有效的决策Word文档下载推荐.docx
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因此唯一严谨的方法，唯一可以印证某一见解是否符合实际的方法，应该以明确承认"
见解为先"
作为基础——这是必要的做法。
有了这样的认识，才能知道我们是以"
为起点——决策程序如此，科学研究也如此。
我们都知道：
假设是不必辩论的，却必须经得起验证。
经得起验证的假设才值得我们重视，经不起验证者，就只有放弃了。
有效的管理者鼓励大家提出见解。
但在鼓励的同时，他也会叫大家深思其见解，认清其见解经过实证后的结果。
因此，有效的管理者会问：
"
要验证某一假设是否为真，我们该知道些什么？
要验证某一见解，应有些怎样的事实？
他会培养出一种习惯：
他自己这样问，也使与他共事者这样问，认清需要观察些什么，需要研究些什么，以及需要验证些什么。
他会要求提出见解的每一个人，负责理清他们可以并且应该期待和寻找什么样的事实。
但是最关键性的问题应该是：
相关的标准是什么？
由于这一问题，很自然地会转到关于衡量的课题：
问题本身的衡量和决策的衡量。
只要分析一下一项真正有效的决策是如何达成的，一项真正适当的决策是如何达成的，我们就能发现我们为决定衡量方法所耗用的时间和精力极多。
贝尔公司总裁费尔先生获得该公司应以服务为目的的结论，便是经过这样的思考。
有效的决策人通常必先假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法。
否则，他就用不着做决策了，他只略做简单的调整就可以了。
传统的衡量方法反映的是昨天的决策。
我们之所以需要一项新决策，正表示过去的衡量方法已不适于今天了。
自从朝鲜战争以来，美国军用物资的采购和库存政策一直不理想。
军方也曾为这个问题绞尽脑汁，做过许多研究，但情况不但没有好转，反而每况愈下。
直到麦克纳马拉出任国防部长，才向军需库存的传统衡量方法发起了挑战。
在过去，军需物资的采购和库存，一直以物资项目的总项数和总金额为衡量的基础。
麦克纳马拉一反此项传统，改用另一种衡量方法。
他发现在所有军需物资中，有极少数的项目（也许只占总项数的4%）是高价物资，它们的采购金额占采购总金额的90%以上。
同样地，他又发现有极少数的项目（大约也只占总项数的4%）是重要物资，足以维持90%的战备。
在这两项物资（高价物资和战备物资）中，尚有部分重复者，所以合并起来，全部重要物资只不过占总项数的5%或6%而已。
麦克纳马拉极力主张这类物资应予分别管理，严加管制。
至于其余的95%的物资，论金额不大，论重要性也不致对战备有重大影响，他主张按照所谓"
例外原则"
来管理。
麦克纳马拉这种一反过去传统的新衡量方法，立刻成为军需物资采购和库存的高度有效决策，也使整个后勤制度为之改观。
那么如何才能找出适当的衡量方法呢？
一如本书前文所述，只有依靠"
反馈"
的制度。
不过这里的所谓反馈，是决策前的反馈。
人事方面的许多问题都用"
平均"
数字来衡量，例如"
平均每百人发生停工事故数"
、"
缺勤率"
病假率"
等等。
但是一位管理者如果肯亲自出去看一看，就能发现他需要的是另一套衡量方法。
平均数"
适用于保险公司的需要，但是对人事管理的决策没有意义，甚至有时还误导人们。
以"
停工事故"
而言，可能大多数意外事件均发生在工厂内某一两个部门里。
至于"
，也可能大部分出在某一个单位。
甚至于"
，也不见得每一部门都与"
相近，可能只局限于某一部分人，例如年轻女性。
所以，有关人事方面的措施，如果仅以"
为依据——例如据以推动全厂性的安全运动，就不见得能收到预期效果，甚至可能使情况更糟。
同样的道理，汽车制造业人士没有亲身查看，也正是该行业未能及早发现应该改善车辆安全设计的原因。
汽车行业一向采用惯用的衡量方法，如"
平均每行车公里交通事故件数"
如果他们能亲身查看，就会发现交通事故应该改以"
人体伤残情况"
来衡量。
如果能这样做，他们就能知道这项"
安全运动"
的重点，该放在"
一旦发生事故时如何使损伤减至最低"
方面，也就是说，应该改良车辆的设计。
找出适当的衡量方法不是数学方法所能解决的，这是一项带有风险的判断。
说到判断，必须先有两项以上的方案，自其中选择一项。
而且，如果说一项判断可以斩钉截铁地定其"
，那也不称其为判断了。
唯有在多项方案中，我们需凭借深入研究判断才能有所决定时，才称之为判断。
因此，有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案，再自其中选取最适当的一种。
以企业投资为例，通常都有多种衡量方法。
其一，衡量投入资金需要多久才能收回；
其二，衡量投资的获利能力；
其三，衡量投资收益的"
现值"
此外还有其他方法，但有效的管理者不会仅以其中某一方法为满足。
即使会计部门强烈地推荐某一种方法最科学，有效的管理者也知道，任何方法都只能显示投资决策的某一层面。
所以，除非他对每一角度都看得清清楚楚，否则不会轻易判断哪种方法最适合。
会计部门也许不胜其烦，然而有效的管理者仍必须坚持分别用三种不同方法加以计算，他才会判定"
某一衡量方法对这个投资决策来讲是最适合的"
如果没有考虑每一个可能方案，就是偏颇。
这也正说明了有效的决策者，为什么故意不遵循教科书原则的道理。
教科书上说，决策需寻求"
意见的一致"
，但是他们却有意"
制造"
互相冲突的不同意见。
换句话说，管理者的决策不是从"
众口一词"
中得来的。
好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。
所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。
这是决策的第一条原则。
据说，通用汽车公司总裁斯隆曾在该公司一次高层会议中说过这样一段话：
诸位先生，在我看来，我们对这项决策已经有了完全一致的看法了。
出席会议的委员们都点头表示同意。
但是他接着说：
现在，我宣布会议结束，这一问题延到下次开会时再行讨论。
我希望下次开会时能听到相反的意见，只有这样，我们才能得到对这项决策的真正了解。
斯隆做决策从来不靠"
直觉"
，他总是强调必须用事实来检验看法。
他反对一开始就先下结论，然后再寻找事实来支持这个结论。
他懂得正确的决策必须建立在各种不同意见充分讨论的基础之上。
在美国历史上，每一位有效的总统，都各有其一套激发反对意见的办法，以帮助自己做出有效的决策。
林肯、西奥多·
罗斯福、富兰克林·
罗斯福、杜鲁门，都各有他们的方式。
他们共同的秘诀，都在于激发反对意见，以便从各种角度去了解决策的真正含义。
据说华盛顿总统最不愿见到冲突和争辩，希望有一个意见一致的内阁。
但是实际上华盛顿在处理重要问题时，常分别去征求汉密尔顿（Hamilton,华盛顿时代的财政部长）和杰斐逊（Jefferson，美国第三任总统）的意见，以便取得不同的意见。
最懂得运用不同意见的美国总统，当首推富兰克林·
罗斯福。
每次遇有重大事件时，他总是约请他一位助理，说：
你研究一个问题，但是请你保守机密。
（罗斯福当然知道，他请助理"
保守机密"
，必然会使这个问题很快传遍华盛顿）。
然后他再约请几位助理，明知道这几位助理一向跟第一位助理意见不同，但也同样嘱咐他们去研究那同一问题，而且也同样要求他们"
这样，罗斯福就能搜集到各种不同的意见，也可以从各种不同的角度去看一个问题。
当然，罗斯福这样做，他自有把握不会被任何人的意见所困。
罗斯福总统这一手，曾经遭到一位内阁成员的激烈批评。
那是罗斯福总统的内政部长伊基斯，他批评罗斯福的政权是最无聊的政权。
在伊基斯的日记中，充满了指责罗斯福的种种形容词，"
懒散"
轻率"
，甚至"
误国"
然而，罗斯福自有他的看法，他认为身为美国总统，主要任务不在于维持政权，而在于做决策，做正确的决策。
而要做正确的决策，最好的办法就是仿效法院的判案方法，从两边的辩论中去求取事实真相，使全部有关的事实都能摆在法官面前。
∙1.此标准为译者后加。
——编者注
反面意见的运用
（此标题为译者后加。
——编者注）
为什么该有反面意见，主要有三项理由。
第一，唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。
在一个组织中，所有人都必有求于决策者，每个人都各有所求，都希望主管的决策能对自己有利。
上至美国总统如此，下至企业机构中一位初级工程师修改某一工程设计也是如此。
唯一能突破这一陷阱，使决策者不致成为某方面的俘虏的办法，就在于引起争辩、掌握实据和经过深思熟虑的反面意见。
第二，反面意见本身，正是决策所需的"
另一方案"
决策时只有一种方案，别无其他选择，那与赌博何异？
只有一种方案，失败的机会必高。
也许是这决策打从开始就错了，也许是其后因情况变化而使决策错了，如果在决策过程中原有若干方案可供选择，则决策者进可攻、退可守，有多方思考和比较的余地。
反之，舍此以外别无他途，决策人在遇到该决策行不通的时候，就只有背水一战了。
本书第6章曾介绍1914年德国的舒利芬战略计划和罗斯福总统的经济计划的故事。
在这两个故事中，原来的计划到了应该发生效果的紧要关头，都忽然起了变化。
先说德军的作战计划，到头来走不通了，德军始终没有第二套战略方案，所以只好痛苦地撑持下去，走一步改一步。
这实在是无可奈何的不幸。
实际上前后25年，德军参谋本部从来没有想到增拟另一套计划。
参谋本部的力量，全部耗用在研究舒利芬计划的细节上了。
等到舒利芬计划失败时，再也找不出第二条可行之路了。
德军所有将领虽然都受过严格的战略训练，可是在那种情况下也只有随机应变。
换言之，他们只能时而向东，时而向西，始终不明白到底是为了什么。
1914年另有一次事件，也足以说明"
别无选择"
的危险。
在当时俄军下动员令后，俄国沙皇另外有了一套构想。
沙皇召见他的参谋长，命他解除动员令。
然而参谋长答复说：
不可能了。
动员令已下，不能解除了，我们也没有准备解除动员令的计划。
虽然俄军在那最后关头能够停止军事行动，第一次世界大战的局面也不见得就有所改观，但我相信或许会有一次最后的清醒机会。
罗斯福总统的故事与上面所说的正好相反。
在他当选就任总统之前，竞选活动全以正统的经济计划为基础。
但是同时，罗斯福总统还有另一批后来被称为"
智囊团"
的人才，专门研究"
替代方案"
那套替代方案以早年西奥多·
罗斯福总统时代进步党的建议为基础，是一种根本不同的政策，以经济和社会的全面改革为目的。
那一批研究"
的人才，后来都成了罗斯福总统的智囊团。
因此，罗斯福接任总统后，美国金融制度起了变化，在当初的正统经济计划行不通的时候，他立刻胸有成竹地提出了第二套计划。
所以，他才有一项有效的政策。
反过来说，如果罗斯福当初没有另一方案，恐怕他肯定会像德军参谋本部和俄国沙皇一样，要迷惘而不知所措了。
罗斯福在就任之初，提出的计划是以19世纪传统的国际经济理论为基础的。
他在1932年11月当选，第二年3月就职。
谁知道就在这短短的4个多月中间，国际经济和国内经济都一落千丈。
罗斯福看得很清楚，在这样重大的变化之下，如果提不出另一套方案，他就只有听天由命了。
罗斯福纵然有天大的本领，也只能在骤然阴云四罩之中摸索前进；
也只能从一个极端到另一个极端摇摆不定；
也只能听任那些贩卖经济政策狗皮膏药的郎中的摆布，一会儿说该使美元贬值，一会儿又说该恢复银本位制了。
另一个例子，是1936年罗斯福再度全胜当选总统后，他计划改组最高法院，却遭到了失败。
当时他以为自己能控制国会，想不到事与愿违，提出的计划受到国会的强烈反对。
然而，这一次他却提不出别的方案了。
结果不但无法推行他的改革计划，甚至他的政治控制力也受到了影响（虽然他当时仍拥有极高的声望）。
最后第三个理由，是反面意见可以激发想象力。
当然，纯粹为了某一问题去找答案，并不一定非有想象力不可，只有解决数学问题才最需要想象力。
但是一位管理者处理问题时，不管是政治、经济、社会，还是军事，通常总是"
不确定性"
极高，就需要有"
创造性"
的解决方案，来开创新的局面。
这就是说，我们需要想象力，因为缺乏想象力的管理者不可能从另一个不同的、全新的角度去观察和理解。
我得承认，有丰富想象力的人并不是太多，但他们也不像人们认为的那么稀少。
想象力需要被激发后才能充分发挥出来，否则它只能是一种潜在的、尚未开发的能力。
不同意见，特别是那些经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见，便是激发想象力的最为有效的因素。
童话故事中的"
矮胖子"
诡计多端，早餐尚未用完便想到了许多不可能的事。
我们当然很少有人能像"
的创造人——《艾丽丝漫游奇境记》的作者卡罗尔那样富有想象力。
但是孩子们读《艾丽丝漫游奇境记》，都读得津津有味，分享艾丽丝的乐趣。
近代心理学家布鲁纳曾说：
8岁的儿童也能看出"
4×
6等于6×
4"
，可是"
威尼斯盲人（ablindVenetian）却不等于软百叶窗帘（aVenetianblind）"
（引自布鲁纳的著作TowardaTheoryofInstruction第64页。
）这才是高级的想象力。
在我们的决策中，确实有不少是以"
威尼斯盲人等于软百叶窗帘"
的假定为基础的。
另一个老故事说，维多利亚时代南海某小岛的一位岛民前往西方旅行，归来后对岛上亲友畅谈他在西方所看到的"
奇迹"
他说西方人的家中竟没有水喝。
而在他们的小岛上，用水都是用半截竹筒引进来，所以家中可以"
看见"
流水。
可是西方人家中是否真没有水呢？
那只是因为西方国家用的是自来水，用水时需打开水龙头。
但这位岛民在西方旅行时，谁也没有告诉他扭开水龙头即可有水。
每次我听到这段故事，就会联想到人的想象力。
想象力正像水一样，必须扭开"
水龙头"
才会流出。
而激发争辩的"
反面意见"
，正是想象力水管的水龙头。
所以，有效的管理者会运用反面意见。
只有这样，他才能避免为"
似是而非"
的看法所征服；
他才能得到"
，以供他选择和决定；
他也才能在万一决策行不通时不至于迷惘。
同时，鼓励反面意见，可以启发他本人的想象力，启发与他共事者的想象力。
反面意见能把"
言之有理"
者转化为"
正确"
，再把"
转化为"
良好的决策"
有效的管理者绝不认为某一行动方向为"
，其他行动方向均为"
他也绝不坚持己见，以自己为"
，以他人为"
有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见。
当然，有效的管理者知道世上有蠢才，也有恶作剧的人。
但是，他绝不会将持不同意见者轻易地视为蠢才或捣蛋者，他总是假定任何人提出不同的意见，必是出于至诚。
所以，某人的意见纵然错了，也是由于此人所看到的现实不同，或他所关切的是另一个不同的问题。
如果此人的立场果真正当、果真合理、果真有见地的话，此人的看法又将如何呢？
有效的管理者关切的是"
理解"
只有在有了确切的理解之后，他才研究谁是谁非。
（这当然并不是什么新观点，是玛丽·
派克·
福莱特在她的著作《能动管理》中，扩展了柏拉图在《斐德罗篇》中关于"
修辞学"
的讨论。
）
某一律师事务所，给刚从法学院毕业的新手报到后分配的第一件工作，总是一个最棘手的案子。
办法对新手虽然太"
苛"
，可是却使他不能不静下心来，替当事人解决问题（当然，他在研究这案子时，自然不能忽视对方的律师也在研究）。
同时，这也是对新手一种很好的训练。
这样的训练，能使新手一开头就知道办案时不能"
只求自己了解本案"
，而必须考虑对方律师如何了解本案，这样，新手就能从两方面来看一个案子，而将一案当成两案来思考了。
只有这样，他才能对他处理的案件有真正的了解。
也只有这样，他才能学会准备各种不同的对策。
我们绝大多数人，不论是否身为管理者，大概都没有像上面这则故事那样做，我们大多仅是从问题的一面着手，而以为问题仅此一面。
美国钢铁工业界的巨头谁都不曾问过：
为什么每次我们一提到'
超额雇用'
（超额雇用（featherbedding），指工会迫使雇主尽可能雇用多些工人的行动，尤其是反对采用节省劳动力的机器，或是要求以超额的工人来操作新的机器。
——编者注）这个名词，工会的人就会那样吵闹？
同样地，工会人员也从来没有反躬自问：
为什么我们本没有什么行动，而管理当局会庸人自扰地提到'
？
劳资双方都互相指责对方的错误。
如果双方都能努力了解对方的立场，双方自然都能更为坚强，钢铁业界的劳资关系也自然会好得多。
身为管理者，不论他本身刻意求好之心如何迫切，也不论他如何自信看出了别人的错误，只要他打算做一项正确的决策，就会将了解"
对方"
作为他探求"
的方法。
见解的冲突正是他的"
工具"
，运用这项"
，他才能保证自己看清问题的每一面。
最后，有效的管理者还得再问一个问题：
我们是不是真需要一项决策？
为什么要问这个问题呢？
是因为有时候不做任何新决策，可能正是最好的决策。
做一项决策像动一次外科手术。
任何新的决策都不免影响既有的制度，因此多少得冒风险。
外科医师不到非动手术不可的时候绝不轻言开刀；
同样地，不到非做决策的时候，也不宜轻易做出决策。
每一位决策人也正像外科医师一样，各有不同性格。
有的倾向于急进，有的则偏于保守。
但是，性格尽管不同，他们应当信守的原则却是统一的。
什么时候需要决策？
如果继续保守成规情况就会恶化，那就必须做出新的决策。
遇有新的机会来临，而且这个新的机会至关重要、稍纵即逝的时候，也必须立刻做出新的决策。
在费尔担任贝尔公司总裁期间，许多人都看到了该公司有被政府接管的可能。
大家都在力图挽救，但是大家挽救的方法，只是就事论事。
所以，有的反对这项或那项政府法案，有的反对这位国会议员和拉拢那位国会议员。
但是只有费尔，了解这类办法肯定仍不能挽救公司的颓败，即使是打赢了每一仗，也不能打赢整个战争。
所以，他认定了必须采取根本的办法，来创造一个新局面。
只有他看清楚了应该建立一种"
公众管制"
，才是避免贝尔公司被政府接管的有效对策。
决策的反面是不做任何决策，有时候不做任何改变，事情也不会出问题。
我们问：
保持现状，会有什么后果？
如果答案是：
不会有变化。
那我们又何必横生枝节？
即使问题颇为恼人，但问题并不重要，也不致有什么严重后果，我们也没有改变的必要。
了解这层道理的管理者恐怕不多。
一位财务主管感到财务危机重重，大声疾呼要求降低成本，连细枝末节也不放过。
然而从小处来降低成本，即使有成果，其成果也微不足道。
举例来说，他也许发现公司里最难控制成本的地方在推销和运输部门。
于是他用了种种办法，去帮助这两个部门控制成本。
他发现某一部门"
多"
用了两三位老职员，于是大声叫嚷裁员，不顾别人对他的印象。
别人说那两三位老职员已届退休之年，予以解雇未免不近情理，但他不听。
他还说：
为什么要留用这几位老职员，而叫整个工厂受到影响？
这次事件过去之后，公司同仁谁也不记得他当初挽救了公司，大家只记得他公报私仇，说他跟两三位与他合不来的老职员作对——而事实正是如此。
其实，2000年前罗马律法就曾说过：
行政长官不宜考虑鸡毛蒜皮之类的事情。
直到今天，我们的决策者还需要好好学习这句话。
我们通常所做的决策，大部分都介于必须做决策与可以不做决策这两者之间。
我们碰到的问题，大多数并不是"
随他去吧，船到桥头自然直"
，但也不至于严重到不做新决策便将无可救药的程度。
我们的问题，通常多是如何改进，而不是如何做真正的变革和创新。
当然，这类问题还是颇值得我们重视的。
这就是说，对这类问题，虽不做新决策我们同样能够生存，但有了新决策，情况也许会变得更好。
在这种情形下，有效的管理者会做比较：
做了新决策，可能有什么收获和风险；
不做又可能有什么损失。
至于如何比较，通常没有一定的公式。
但是，实际上只要遵循下面的两项原则就够了：
•如果利益远大于成本及风险，就该行动。
•行动或不行动；
切忌只做一半或折中。
以外科医师为例，做一次切除扁桃体或切除阑尾（俗称割盲肠）的手术固然是冒险，但是如果只切除一半，同样是一大冒险。
手术不成功，不但治不了病，反将引起更严重的后果。
所以，开刀或不开刀，不能只开一半。
同样地，有效的决策者，会采取行动或不采取行动，而不会只采取一半行动。
只采取一半行动才是不折不扣的错误，是一项绝对不符合最起码的要求，和不符合边界条件的错误。
一切条件具备，现在就只等着决策了。
规范已经清楚了，不同方案已经想到了，得失也衡量了。
一切都已经一目了然，应采取什么行动，也已经清清楚楚。
该采取什么决策，已是明摆着的了。
不幸的是，许多人到了这一步反而犹豫起来。
决策者这才"
恍然大悟"
，原来决策那么难受，那么不受欢迎，那么不容易。
到了这一步，不但需要判断，更需要勇气。
俗话说良药苦口，这句话虽不见得是真理，但实际上良药却每多苦口。
同样地，我们不敢说所有的决策都会让人觉得痛苦，但实际上有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉。
到了这一步，有效的管理者绝不会说：
"
让我们再研究研究！
那只证明这位管理者缺乏胆识。
没有胆识的人可能失败一千次，有胆识的人则只失败一次。
面对"
再研究研究"
的呼声，卓有成效的管理者会问：
是不是再做一次研究就能讨论出新方案来？
即使研究出新的方案，它是不是一定比现有的方案好？
如果答案是否定的，那么管理者就不需要再去做任何研究，他绝不会因为自己的优柔寡断再去浪费别人的时间。
不过，如果他的确尚未了解清楚，他也不会冒冒失失地决策。
有效的管理者都知道希腊哲人苏格拉底所说的"
守护神"
，那是潜藏在人身体内的"
神灵"
，他不断提醒我们：
千万要小心！
但是，只要决策是正确的，就没有理由因其执行困难、因其可怕，或因其麻烦而退却。
略事犹豫有时难免，但也仅仅是"
略事"
犹豫而已。
在我认识的许多最佳的决策者中，就有这样一位，他常说：
我通常总得停下来，多想一下。
决策如果真有困难，十有八九是出在不必要的细节上。
至于那第十次，也许是决策前的思考不周，忽略了问题中某一最重要的事实，也许是有某项疏忽或失误，也许是研究判断错了。
但是，通常在最后总能"
豁然开朗"
，半夜中想到了线索而突然起床，就像福尔摩斯在侦探小说中说的：
对了，为什么凶手出现时，巴斯克维尔猎犬没有叫？
但是有效的决策者不会等得太久，也许一两天，最多一两个星期。
只要"
不在他耳朵边，他便会尽快行动。
组织雇用管理者并不是要他去做他自己喜欢做的事。
管理者的责任是要把该做的事做好，具体地说，就是要进行有效的决策。
决策与电脑
今天我们有了电脑，上文所说有关决策的道理，是不是仍能适用？
有人说，有了电脑，可以取代决策者了，至少可以取代中层管理部门的决策者了。
再过几年，经营方面的决策会全部由电脑来取代，最后连策略方面的决策，也会全部由电脑来取代了。
但事实上，电脑问世以后，今天所见大部分的现场调节性的"
决策"
，
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