物流师总复习Word文档下载推荐.docx
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1、流水生产：
是指生产对象按照一定的工艺路线顺序地通过各
个工作地，并按照统一地生产速度完成工业作业地生产过程。
2、离散制造：
产品往往由多个零件经过一系列并不连续的工序
的加工最终装配而成。
3、项目生产：
典型特征：
（1）一次性是项目与日常运作的最大区
别；
（2）项目有自己的特点；
（3）项目都有自己明确的目标。
（4）项
目开始时需要建立临时性项目组织；
（5）项目具有较大的不确定性。
第三单元物流系统与主生产计划
一、主生产计划：
主生产计划就是预先建立的一份计划，由主生产计划员负责维
护，以确定在每一具体时间段内生产多少数量产品的计划。
主是生产物流计划的核心内容，是生产物流计划和管理的依据。
二、主生产计划编制过程中约束条件:
要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。
它
所需要满足的约束条件是总量计划和批量计划。
1、总量计划：
包括两个方面：
第一个方面是每个月某种产品各个型号的产量之和等于总体计
划确定的该种产品的月生产总量；
第二个方面是，总体计划所确定的某种产品在某时间段内的生产
总量（也就是需求总量）应该以一种有效的方式分配在该段时间段内
的不同时间生产。
2、批量计划：
由于生产系统调整准备时间的存在，在补充成品
库存的生产中有一个一次生产多少最经济的问题，这就是经济生产批
量EPQ,经济生产批量的计算公式为
三、主生产计划编制原则：
1、用最少项目数进行主生产计划安排。
2、列出实际的、具体可构造项目，而不是一些项目组或计划清
单项目。
3、列出对生产能力、财务指标有重大影响的项目。
4、计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。
5、留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。
6、在有效的期限内应保持适当稳定。
四、编制主生产计划步骤：
1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。
2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项
目作为非独立需求项的需求数量，计算总需求。
3、根据总需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安全库
存量和期初库存量，计算各时区的主生产计划接收量和预计可用量。
在计算过程中，如预计可用量为正值，表示可以满足需求量，不
必再安排主生产计划量；
如预计库存量为负值，则在本时区计划一个
批量作为主生产计划接收量。
从而给出一份主生产计划的备选方案。
在此过程中，要注意均衡生产的要求。
4、用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性，模拟选优，
给出主生产计划报告。
五、主生产计划”冻结”对生产物流管理意义：
主生产计划是所有部件、零件等物料需求计划的基础。
当主生产计划量要增加时，可能会由于物料短缺而引起交货期延
迟或作业分配变得复杂；
当主生产计划量要减少时，可能会导致多余物料或零部件的产
生，还会导致将宝贵的生产能力用于现在并不需要的产品。
企业采取做法是，设定一个时间段，使主生产计划在该期间内不
变或轻易不得变动，也就是说，有一个“冻结”期。
第四单元市场需求预测
一、预测重要意义：
能够在自觉地认识客观规律的基础上，借助大量的信息资料和现
代化的计算手段，比较准确地揭示出客观事物运行中的本质联系及发
展趋势，勾画出未来事物发展的基本轮廓，提出各种可以互相替代的
发展方案，这样就使人们具有了战略眼光，使得决策有了充分的科学
依据。
预测的特征：
预测将是错的；
预测附上对误差的估计是最有用的；
对于较大的
物品组合，预测更准确些；
对于较短的时间，预测更准确些。
预测分类：
短期预测：
3-12个月。
中期预测：
3个月到3年。
长期预测。
3年或以上。
二、预测的方法：
定性预测、时间序列分析、因果联系法和模拟。
1、定性预测属于主观判断，包括情景分析法和德尔菲法等两类。
情景分析法：
在推测的基础上，对可能的未来情景加以描述，同时将
一些有关联的单独预测集形成一个总体的综合预测。
德尔菲法：
依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家
之间不得互相讨论，不发生横向联系，通过多轮次调查专家对问卷所
提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一
致的看法。
这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。
2、时间序列分析：
是需求历史数据进行分析而对未来进行预测。
有简单移动平均、加权移动平均、指数平滑等。
加权平均通用公式：
新预测=权系数×
销售量+（1-权系数）×
老预测；
一阶平滑方程：
新预测值=老预测值+权系数×
（销售量-老预测）
三、预测的步骤：
1．确定预测的用途。
2．选择预测对象。
3．决定预测的时间跨度。
4．选择预测模型。
5．收集预测所需的数据。
6．验证预测模型。
7．做出预测。
8．将预测结果付诸实际应用。
第五单元采购与供应管理
一、采购管理的重要性：
企业的直接采购总成本占其销售额比重达到了60%以上，对企业
利润产生巨大的杠杆作用，采购节约的成本就会转换成企业利润。
采购部门的地位极其重要，是企业创造利润的新的源泉。
二、采购的流程：
组建部门建立政策→明确需求供应市场分析制定供应策略供
应商选择和评价→询价与报价→谈判→签署合同→供应商管理→合
同管理、物流管理、库存管理→绩效考核。
三、集中采购优点：
集中的数量优势；
避免复制；
更低的运输成本；
减少企业内部的
各部门及单位的竞争和冲突；
形成供应基地。
缺点：
过程长、反馈不及时、库存高、下属责任心不强。
四、分散采购优点：
能适应不同地区市场环境变化，商品采购具有相当的弹性；
对市
场反映灵敏，补货及时，购销迅速；
由于分部拥有采购权，可以，提
高其士气；
由于采购权和销售权合一，分部拥有较大权力，因而便于
分部考核，要求其对整个经营业绩负责。
部门各自为政，容易出现交叉采购、人员费用较大。
由于采购权
力下放，使采购控制较难，采购过程中容易出现舞弊现象；
由于各部
门或分店的采购数量有限，难以获得大量采购的价格优惠。
五、供应定位模型以及对采购工作影响：
根据不同的采购类别制定恰当的采购策略，和确定与供应商的关
系。
供应定位模型把采购分为四类分别为：
常规品、杠杆品、瓶颈品
和关键品。
定位模型对采购各项工作的影响：
常规类：
一个供应商、可以节省管理成本、签署长期合同、伴随
着高库存。
杠杆类：
多个供应商、可以压低价格或成本、签署现货采购合同、
伴随着低库存。
瓶颈类：
关键类：
一个供应商、可以深层合作，长期合同、建立伙伴关系、
五、供应商关系的联系图谱：
合同按照其与供应商关系的远近程度排列如下：
现货合同→重复
性的现货采购→无定额合同→定额合同→伙伴关系→合资企业。
供应商评价模型：
能力和积极性都高的定义为理想供应商，对那
些还达不到理想供应商标准的在能力和积极性的某一方面有欠缺的
供应商进行必要的培养。
供应商评价要素：
从质量、可获得性、服务于响应以及成本四个
方面来进行评判，称为QASC四大指标。
六、获取报价方法：
在采购实务中，获取与选择报价有竞争性谈判和招标与投标两种
法。
竞争性谈判：
是指采购人或者采购代理机构直接邀请三家以上供
应商就采购事宜进行谈判的方式。
基本程序：
成立谈判小组、制定谈
判文件、确定邀请参加谈判的供应商名单、谈判小组所有成员集中与
单一供应商分别进行谈判、确定成交供应商。
招标与投标：
是指买方按事先发出通知或公布的交易条件，公开
邀请卖方发盘的行为，是一种贸易方式的两个方面。
招标的业务做法
一般分为三个阶段，招标阶段、投标阶段、开标签约阶段。
七、供应管理目标：
保障生产计划有效实施，将最终产品交付给客户。
具体目标：
快速响应；
柔性化；
成本节约；
总资产回报率
第六单元生产物流计划
一、物料需求计划MRP:
它是为了满足生产计划的数量要求，在产品工艺约束下的计划内
容。
它决定于产品本身的技术和生产特点，一旦技术的工艺手段和生
产资源确立之后，物料需求计划几乎是无法改变的，生产物流的计划
与管理因此也只能围绕着物料需求计划来进行工作。
所以说，物料需求计划MRP是生产物流管理的核心。
二、物料需求计划步骤：
1、计算物料的毛需求量2、净需求量计算；
3、批量计算；
4、
安全库存量、废品率和损耗率等的计算5、下达计划订单6、再一次
计算。
三、掌握产品结构树（物料清单、工序时标图）绘制
图见6-11；
6-13；
6-14。
四、倒序排产：
将MRP确定的订单完成时间作为起点，然后安排各道工序，找出
各工序的开工日期，进而得到MRP订单的最晚开工日期。
即从订单交
货期开始，减去传送、加工、准备和排队时间来确定工艺路线上各工
序的开工日期。
倒排工序步骤：
1．信息汇总；
2．计算对工作中心能力的需求；
3．计算工序的交货日期和开工期。
五、物料编码：
是计算机系统对物料的惟一识别代码。
它用一组代码来代表一种
物料。
物料编码必须是惟一的，也就是，一种物料不能有多个物料编
码，一个物料编码不能有多种物料。
主要有：
顺序编码、赋义编码。
第七单元能力计划与系统布置
一、粗能力计划：
指在闭环MRP设定完毕主生产计划后，通过对关键工作中心生产
能力和计划生产量的对比，判断主生产计划是否可行。
步骤：
第一步：
建立关键中心资源清单；
第二步：
判定各时段能
力负荷；
第三步：
生成粗能力计划；
第四步：
分析各时段负荷原因；
第五步：
调整生产能力和需求计划。
细能力计划：
指在闭环MRP通
过MRP运算得出对各种物料的需求量后，计算各时段分配给工作中
心工作量，判断是否超出该工作中心最大工作能力，并做出调整。
细
能力计划从产能的角度保证了市场需求的可执行性。
粗能力计划与细能力计划区别：
1．参与闭环MRP计算的时间点不一致，粗能力计划在主生产计
划确定后即参与运算，而细能力计划是在物料需求计划运算完毕后才
参与运算。
2．粗能力计划只计算关键工作中心的负荷，而细能力计划需要
计算所有工作中心的负荷情况。
3．粗能力计划计算时间较短，而细能力计划计算时间长，不宜
频繁计算、更改。
二、传统的系统布置设计SLP法：
1、P一产品、Q一产量、R一工艺过程、S一辅助部门、T一
时间5个基本要素。
2、对各作业单位之间的相互关系做出分析，经过综合得到作业
单位相互关系表，根据相互关系表中作业单位之间相互关系的密切程
度，决定各作业单位之间距离的远近，安排各作业单位的位置。
3、绘制作业单位位置相关图，将各作业单位实际占地面积与作
业单位位置相关圈结合起来，形成作业单位面积相关圈；
4、通过作业单位面积相关图的修正和调整，得到数个可行的布
置方案然后采用加权因素对各方案进行评价择优。
第八单元生产作业控制
一、生产进度控制措施：
库存缓冲、抢修设备、加班、培养多技能工。
二、生产作业主要控制技术：
1、优化生产技术OPT：
是一种改善生产管理的技术，用于安排
企业生产人力和物料调度的计划方法。
是一套可提高产出、减少存货
的分析性技术理论。
OPT系统将重点放在控制整体产出的瓶颈资源
上，优先处理所有瓶颈作业，并以平衡物料流动为原则，使整个系统
达到产出最大的目的。
2、约束理论TOC：
是在优化生产技术基础上发展起来的管理哲
理，该理论提出了在制造业经营生产活动中定义和消除制约因素的一
些规范化方法，以支持连续改进。
同时TOC也是对MRPII和JIT在
观念和方法上的发展。
约束理论目的是想找出各种条件下生产的内在
规律，寻求一种分析经营生产问题的科学逻辑思维方式和解决问题的
有效方法。
可用一句话来表达TOC，即找出妨碍实现系统目标的约束
条件，并对它进行消除的系统改善方法。
3、准时生产方式JIT:
其实质是保持物料流和信息流在生产中的
同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产
出恰当质量的产品。
这种方法可以减少库存，缩短工时，降低成本，
提高生产效率。
JIT哲理的核心是：
消除一切无效的劳动与浪费。
重点说明：
各
种控制技术的采用是与企业生产方式和工艺紧密相关的。
明确没有哪
一种管理技术是万能的，只有选用合适的技术才是正确的做法。
三、“鼓”、“缓冲器”和“绳子”简称DBR法基本内涵：
TOC把主生产计划比喻成“鼓”，根据瓶颈资源和能力约束资源
的可用能力来确定企业的最大物流量，作为约束全局的“鼓点”，鼓
点相当于指挥生产的节拍；
在所有瓶颈和总装工序前要保留物料储备
缓冲，以保证充分利用瓶颈资源，实现最大的有效产出。
必须按照瓶
颈工序的物流量来控制瓶颈工序前道工序的物料投放量。
换句话说，
头道工序和其它需要控制的工作中心如同用一根传递信息的绳子牵
住的队伍，按同一节拍，控制在制品流量，以保持在均衡的物料流动
条件下进行生产。
瓶颈工序前的非制约工序可以用倒排计划，瓶颈工序用顺排计
划，后续工序按瓶颈工序的节拍组织生产。
四、JIT准时生产：
其实质是保持物料流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量
的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。
这
种方法可以减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率。
JIT的目标：
是彻底消除无效劳动和浪费，具体目标：
1、质量目标：
废品量最低。
2、生产目标：
库存量最低；
搬运量低；
机器损坏低；
批量尽量
小。
3、时间目标：
准备时间最短；
生产提前期最短。
JIT生产方式的三个手段：
1、生产同步化；
2、生产均衡化；
3、
弹性配置作业人数。
看板的功能：
（1）生产以及运送的工作指令
（2）防止过量生产
和过量运送；
（3）进行“目视管理”的工具（4）改善的工具。
五、PDCA循环：
计划、做、检查、调整。
图见104页。
5S管理：
整顿、整理、清洁、检查、素养。
第二部分：
《销售物流管理》
第一单元销售物流概述
一、销售物流：
又叫做分销物流，是生产企业、流通企业商品销售过程中的物流
活动。
具体是指产品从下生产线开始，经过包装、装卸搬运、储存、
流通加工、运输、配送，最后送到用户或消费者手中的物流活动。
内容：
销售物流的规划；
库存管理；
销售物流服务；
销售物流的
配送管理；
物流服务商的选择；
电子商务物流等。
二、销售物流管理：
就是对于销售物流活动的计划、组织、指挥、协调和控制。
销售物流管理的目标：
保证销售物流有效合理地运行。
既扩大市
场、提高客户服务水平，又降低成本、提高物流工作效率。
销售物流管理考虑的因素：
销售支持和扩大市场；
客户服务水平；
提高物流工作质量；
降低物流成本、提高物流工作效率；
不断学习、
开发和运用新的物流技术。
第二单元销售物流规划
一、销售物流规划：
首先要确定企业战略目标，如降低企业经营成本、减少固定资产
投入、改进客户服务水平等，然后进行物流成本分析，即实现上述企
业战略目标所需要的物流成本，进行物流成本分析时还要注意从企业
的全局利益和长远利益来考虑。
根据物流成本分析结果制定适合企业的物流规划方案，如设施选
址、运输规划、库存管理、合同管理、人事管理和作业管理，最后还
要对物流规划方案实施的总体业绩和效果进行评估，以便及时对物流
规划方案进行调整。
企业物流规划目标：
降低经营成本、减少投资金额、改进客户服
务。
企业物流规划的基本原则：
（1）客户需求驱动原则；
（2）系统总
成本最优原则；
（3）多样化细分原则；
（4）延迟原则；
（5）大规模定
制原则；
（6）标准化原则。
规划工作内容：
1、商业模式；
2、设定客户服务水平和服务成本
分析；
3、物流服务网络设计；
4、物流管理组织结构和管理模式、管
理流程的设计。
二、销售物流规划实施：
1、确定企业战略目标：
降低成本、减少投入、改进服务等。
2、进行物流成本分析：
即实现上述企业战略目标所需要的物流
成本，注意从企业的全局利益和长远利益来考虑。
3、制定适合企业的物流规划方案：
如设施选址、运输规划、库
存管理、合同管理、人事管理和作业管理。
4、对物流规划方案进行评估：
以便及时对物流规划方案进行调
整。
物流规划阶段：
准备阶段、总体区分、详细布置、业务设计。
三、网络规划需要考虑：
配送中心的数量、位置和大小，配送中心覆盖的服务半径等。
第三单元库存管理
一、库存管理：
是指优化物资的存储，以便使企业在合适的时间，以最低的成本，
满足用户对特定数量和质量产品的需求的方法。
目的：
为了确定两个问题：
1、订货量多少？
2、何时订货？
重要性：
保留库存就意味着资金占用，除成本损失外，保持过量
库存还会导致库存过时并严重降低企业的灵活性，决定企业的盈利和
效率。
二、企业为持有库存原因：
因为需求预测失误；
供货不确定性和延迟；
供应商最小订货批量；
交货间隔；
特定的间隔交货；
存货方法和策略；
库存补充间隔及数量；
战略性库存；
采购价格优势；
用户提前期短于供应商提前期；
寄售；
交货成本的最小化；
供应链库存；
预留或预防性库存等。
三、库存持有成本：
资金占用成本；
存储空间成本、库存服务成本、库存风险成本（库
存贬值、损失）。
四、销售物流的库存策略：
销售物流的库存策略重点是以控制库存为目的，集合相关方法、
手段、技术、管理及操作过程。
从厂房选址、物流中心布局、销售网点布局、商品选择、订货、
进货、入库、储存、最后出库及商品在货架销售到消费者的一个长过
程中，使库存管理合理化。
五、库存ABC管理法：
把物品按品种和占用资金大小分类。
A类：
产品占年销售收入的绝大部分，且数量不大。
特别关注、
连续观察、精细预测。
B类：
数量与价格适中。
周期性观察，分组订货，不用非常精细
预测。
C类：
数量大、价格低。
最小程度控制。
低价产品，采用大批量
订货，减少订货频率。
昂贵产品，最好不持有库存。
六、仓库库存管理内容：
商品保质期管理、库存记录管理、库存财务记录管理、库存取得
的计价、库存出货的计价、盘点异常库存。
七、协同库存管理技术：
1、供应商管理库存（VMI）：
是用户的库存决策权代理给供应商，由供应商决定何时补货、补
多少货。
以用户和供应商都获得最低成本为目的，在一个共同的协议
下由供应商管理库存。
2、联合库存管理（JMI）：
是在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利、责任平
衡和风险共担的库存管理模式。
它强调供应链中各个节点同时参与，
共同制定库存计划，每个库存管理者都考虑相互之间的协调性，使各
节点之间的需求预期保持一致，从而消除需求变异造成的库存放大。
3、ECR有效消费者反应：
是销售商与供应商为消除系统中不必要的成本和费用并给客户
带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理战略。
目的是消除整
个供应链管理流程中没有为消费者增加价值的成本，将供给推动的推
式系统，转变成更有效率的需求拉动的拉式系统，并将这些效率化的
成果回馈给消费者，期望能以更快、更好、更经济满足消费者的需求。
第四单元销售物流客户服务
一、销售物流服务的意义：
1、已成为企业经营差别化的重要一环
2、水准的确立对经营绩效产生重大影响
3、方式的选择对降低物流成本产生重要影响
4、起着连接厂家、批发商、零售商和消费者的纽带作用。
二、选择销售物流渠道：
每一个企业需要根据自身的实际情况选择合适的销售物流渠道。
不同的行业、不同的产品及不同的客户定位，决定了选择何种销售物
流渠道。
目前较多的是间接销售物流渠道，特别是分销商模式。
选择经销商时必须考虑：
（1）硬件：
市场范围、产品组合、地理位置、二级网点。
（2）软件：
销售经验、管理水平、人员素质和能力、促销政策
和技术、综合服务能力。
三、销售物流服务要素与服务指标：
1、交易前要素：
服务条例书面说明；
书面陈述；
组织结构；
系
统柔性；
技术服务
2、交易中要素：
缺货水平；
订货信息；
系统准确性；
订货周期
的各项因素；
订货的便利性；
产品可替代性
3、交易后要素：
安装、保修、更换、提供零配件；
产品跟踪；
顾客抱怨、投诉和退货；
临时借用。
四、销售物流服务基本特点：
产品的可得性、运作绩效、服务可靠性。
五、订单管理流程：
订单准备、订单传输、订单录入、订单履行、订单状况报告。
六、销售物流服务水平确定：
需要根据企业的物流策略制定相应的物流服务水平，而确定物流
服务水平方法可以有多种，取决于企业的销售策略和物流策略。
确定
销售物流服务水平的一个常用方法是将竞争对手的服务水平作为标
杆，不足之处在于很难断定对方是否很好地把握了顾客的需求并提供
了正确的服务要素。
确定服务水平的原理：
1、根据顾客对缺货的反应来确定顾客服务水平
2、成本与收益的权衡
3、ABC分析与帕累托定律。
第五单元销售物流的配送管理
一、配送：
在经济合理区域范围内，根据客户的要求，对物品进行拣选、加
工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。
降低配送成本策略：
混合策略、差异化策略、合并策略、延迟策
略、标准化策略。
二、流通加工的合理化措施：
1、加
升级会员 