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1、因此唯一严谨的方法，唯一可以印证某一见解是否符合实际的方法，应该以明确承认见解为先作为基础这是必要的做法。有了这样的认识，才能知道我们是以为起点决策程序如此，科学研究也如此。我们都知道：假设是不必辩论的，却必须经得起验证。经得起验证的假设才值得我们重视，经不起验证者，就只有放弃了。有效的管理者鼓励大家提出见解。但在鼓励的同时，他也会叫大家深思其见解，认清其见解经过实证后的结果。因此，有效的管理者会问：要验证某一假设是否为真，我们该知道些什么？要验证某一见解，应有些怎样的事实？他会培养出一种习惯：他自己这样问，也使与他共事者这样问，认清需要观察些什么，需要研究些什么，以及需要验证些什么。他会要求

2、提出见解的每一个人，负责理清他们可以并且应该期待和寻找什么样的事实。但是最关键性的问题应该是：相关的标准是什么？由于这一问题，很自然地会转到关于衡量的课题：问题本身的衡量和决策的衡量。只要分析一下一项真正有效的决策是如何达成的，一项真正适当的决策是如何达成的，我们就能发现我们为决定衡量方法所耗用的时间和精力极多。贝尔公司总裁费尔先生获得该公司应以服务为目的的结论，便是经过这样的思考。有效的决策人通常必先假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法。否则，他就用不着做决策了，他只略做简单的调整就可以了。传统的衡量方法反映的是昨天的决策。我们之所以需要一项新决策，正表示过去的衡量方法已不适于今天了。自从朝

3、鲜战争以来，美国军用物资的采购和库存政策一直不理想。军方也曾为这个问题绞尽脑汁，做过许多研究，但情况不但没有好转，反而每况愈下。直到麦克纳马拉出任国防部长，才向军需库存的传统衡量方法发起了挑战。在过去，军需物资的采购和库存，一直以物资项目的总项数和总金额为衡量的基础。麦克纳马拉一反此项传统，改用另一种衡量方法。他发现在所有军需物资中，有极少数的项目（也许只占总项数的4%）是高价物资，它们的采购金额占采购总金额的90%以上。同样地，他又发现有极少数的项目（大约也只占总项数的4%）是重要物资，足以维持90%的战备。在这两项物资（高价物资和战备物资）中，尚有部分重复者，所以合并起来，全部重要物资只不

4、过占总项数的5%或6%而已。麦克纳马拉极力主张这类物资应予分别管理，严加管制。至于其余的95%的物资，论金额不大，论重要性也不致对战备有重大影响，他主张按照所谓例外原则来管理。麦克纳马拉这种一反过去传统的新衡量方法，立刻成为军需物资采购和库存的高度有效决策，也使整个后勤制度为之改观。那么如何才能找出适当的衡量方法呢？一如本书前文所述，只有依靠反馈的制度。不过这里的所谓反馈，是决策前的反馈。人事方面的许多问题都用平均数字来衡量，例如平均每百人发生停工事故数、缺勤率病假率等等。但是一位管理者如果肯亲自出去看一看，就能发现他需要的是另一套衡量方法。平均数适用于保险公司的需要，但是对人事管理的决策没有

5、意义，甚至有时还误导人们。以停工事故而言，可能大多数意外事件均发生在工厂内某一两个部门里。至于，也可能大部分出在某一个单位。甚至于，也不见得每一部门都与相近，可能只局限于某一部分人，例如年轻女性。所以，有关人事方面的措施，如果仅以为依据例如据以推动全厂性的安全运动，就不见得能收到预期效果，甚至可能使情况更糟。同样的道理，汽车制造业人士没有亲身查看，也正是该行业未能及早发现应该改善车辆安全设计的原因。汽车行业一向采用惯用的衡量方法，如平均每行车公里交通事故件数如果他们能亲身查看，就会发现交通事故应该改以人体伤残情况来衡量。如果能这样做，他们就能知道这项安全运动的重点，该放在一旦发生事故时如何使损

6、伤减至最低方面，也就是说，应该改良车辆的设计。找出适当的衡量方法不是数学方法所能解决的，这是一项带有风险的判断。说到判断，必须先有两项以上的方案，自其中选择一项。而且，如果说一项判断可以斩钉截铁地定其，那也不称其为判断了。唯有在多项方案中，我们需凭借深入研究判断才能有所决定时，才称之为判断。因此，有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案，再自其中选取最适当的一种。以企业投资为例，通常都有多种衡量方法。其一，衡量投入资金需要多久才能收回；其二，衡量投资的获利能力；其三，衡量投资收益的现值此外还有其他方法，但有效的管理者不会仅以其中某一方法为满足。即使会计部门强烈地推荐某一种方法最科学，有效的

7、管理者也知道，任何方法都只能显示投资决策的某一层面。所以，除非他对每一角度都看得清清楚楚，否则不会轻易判断哪种方法最适合。会计部门也许不胜其烦，然而有效的管理者仍必须坚持分别用三种不同方法加以计算，他才会判定某一衡量方法对这个投资决策来讲是最适合的如果没有考虑每一个可能方案，就是偏颇。这也正说明了有效的决策者，为什么故意不遵循教科书原则的道理。教科书上说，决策需寻求意见的一致，但是他们却有意制造互相冲突的不同意见。换句话说，管理者的决策不是从众口一词中得来的。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。据

8、说，通用汽车公司总裁斯隆曾在该公司一次高层会议中说过这样一段话：诸位先生，在我看来，我们对这项决策已经有了完全一致的看法了。出席会议的委员们都点头表示同意。但是他接着说：现在，我宣布会议结束，这一问题延到下次开会时再行讨论。我希望下次开会时能听到相反的意见，只有这样，我们才能得到对这项决策的真正了解。斯隆做决策从来不靠直觉，他总是强调必须用事实来检验看法。他反对一开始就先下结论，然后再寻找事实来支持这个结论。他懂得正确的决策必须建立在各种不同意见充分讨论的基础之上。在美国历史上，每一位有效的总统，都各有其一套激发反对意见的办法，以帮助自己做出有效的决策。林肯、西奥多罗斯福、富兰克林罗斯福、杜鲁

9、门，都各有他们的方式。他们共同的秘诀，都在于激发反对意见，以便从各种角度去了解决策的真正含义。据说华盛顿总统最不愿见到冲突和争辩，希望有一个意见一致的内阁。但是实际上华盛顿在处理重要问题时，常分别去征求汉密尔顿（Hamilton,华盛顿时代的财政部长）和杰斐逊（Jefferson，美国第三任总统）的意见，以便取得不同的意见。最懂得运用不同意见的美国总统，当首推富兰克林罗斯福。每次遇有重大事件时，他总是约请他一位助理，说：你研究一个问题，但是请你保守机密。（罗斯福当然知道，他请助理保守机密，必然会使这个问题很快传遍华盛顿）。然后他再约请几位助理，明知道这几位助理一向跟第一位助理意见不同，但也同样

10、嘱咐他们去研究那同一问题，而且也同样要求他们这样，罗斯福就能搜集到各种不同的意见，也可以从各种不同的角度去看一个问题。当然，罗斯福这样做，他自有把握不会被任何人的意见所困。罗斯福总统这一手，曾经遭到一位内阁成员的激烈批评。那是罗斯福总统的内政部长伊基斯，他批评罗斯福的政权是最无聊的政权。在伊基斯的日记中，充满了指责罗斯福的种种形容词，懒散轻率，甚至误国然而，罗斯福自有他的看法，他认为身为美国总统，主要任务不在于维持政权，而在于做决策，做正确的决策。而要做正确的决策，最好的办法就是仿效法院的判案方法，从两边的辩论中去求取事实真相，使全部有关的事实都能摆在法官面前。1.此标准为译者后加。编者注反面

11、意见的运用（此标题为译者后加。编者注）为什么该有反面意见，主要有三项理由。第一，唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。在一个组织中，所有人都必有求于决策者，每个人都各有所求，都希望主管的决策能对自己有利。上至美国总统如此，下至企业机构中一位初级工程师修改某一工程设计也是如此。唯一能突破这一陷阱，使决策者不致成为某方面的俘虏的办法，就在于引起争辩、掌握实据和经过深思熟虑的反面意见。第二，反面意见本身，正是决策所需的另一方案决策时只有一种方案，别无其他选择，那与赌博何异？只有一种方案，失败的机会必高。也许是这决策打从开始就错了，也许是其后因情况变化而使决策错了，如果在决策过程中原有若干方

12、案可供选择，则决策者进可攻、退可守，有多方思考和比较的余地。反之，舍此以外别无他途，决策人在遇到该决策行不通的时候，就只有背水一战了。本书第6章曾介绍1914年德国的舒利芬战略计划和罗斯福总统的经济计划的故事。在这两个故事中，原来的计划到了应该发生效果的紧要关头，都忽然起了变化。先说德军的作战计划，到头来走不通了，德军始终没有第二套战略方案，所以只好痛苦地撑持下去，走一步改一步。这实在是无可奈何的不幸。实际上前后25年，德军参谋本部从来没有想到增拟另一套计划。参谋本部的力量，全部耗用在研究舒利芬计划的细节上了。等到舒利芬计划失败时，再也找不出第二条可行之路了。德军所有将领虽然都受过严格的战略训

13、练，可是在那种情况下也只有随机应变。换言之，他们只能时而向东，时而向西，始终不明白到底是为了什么。1914年另有一次事件，也足以说明别无选择的危险。在当时俄军下动员令后，俄国沙皇另外有了一套构想。沙皇召见他的参谋长，命他解除动员令。然而参谋长答复说：不可能了。动员令已下，不能解除了，我们也没有准备解除动员令的计划。虽然俄军在那最后关头能够停止军事行动，第一次世界大战的局面也不见得就有所改观，但我相信或许会有一次最后的清醒机会。罗斯福总统的故事与上面所说的正好相反。在他当选就任总统之前，竞选活动全以正统的经济计划为基础。但是同时，罗斯福总统还有另一批后来被称为智囊团的人才，专门研究替代方案那套替

14、代方案以早年西奥多罗斯福总统时代进步党的建议为基础，是一种根本不同的政策，以经济和社会的全面改革为目的。那一批研究的人才，后来都成了罗斯福总统的智囊团。因此，罗斯福接任总统后，美国金融制度起了变化，在当初的正统经济计划行不通的时候，他立刻胸有成竹地提出了第二套计划。所以，他才有一项有效的政策。反过来说，如果罗斯福当初没有另一方案，恐怕他肯定会像德军参谋本部和俄国沙皇一样，要迷惘而不知所措了。罗斯福在就任之初，提出的计划是以19世纪传统的国际经济理论为基础的。他在1932年11月当选，第二年3月就职。谁知道就在这短短的4个多月中间，国际经济和国内经济都一落千丈。罗斯福看得很清楚，在这样重大的变化

15、之下，如果提不出另一套方案，他就只有听天由命了。罗斯福纵然有天大的本领，也只能在骤然阴云四罩之中摸索前进；也只能从一个极端到另一个极端摇摆不定；也只能听任那些贩卖经济政策狗皮膏药的郎中的摆布，一会儿说该使美元贬值，一会儿又说该恢复银本位制了。另一个例子，是1936年罗斯福再度全胜当选总统后，他计划改组最高法院，却遭到了失败。当时他以为自己能控制国会，想不到事与愿违，提出的计划受到国会的强烈反对。然而，这一次他却提不出别的方案了。结果不但无法推行他的改革计划，甚至他的政治控制力也受到了影响（虽然他当时仍拥有极高的声望）。最后第三个理由，是反面意见可以激发想象力。当然，纯粹为了某一问题去找答案，并

16、不一定非有想象力不可，只有解决数学问题才最需要想象力。但是一位管理者处理问题时，不管是政治、经济、社会，还是军事，通常总是不确定性极高，就需要有创造性的解决方案，来开创新的局面。这就是说，我们需要想象力，因为缺乏想象力的管理者不可能从另一个不同的、全新的角度去观察和理解。我得承认，有丰富想象力的人并不是太多，但他们也不像人们认为的那么稀少。想象力需要被激发后才能充分发挥出来，否则它只能是一种潜在的、尚未开发的能力。不同意见，特别是那些经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见，便是激发想象力的最为有效的因素。童话故事中的矮胖子诡计多端，早餐尚未用完便想到了许多不可能的事。我们当然很少有人能像

17、的创造人艾丽丝漫游奇境记的作者卡罗尔那样富有想象力。但是孩子们读艾丽丝漫游奇境记，都读得津津有味，分享艾丽丝的乐趣。近代心理学家布鲁纳曾说：8岁的儿童也能看出46等于64，可是威尼斯盲人（a blind Venetian）却不等于软百叶窗帘（a Venetian blind）（引自布鲁纳的著作Toward a Theory of Instruction第64页。）这才是高级的想象力。在我们的决策中，确实有不少是以威尼斯盲人等于软百叶窗帘的假定为基础的。另一个老故事说，维多利亚时代南海某小岛的一位岛民前往西方旅行，归来后对岛上亲友畅谈他在西方所看到的奇迹他说西方人的家中竟没有水喝。而在他们的小岛

18、上，用水都是用半截竹筒引进来，所以家中可以看见流水。可是西方人家中是否真没有水呢？那只是因为西方国家用的是自来水，用水时需打开水龙头。但这位岛民在西方旅行时，谁也没有告诉他扭开水龙头即可有水。每次我听到这段故事，就会联想到人的想象力。想象力正像水一样，必须扭开水龙头才会流出。而激发争辩的反面意见，正是想象力水管的水龙头。所以，有效的管理者会运用反面意见。只有这样，他才能避免为似是而非的看法所征服；他才能得到，以供他选择和决定；他也才能在万一决策行不通时不至于迷惘。同时，鼓励反面意见，可以启发他本人的想象力，启发与他共事者的想象力。反面意见能把言之有理者转化为正确，再把转化为良好的决策有效的管理

19、者绝不认为某一行动方向为，其他行动方向均为他也绝不坚持己见，以自己为，以他人为有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见。当然，有效的管理者知道世上有蠢才，也有恶作剧的人。但是，他绝不会将持不同意见者轻易地视为蠢才或捣蛋者，他总是假定任何人提出不同的意见，必是出于至诚。所以，某人的意见纵然错了，也是由于此人所看到的现实不同，或他所关切的是另一个不同的问题。如果此人的立场果真正当、果真合理、果真有见地的话，此人的看法又将如何呢？有效的管理者关切的是理解只有在有了确切的理解之后，他才研究谁是谁非。（这当然并不是什么新观点，是玛丽派克福莱特在她的著作能动管理中，扩展了柏拉图在斐德罗篇中关于修辞

20、学的讨论。）某一律师事务所，给刚从法学院毕业的新手报到后分配的第一件工作，总是一个最棘手的案子。办法对新手虽然太苛，可是却使他不能不静下心来，替当事人解决问题（当然，他在研究这案子时，自然不能忽视对方的律师也在研究）。同时，这也是对新手一种很好的训练。这样的训练，能使新手一开头就知道办案时不能只求自己了解本案，而必须考虑对方律师如何了解本案，这样，新手就能从两方面来看一个案子，而将一案当成两案来思考了。只有这样，他才能对他处理的案件有真正的了解。也只有这样，他才能学会准备各种不同的对策。我们绝大多数人，不论是否身为管理者，大概都没有像上面这则故事那样做，我们大多仅是从问题的一面着手，而以为问题

21、仅此一面。美国钢铁工业界的巨头谁都不曾问过：为什么每次我们一提到超额雇用（超额雇用（featherbedding），指工会迫使雇主尽可能雇用多些工人的行动，尤其是反对采用节省劳动力的机器，或是要求以超额的工人来操作新的机器。编者注）这个名词，工会的人就会那样吵闹？同样地，工会人员也从来没有反躬自问：为什么我们本没有什么行动，而管理当局会庸人自扰地提到？劳资双方都互相指责对方的错误。如果双方都能努力了解对方的立场，双方自然都能更为坚强，钢铁业界的劳资关系也自然会好得多。身为管理者，不论他本身刻意求好之心如何迫切，也不论他如何自信看出了别人的错误，只要他打算做一项正确的决策，就会将了解对方作为他探

22、求的方法。见解的冲突正是他的工具，运用这项，他才能保证自己看清问题的每一面。最后，有效的管理者还得再问一个问题：我们是不是真需要一项决策？为什么要问这个问题呢？是因为有时候不做任何新决策，可能正是最好的决策。做一项决策像动一次外科手术。任何新的决策都不免影响既有的制度，因此多少得冒风险。外科医师不到非动手术不可的时候绝不轻言开刀；同样地，不到非做决策的时候，也不宜轻易做出决策。每一位决策人也正像外科医师一样，各有不同性格。有的倾向于急进，有的则偏于保守。但是，性格尽管不同，他们应当信守的原则却是统一的。什么时候需要决策？如果继续保守成规情况就会恶化，那就必须做出新的决策。遇有新的机会来临，而且

23、这个新的机会至关重要、稍纵即逝的时候，也必须立刻做出新的决策。在费尔担任贝尔公司总裁期间，许多人都看到了该公司有被政府接管的可能。大家都在力图挽救，但是大家挽救的方法，只是就事论事。所以，有的反对这项或那项政府法案，有的反对这位国会议员和拉拢那位国会议员。但是只有费尔，了解这类办法肯定仍不能挽救公司的颓败，即使是打赢了每一仗，也不能打赢整个战争。所以，他认定了必须采取根本的办法，来创造一个新局面。只有他看清楚了应该建立一种公众管制，才是避免贝尔公司被政府接管的有效对策。决策的反面是不做任何决策，有时候不做任何改变，事情也不会出问题。我们问：保持现状，会有什么后果？如果答案是：不会有变化。那我们

24、又何必横生枝节？即使问题颇为恼人，但问题并不重要，也不致有什么严重后果，我们也没有改变的必要。了解这层道理的管理者恐怕不多。一位财务主管感到财务危机重重，大声疾呼要求降低成本，连细枝末节也不放过。然而从小处来降低成本，即使有成果，其成果也微不足道。举例来说，他也许发现公司里最难控制成本的地方在推销和运输部门。于是他用了种种办法，去帮助这两个部门控制成本。他发现某一部门多用了两三位老职员，于是大声叫嚷裁员，不顾别人对他的印象。别人说那两三位老职员已届退休之年，予以解雇未免不近情理，但他不听。他还说：为什么要留用这几位老职员，而叫整个工厂受到影响？这次事件过去之后，公司同仁谁也不记得他当初挽救了公

25、司，大家只记得他公报私仇，说他跟两三位与他合不来的老职员作对而事实正是如此。其实，2000年前罗马律法就曾说过：行政长官不宜考虑鸡毛蒜皮之类的事情。直到今天，我们的决策者还需要好好学习这句话。我们通常所做的决策，大部分都介于必须做决策与可以不做决策这两者之间。我们碰到的问题，大多数并不是随他去吧，船到桥头自然直，但也不至于严重到不做新决策便将无可救药的程度。我们的问题，通常多是如何改进，而不是如何做真正的变革和创新。当然，这类问题还是颇值得我们重视的。这就是说，对这类问题，虽不做新决策我们同样能够生存，但有了新决策，情况也许会变得更好。在这种情形下，有效的管理者会做比较：做了新决策，可能有什么

26、收获和风险；不做又可能有什么损失。至于如何比较，通常没有一定的公式。但是，实际上只要遵循下面的两项原则就够了：如果利益远大于成本及风险，就该行动。行动或不行动；切忌只做一半或折中。以外科医师为例，做一次切除扁桃体或切除阑尾（俗称割盲肠）的手术固然是冒险，但是如果只切除一半，同样是一大冒险。手术不成功，不但治不了病，反将引起更严重的后果。所以，开刀或不开刀，不能只开一半。同样地，有效的决策者，会采取行动或不采取行动，而不会只采取一半行动。只采取一半行动才是不折不扣的错误，是一项绝对不符合最起码的要求，和不符合边界条件的错误。一切条件具备，现在就只等着决策了。规范已经清楚了，不同方案已经想到了，得

27、失也衡量了。一切都已经一目了然，应采取什么行动，也已经清清楚楚。该采取什么决策，已是明摆着的了。不幸的是，许多人到了这一步反而犹豫起来。决策者这才恍然大悟，原来决策那么难受，那么不受欢迎，那么不容易。到了这一步，不但需要判断，更需要勇气。俗话说良药苦口，这句话虽不见得是真理，但实际上良药却每多苦口。同样地，我们不敢说所有的决策都会让人觉得痛苦，但实际上有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉。到了这一步，有效的管理者绝不会说： 让我们再研究研究！那只证明这位管理者缺乏胆识。没有胆识的人可能失败一千次，有胆识的人则只失败一次。面对再研究研究的呼声，卓有成效的管理者会问：是不是再做一次研究就能

28、讨论出新方案来？即使研究出新的方案，它是不是一定比现有的方案好？如果答案是否定的，那么管理者就不需要再去做任何研究，他绝不会因为自己的优柔寡断再去浪费别人的时间。不过，如果他的确尚未了解清楚，他也不会冒冒失失地决策。有效的管理者都知道希腊哲人苏格拉底所说的守护神，那是潜藏在人身体内的神灵，他不断提醒我们：千万要小心！但是，只要决策是正确的，就没有理由因其执行困难、因其可怕，或因其麻烦而退却。略事犹豫有时难免，但也仅仅是略事犹豫而已。在我认识的许多最佳的决策者中，就有这样一位，他常说：我通常总得停下来，多想一下。决策如果真有困难，十有八九是出在不必要的细节上。至于那第十次，也许是决策前的思考不周

29、，忽略了问题中某一最重要的事实，也许是有某项疏忽或失误，也许是研究判断错了。但是，通常在最后总能豁然开朗，半夜中想到了线索而突然起床，就像福尔摩斯在侦探小说中说的：对了，为什么凶手出现时，巴斯克维尔猎犬没有叫？但是有效的决策者不会等得太久，也许一两天，最多一两个星期。只要不在他耳朵边，他便会尽快行动。组织雇用管理者并不是要他去做他自己喜欢做的事。管理者的责任是要把该做的事做好，具体地说，就是要进行有效的决策。决策与电脑今天我们有了电脑，上文所说有关决策的道理，是不是仍能适用？有人说，有了电脑，可以取代决策者了，至少可以取代中层管理部门的决策者了。再过几年，经营方面的决策会全部由电脑来取代，最后连策略方面的决策，也会全部由电脑来取代了。但事实上，电脑问世以后，今天所见大部分的现场调节性的决策，