑞敏与海尔得到国际舆论的不断喝彩，是上述称呼显得名副其实。
在全球化年中，海尔最大的一步莫过于在美国独资建厂。
1999年4月30日，海尔开始在美国南卡罗来纳州的坎登（Camden）建设它在北美的第一个家用电器的生产基地。
张瑞敏认为其中一大困难就是海尔的管理会不会外国人所接受，中美有文化差异，不光是文化差异还有制度上的差异。
美国的工会、美国的工人本来对中国就有一些敌视或者有一些误解，都可以误打到海尔的头上来。
而海尔最好的办法的就是借鉴多方面的东西，包括中国企业在那里的失败教训，包括其他外国企业在那里的成功经验。
张瑞敏笑着说：
因为连哈佛都用案例来教学，我们何必自己闷着头来想呢？
2.再一次访谈中，张瑞敏被问及美国的海尔如何协调并实现产品设计、生产和销售的当地化。
张瑞敏坦言，在美国的海尔，部门的领导与自己的成果挂钩，海尔在美国的工厂雇的就是美国当地人。
海尔对美国的雇员是有指标，有要求的，并不是他们完成了多少销售额就可以了，而是要在美国建立信誉、建立网络。
在美国成立了美国海尔贸易公司，经理有25万美金的年薪，而且这仅仅是底薪，做的好的话还有加薪的机会。
张瑞敏说：
我付出这么大的代价，你要我的钱，我要我的效果，你必须能拿出效果供我考核。
3.海尔的全球化理念正在一步步的向前推进，而世界各地的海尔也正积极的进行着本地化的改良。
张瑞敏在接受记者访问时谈到：
海尔在海外的本地化一定要跳出产品的概念，海尔的目标就是要做到在当地融资、在当地融智。
海尔认为真正的国际化应该是当地融智，也就是说人力资源应该主要用当地的，因此美国海尔的员工都是美国当地人。
张瑞敏做了有关美国和日本公司的比较，发现美国公司往往会比较成功的进行国际化，其原因是日本公司很难接受外来人，而美国公司则敢于让当地的员工放手大干。
海尔在美国建厂好比是播下了一粒种子，通过人力资源的本地化，海尔希望实现的不仅仅是一个产品的移植，而是在当地扎下了根并成长为茂密森林的海尔。
4.跨国公司在中国的成功给张瑞民意很大的启发。
他说：
在海外不管有多少公司和工厂，关键是能不能做到利用当地的资本，利用当地的人力资源，也就是能不能在当地融资、融智。
能够做到这一点才是真正的国际化企业，如果不能够做到，不管你设立多少工厂，那仅仅是一个在海外拥有很多工厂的一个企业。
5.张瑞敏看重思维的国际化、行动的当地化，这可以从宏观的发展和具体运作这两个层面来分析。
6.贾迈尔和亚默瑞是海尔遍布海外的经理人队伍中的两位代表性人物。
目前，海尔在全球的设计中心、制造工厂、营销网络，聘用的大都是当地化的人才，随着海外业务的拓展，已经形成了一支海尔的全球经理人队伍，为海尔加速成为国际知名品牌打下了坚实的基础。
对于国内欲向海外投资的企业来说，首先感到困难的，是缺乏高水准的跨国经营人才。
在此问题上，我国多数投资企业都是从国内派遣相当多的人员前往海外子公司，实行大包大揽，这就容易产生两方面的问题，一是派出人员因待遇问题跳槽不归，二是又派出人员全盘把持企业管理，影响当地员工积极性和市场开拓的深入程度，并最终影响企业的收益。
为了实现自己的理想，海而采取了最具灵敏度的机制。
组多在美国的日本公司基本上是通过由总部选派的经理人开展管理的，海尔美国贸易公司却是由海尔总部以控股的方式与贾迈尔的贸易公司共同投资成立的。
原因是，海尔认为：
只有池美国咖啡长大的人，才能调处地道的美国咖啡。
更重要的是，总部对贾迈尔表示，它所要做的只是制定业务发展的战略。
在美国的经营完全由有当地产业经验和开拓能力的贾迈尔决定。
他和他的美国伙伴得到了很大的自主权，有他们来推销品牌，并争取新的客户。
贾迈尔的热情空前高涨，他说：
打造一个品牌，维护一个品牌并创造一个市场，需要一生奋斗。
海尔美国贸易公司内没有一个中国雇员。
贾迈尔说：
我认为我们就是一家美国公司。
当然薪水也是按照美国标准。
在这方面海尔集团舍得投资。
张瑞敏认为，雇用当地人管理海外企业，实行管理人力当地化政策，总体上对母公司来说，是十分划算的。
虽然付给外国管理人才的薪金，要远远高于国内，但通过综合比较与权衡，也只有符合东道国的薪金，才能雇用到合适的当地人才，而当地人利用其自身的优势为企业创造的价值，则是中方管理人员难以达到的。
海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但目前除了几个中国派去的人员外，其主要管理人员也都是美国人。
海尔集团从踏出国门之初，就努力朝着管理当地化的方向发展。
管理当地化首先就是人力资源的当地化，也就是张瑞敏所说的融智，这对于实现海尔本土化具有重要的意义，也是海尔全球化的重要内容与途径。
从1998年确定全球化战略后，海尔在海外工作的经理人已经有四五百人。
这一点，是一般的中国企业很难达到的。
人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足够的勇气和胆量。
本地人才管理本地企业，是全球化战略实施过程中，对企业组织行为和人力资源配置管理的一项基本要求。
知名跨过企业早就开始聘用既有工作经验又有管理才能的本地经理人。
原因很简单，在一个国际化公司进行本地化实践的过程中，不得不考虑与本地文化相结合的问题。
市场和所处的政治文化法律等环境具有本地属性，员工、客户、合作伙伴和供应商大多也是本地化的。
跨过企业要在本地市场参与竞争，离不开对当地消费文化的了解和把握，在这方面，本地化的管理人才显然更有优势。
在谈到国际化的最大障碍时，张瑞敏认为对于海尔来说，再往前走的最大制约因素是人才，国际性的大企业需要综合素质很高的人才，而海尔目前的人力资源结构还远远不够合理和丰富。
为提高人员的素质，海尔一方面整合全球人力资源，一方面加快培养自己的内部人才，海尔兴建海尔大学和海尔国际培训中心，一个重要目的是培养自己的国际化人才。
7.任何企业都诞生在本地，无天生或固有的全球化公司。
全球化企业的本地化，其根本特征表现在企业的文化之中。
任何一个企业在拓展到境外时，都要融合本地的文化，而本地员工要吸收外来企业的文化。
归根到底，只有融合世界各地的本地化特征才能形成企业的全球化文化。
8.为了加快国际化进程，海尔的做法是，先把洋人海尔化，再有海尔化了的洋人来实现海尔国际化的目标。
这其中的关键是怎样才能是洋人海尔化--海尔以企业文化为核心，通过各种形式让他们认同海尔的价值观。
9．海尔运作庞大的海外网络系统，主要依靠洋经理，很少从青岛本部派人。
如何保证系统有效率同时又不失控，除了组织创新设计和报酬制度安排外，张瑞敏的办法很简单，利用海尔文化进行融合。
一年一度的全球经理人年会，若干次地区经理人会议，充分交流达至文化认同。
2001年2月11日至13日，海尔集团在青岛召开首届全球经理人年会，张瑞敏为本次年会设计的宗旨是互动、发展、创新.据称在中国，召开全球经理人会议的企业，海尔为首家。
这次会议海尔一下拿到5亿美元的订单，但张瑞敏说：
订单是必然的结果，更重要的是通过互动、沟通、染海尔全球经理人在企业文化及经营理念方面达成共识。
2002年，第二届年会转至纽约召开。
全球海尔经理人年会也是海尔对全球经理人的文化培训会。
最大的特点是，海尔的培训是互动的：
海尔文化感染着每一位海尔的海外经理人，而海外海尔经理人的经验和信息对国际化经验尚不丰富的海尔来说也是一笔很大的财富。
在第一届年会上，海尔的30多个事业部长带着精干的助手，展示各事业部最新的产品或最新的技术成果，邀请来自全球的经理人鉴赏、评判。
不同肤色、讲不同语言的人们，有的穿梭于新样品之间，有的全神贯注的研究问题。
在海尔这个年会的日程表上，没有洽谈、订货的字眼，现场也听不到翻译们译出讨价还价的激烈语言，海尔将这种完全自由的交流称为互动--商商互动、技商互动、工商互动.
经过这样的交流，海外经理人与海尔的关系不是简单的你买我卖，不是低层次的讨价还价，而是构成了共同发展的关系。
国内与国外经理人互动，通过沟通、碰撞达到更高层次的融通，大家搭建一个海尔，共享一个世界名牌的平台。
全球海尔经理人都能认同一点，就是要把海尔企业文化与世界各地的文化相融合，在更大的市场空间里，让更多的人在接受海尔文化的同时接受海尔的产品。
10.美国海尔贸易公司总裁贾迈尔、欧洲海尔贸易公司总裁亚默瑞，现在都成了地道的海尔人。
我爱海尔，它带给我永远创新的精神。
一家销售额60亿美元的着名经销上曾主动拜访贾迈尔，希望他为他们工作，并威胁他不要在为海尔推销产品。
贾迈尔回答说：
我是一个小经销商，如果不是海尔我连见到你都是不可能的事。
由此更加坚定要与他们争夺市场的信心。
亚默瑞起初在欧洲的着名的跨国公司工作，后来成立了自己的公司，专为GE、惠尔浦和西门子等名牌家电做销售代理，于1998年加入海尔。
亚默瑞的工作方式和工作作风都已经海尔化了：
节奏紧张，分秒必争，与市场保持零距离.他说：
钱对我不重要，我给海尔干，不是为了钱。
我没有孩子，没有人继承我的财产。
我看重的是海尔的事业。
以前，每到冬天，57岁的亚默瑞都会去滑雪。
在做了海尔的经理后，他改变了冬天滑雪的习惯。
别人很奇怪，一问他才知道，原来他是怕滑雪是万一摔伤了耽误海尔的工作。
一个年过半百的外国人，如果没有一个是他自身价值得到体现的氛围，金钱的力量是很难促使他做到这点的。
贾迈尔和亚默瑞这样的经理人，都是被海尔的文化所感召，在海尔找到了创业的感觉的人。
⒒海尔还十分注意文化的仪式感，2001年6月17日，来自全球65个国家的360多名海尔海外经销代表与张瑞敏、杨绵绵一起，在海尔合欢林举行五大洲海尔挂牌仪式。
标有海尔旗和世界地图标志的美洲海尔、欧洲海尔、亚太海尔等各大洲铜牌挂在了合欢树上，寓意着全球海尔经理人与海尔的合作合力为双，欢乐为赢.这是海尔种植的首批合欢树.这360多名代表是从3000多名海外经销商中根据销售业绩挑选出来的，都是当地的销售状元，当他们看到自己所在国家的版图上种植的合欢树都非常兴奋。
沙特海尔经理人激动地说：
海尔的发展一年比一年快、一年比一年好，希望合欢树快快长大，像双方的合作一样迅速成长！
12.海尔在美国建厂，除了市场的风险让大家担忧外，很多人认为海尔成功的关键还在于企业的文化是否能被美国员工所接受。
因为，真正的国际化企业，其重要标志之一是它的文化能够跨越本土，仅仅有产品销售到海外，还不是完全意义上的国际化企业。
文化摩擦是有成本的。
在美国生产需要处理跨文化管理的问题，因为东方文化和西方文化存在着巨大的差异。
在这个过程中，海尔不是迁就美国人，而是一定要美国人接受海尔的文化。
为了防止新雇员和海尔的文化发生冲突，公司挑中的新手，要经过40小时的培训过程，才能够被录用。
在工厂里海尔的文化在很多场合都得到了强化：
海尔旗和美国国旗庄重地并挂在车间上方。
EXCELLENTPEOPLEPRODUCEEXCELLENTPRODUCTS、CUSTOMERISALWAYSRIGHT等标语醒目而激人奋进。
这里还有关于海尔早期创业史的照片。
13．海尔坚持自己的企业文化的同时，也会根据美国的情况将其本地化。
现在海尔在全球各地的工厂的车间里都有6S大脚印。
在美国，开始有人接受不了，海尔的管理人员就和他沟通。
美国人的价值观是个人英雄主义，而海尔的价值观是创新，在这点上寻找共同之处。
最后把6S大脚印变成谁干的好谁站在上面，结果每个人都想站在上面。
14．美国人喜欢突出个人价值，海尔在美国工厂的布告栏上贴了很多激励员工的照片。
如果在中国，贴上员工个人的照片他会很高兴了，但在美国，这还不够，要贴上他全家的照片。
表现出色的员工在胸前佩带笑脸的徽章，不过青岛工厂里的哭脸徽章在这里就不见了。
人事经理里夫斯说，美国人很少在大庭广众下批评一个人，因为这容易挫伤员工积极性。
不能给个人挂就给集体挂，给小组的笑脸和哭脸就挂在车间里。
班长克拉拉说，每次他们小组拿到一张笑脸，我就笑得比那张脸还高兴。
普利司通：
把文化理念执行到底
采访对象：
温建顶，普利司通（惠州）轮胎有限公司人事主管
我们向人们提供安全舒适的生活，创造出喜悦和感动，力求成为受人们信赖与爱戴并引以为豪的企业。
“这是普利司通集团的企业精神。
“不仅在商品、服务、技术；
而且在所有企业活动中追求最高的质量，其根本就是人，要最大限度地发挥每一个人的能力。
我们作为负有责任的全球性企业，我们把与社会同呼吸共命运作为企业活动的指针，广泛地为社会的发展、地球环保作贡献。
”这是普利司通集团的使命与宗旨。
作为全球500强企业、世界3大轮胎生产商之一株式会社普利司通集团从1931创业至今，所取得的辉煌成就令整个世界为之敬佩，而那个“在世界的任何角落，只要有车的地方，都有普利司通伴随着”的企业目标，也早已成为现实。
目前，普利司通在世界上拥有50多家轮胎工厂，在日本、美国、意大利、中国都分别建有技术开发中心，2005年4月，普利司通（惠州）轮胎有限公司成立，成为继沈阳、天津、无锡以后在中国建立的第四家工厂。
一家数十年的企业何以拥有如此旺盛的市场竞争力？
普利司通（惠州）轮胎有限公司人事主管温建顶先生认为：
先进的企业文化理念是普利司通强劲发展，基业长青的根本保证。
在当前市场竞争空前激烈的局面下，企业文化是影响企业成败的重要力量，只有充分把普利司通先进的企业文化理念坚决贯彻、执行到底，方能在市场竞争中领跑市场、傲视群雄。
让每位员工为企业感到自豪
尽管成立的时间不是很长，但普利司通（惠州）轮胎有限公司的文化底蕴并没有因此而显得底气不足，毕竟，普利司通是一个属于全球化的企业，它实施的是一种全球化的价值观。
70多年的发展历程已经表明，普利司通那套以企业精神和企业使命为核心的企业文化体系是先进的，可行的。
虽然当前企业竞争已经从产品竞争、人才竞争进入“文化力”竞争的时代，很多企业都把企业文化作为企业的一项重要战略，但人事主管温建顶认为：
战略性的企业文化必须符合社会发展规律和自然生态规律、要结合企业发展阶段的实际情况、人力规划体系进行逐层推进，同时，在实践中不断改革和完善，力求提高企业文化的可行性和有效性，从而提高企业文化的价值。
“面对‘文化力’的竞争，我们的首要任务是明确企业的发展目标，将公司的核心价值观从高层领导到基层员工逐层推进，并执行工作检查，将公司的企业文化融入每一位员工思想意识当中，转化为每位员工个人的价值观，让每位员工都为能够在普利司通工作而感到自豪，从而让我们的企业文化在市场竞争中发挥出巨大的作用。
”温建顶说。
把文化理念执行到底
在70多年的发展历程中，“信赖与自豪”的企业精神与“最高品质贡献社会”的企业宗旨始终是构成普利司通企业文化最核心的元素，也是普利司通基业长青的致胜法宝。
而普利司通（惠州）轮胎有限公司作为一家刚扎稳根基的企业，如何让普利司通优秀的企业文化在新公司里真正落到实处？
温建顶认为：
只有把企业文化理念坚决、有力地执行，才能让企业文化走出“虚无”的泥潭而坚实落地。
“企业文化是全体企业成员的思想观念、思维方式、行为方式的总和，是公司是员工共同目标的体现，因此，企业文化要融入到日常管理中，渗透各工作岗位、规范每位员工的日常行为，并把这些要求明确写入企业的管理制度当中，坚决地执行下去。
只有这样，才能双双实现员工与企业的共同目标，达到双赢。
在普利司通集团旗下的各个公司，广泛支持和援助各种文化事业，在教
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