案例分析选谁做销售部经理文档格式.docx

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但庞震会不会因此愤然辞职呢？

如果真是这样，对公司可是一大损失！

其实，销售部另一位副经理李健也是一个人选。

他与庞震属于两类人。

李健外表不起眼，但生性平与，团结下属，办事有毅力，看淡名利，做事不张扬。

让李健出任销售部经理似乎顺应民意，可我还是犹豫不定。

李健有时做事不够果断，原则性不强，缺乏领导魄力。

他手下有几位表现欠佳的销售员，按理说应该辞退，可李健不忍心，仍让他们留在销售部干些不重要的事情。

人力资源部经理向我反映过这件事，但李健毫不妥协。

李健究竟适不适合做销售部经理呢？

正当我一筹莫展时，人力资源部经理跑来跟我说：

“既然对内部人选拿不定主意，不妨看看其他公司。

H公司销售部经理赵颖的能力我们都十分清楚。

我听说最近她跟老板闹翻了，要辞职不干。

我们何不趁此机会把她挖过来，既解决我们选人的矛盾，又可以把握时机击败竞争对手。

”

我一听，觉得这不失为一个好方法。

但认真考虑后，我又觉得不妥。

一来，外来的与尚不一定就会念经。

二来，这样做很可能挫伤现有销售人员的积极性。

庞震、李健等人在公司已经工作好几年，如何向他们解释？

如果挖来一个人，却走了一批人，不是得不偿失？

我到底该选谁？

看看大家的看法吧：

黄铁鹰（北京大学光华管理学院教授，找同行网创始人）：

我选李健。

管理者的目标与绩效是由别人的脑袋与手决定的！

因此，作为管理者，首先不在于自己多能干，=而在于大家愿意跟他干！

虽然李健的业务能力不如庞震出色，但他能“团结下属”。

李健“办事有毅力”。

商场竞争是中长跑，尤其做销售，能赢得战役的，一定是能坚持到最后一口气的人！

说李健“原则性不强”，我并不同意。

他能顶住人力资源部门的压力，把那些不能干的人留下，这是有原则的表现。

为什么？

我估计他认为他比人力资惊部经理与总经理更了解他的下属！

这种敢于抗上是一个好管理者的素质！

我用过庞震那样的业务尖子当领导，结果却让人大跌眼镜。

我跟好多老板探讨过，他们都有过这样的经历：

自视过高的人往往不是好领导；

选拔业务好的人当干部，尽管合乎公平与常理，但往往不是正确的选择。

庞震因为没获任命，走了怎么办？

这是必须接受的后果，两害相权取其轻。

你要一个能人，还是要一个团队？

而且，我会约谈庞震，解释理由，并要求他配合李健工作。

如果他不服气，应该马上让他走人，以免阻碍李健的工作。

请记住：

好的管理者是用出来的！

别以为庞震

与李健都能留下来是最好的结果！

他俩如果互不服气，那么1+1<

2。

最差的决策是空降。

这两个人心里一定都不顺！

杨中秋（深圳学习力文化传播首席训练师）

建议用庞震试试。

用庞震虽然风险较大，但收益也可能最大。

业务贡献大的人得不到重用，庞震与业务人员如何服气？

那以后大家就忙着搞关系，而不是开发客户。

庞震桀骜不驯，很可能是因为大材小用。

虽然很多销售高手确实不适合当销售经理，但其中很大一部分是公司的责任。

公司只知道用人，却不培养人！

况且，公司当初为什么要提拔庞震做副经理呢？

当然，让庞震做销售部经理，必须丑话说在前头：

干不好，就要下台！

同时，指出他的缺点与问题，并与他沟通如何改进。

另外，还要明确告诉他，为什么力排众议用他。

如果庞震是有心人，知道老板顶着压力用他，他会知恩、图报。

如果业绩大幅下滑，或者出现严重的管理冲突，他就得下来。

真要那样，他也心服口服，如果不走，以后就会收敛很多。

对于李健，这也是一次真正的考验。

他既然有毅力、坚忍不拔，那就看他没获提拔后如何表

现。

如果他表现好，而庞震又没有完成目标，那么就让李健上。

而且，要明确告诉李健，之所以没有提拔他，是因为在销售部门要用业绩说话。

这也是考验总经理的魄力与眼光的时候。

总经理能否坚持自己的底线与原则？

销售部门要靠业绩说话，总经理在业绩与内部与谐之间得有取舍。

业绩上要有突破，当然会在内外部产生冲突与矛盾，这也是在向非销售部门传递客户导向与业绩导向的信号。

非销售部门对于庞震的评价，在某种程度上表明庞震更以客户为中心，当出现冲突时，他敢于维护客户的利益。

这是好事，也是他业绩突出的原因。

倒是那些不直接面对客户的部门要反思，是不是对客户与销售的支持力度不够？

从外面招人，是下下策。

公司销售业务每年增长20%，说明销售部门运转良好。

只有当部门

出现重大问题、长期低迷，或者公司有重大战略调整时，才适合从外面找人，或从其他部门调人。

郭志杰（从事房地产评估与土地整理行业）：

我不同意杨中秋的看法，我建议用李健。

以业绩作为提拔人才的唯一标准，我觉得有些偏颇。

诚然，一个有优秀业绩的销售人员对于

一个销售型企业非常重要，销售指标也是公司完成的最重要任务。

但是，现在不是评选优秀销售员，而是瓢选销售团队的领导者。

销售目标不可能只靠某几个优秀销售员就可以完成的，需要整个销售团队共同努力。

销售经理的任务不是他个人能够完成多高的业绩，而是在他的带领下整个团队能完成什么样的业绩。

销售经理不应是好业绩的缔造者，而应该是好业绩缔造者的缔造者，锻炼队伍与达成团队目标才是他应该做的。

选择李健并不表示公司推崇“搞关系”。

李健所谓的“搞关系”正是我们常挂在嘴边的团队合作精神。

一方面，庞震的个性可能造成销售部矛盾不断，影响团队合作；

另一方面，从其他部门一致反对来看，他们对庞震意见很大。

如果总经理为排众议，让庞震做销售部经理，容易让员工们觉得老总一言堂，影响公司整体氛围。

还有，销售工作的顺利开展离不开其他部门的大力配合，庞震与其他部门的合作能力会让销售部门处于孤立状态，其他部门的不配合甚至有意为难会成为销售部门在一线冲杀的阻力。

如果李健的“搞关系”对实现销售目标有益，我赞成大家都“搞关系”。

对于庞震先上，不行再下，也不妥。

如果汗

让他上，可以向他解释原因，并对他的能力与认可，安抚他的情绪。

凭借良好的业绩，他会认同你的安抚，同时抱有上升的希望，还有可可能检讨自己的不足。

但是，如果让庞震做做经理，不行又下来，不仅同事会笑话他，他自己也会觉制无地自容的，很可能主动辞职。

毕竟，能上能下的人还是少数。

让庞震做经理，借此考验李健，这样做同样不妥。

要知道再坚忍的人也是有脾气的。

让李

健觉得公司看重业绩，而不是员工的综合能力，会让他感到失望，甚至因此离职。

有时候，无谓的考验会导致严重的后果。

刘舜才（某欧洲背景饲料公司总经理，北大光华MBA）:

如果我是总经理，就不会先表态。

我会找我的团队成员单独谈，看他推荐谁，为什么，

被推荐人有什么优缺点。

如果他推荐的人不是我首要考虑的，我会再问他对我考虑的那

个人有何看法，为什么。

当然，我还会直接找候选人，问他自己担任这个职位的优缺点

是什么，他会怎么做，等等。

与这些人单独谈完后，我想问题就会明朗得多。

一个人不在位的表现与在位的表现可能完全不同，我们不应该以不在位的表现来猜测某

人日后会怎么样。

向来比较独断的人做了经理后，也可能改变策略与行为，当然，这中间需

要上级的提醒与培养。

其实，选人的过程也是教育人、培养人，更是管理者使用人的过程。

选人与用人分不开！

面对困难决策，我的经验是把情况了解清楚，比“做决定”更重要。

情况清楚了，做决定

就会简单。

大家总是想得到一个简单的结论，却不关心过程，这样做是本末倒置。

刘文玉（北京仪器信息网首席执行官）：

我非常赞同舜才的思路。

我们都有自己独到的选人观点，可我们都是局外人，就是案例

里面各部门的负责人也都带有一定偏见的。

我个人认为选择庞震与李健都可以，关键是看总经理在选定后怎么做，怎么用人，也就

是说，他怎么去引导与培养这个销售经理。

现在，总经理在三个选择上难以当机立断、纠结

不定，这样做最不可取！

我说说自己的选人用人经历：

2005年，我赴任公司华南区总经理。

当时，华南区有一个销售经理与李健类似一一他对人友好，但决断力弱，指导部下的能力也不强，大家对他的能力评价一般。

为了尽快提升业绩，我向公司建议更换销售经理。

我提名的人很像庞震（我了解他之前一年的业务能力）：

聪明、办事利索、为人耿直、公关能力强，但平时喜欢独来独往，不太配合其他业务部门的工作，也不太帮助与关心别人。

可想而知，别人对他会有什么印象，就连我的直接上司都觉得他不行。

但我坚持了下来。

我并不是凭着哥们义气来选人，而是依据我对他的了解与综合判断。

我觉得销售经理必须业务能力够强，其他方面都是可以改变的。

我任命他后，在最初三个月里几乎每天都与他交流业务情况，从着装、递名片、开会发言、与员工沟通、用心帮助别人、带领团队等各个方面，给他指点与更多锻炼机会。

正如舜才所说的，人都是积极的，位置变了，角色变了，他的很多行为也会有所改变。

在我的培养与他自身的努力下，他非常胜任华南区经理的工作，后来更是当上了全国销售总经理与全国业务总经理。

我的感受是，选人当然要尽可能多昕各方意见，做好平衡，与当事人进行交流，但人多嘴杂，

口味各异，作为决策者你一定要有自信！

最关键是，选人后你如何用好他也就是要用心去培

养他。

汤姆·

秦：

非常感谢大家的建议！

我最后选了李健，庞震第二个月辞职了，还带走了一个能干的手下。

这六个月公司的销售业绩没有完成，其中有庞震出走的原因，但也有市场的问题。

正如刘舜才先生说的那样，我分别找他们谈了话。

我间李健，让庞震当经理，他怎么看？

李

健表示，他心里不舒服，但他会接受公司的决定，配合庞震做一段时间。

我继续间，庞震的问题主要是什么？

李建说，他太咄咄逼人，得理不让人，让周围的人都没有自信。

我又问庞震，让李健当经理，他认为如何？

庞震说，他没想到公司会这样安排，如果这样，他一定辞职。

我问为什么。

他说，李健的销售能力不行，大客户有几个是他拿下来的？

李健只能做后勤支持工作！

我连续几夜都没有睡好觉，庞震的话总在我耳边回响。

一个星期天早晨，我正睡着难得的懒

觉，五岁儿子的哭声与太太的大声说话把我吵醒。

太太对岳母说：

“你不能这样事事顺着他，将来他会变成一个任性的小恶霸！

庞震离开是公司必须付出的代价，好的管理者必须是一个好的teamplayer!

这真是一个经典的选人与用人的案例。

选人与用人，哪个重要？

我的观点是：

用人比选人重要。

用人为什么比选人重要？

因为人看不准人。

1.正常人选人都会走眼，所以千里马的伯乐才成为佳话！

如果谁说“我选人很准”，他要么吹牛，要么就没怎么选过人。

2.人都会变，好人也会变得不好，平庸的人也会变成英雄！

所以，选人有不可控因素。

3.不论怎么选，优秀的人永远是人群中的少数，所以选来选去，选中的人是平均素质的可能

性最大！

因为用人的因素是可以控制的。

1.工资你可以决定，关键人物甚至比老板拿的都多！

2.让他做什么职位，你可以决定：

给他什么权力，你可以决定。

3.如何监控、考核与培训，你可以决定。

4.如何给他配副手，你可以决定。

副手与正手摩擦起来，靠谱的人也会不靠谱。

其实，优秀企业与一般企业的唯一不同是，优秀企业里那些平凡的人干出了不平凡的事情，一般企业里那些平凡的人干的不是平凡的事情。

士为知己者死，谁不会为好老板多出些力？