中石化库存管理优化方案的实施doc文档格式.docx
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中石化还需进行业务流程重组和机构部门调整。
VMI模式改变了供应商的组织模式和中石化的业务流程，因此，需要进行必要的流程重组和部门调整，以适应该模式的有效运行。
中石化的业务重组包括三个方面:
第一，部门内部的业务流程重组。
现在的手工作业流程中，尚有一些诸如统计、汇总、填表送样非创造性的重复的或无效的处理环节，可以利用计算机技术完全替代，从而取消中间层操作，使机构简单，职能明确，业务不重复。
第二，部门之间的业务流程重组。
根据供应链中的角色，重新构建业务流程，建立扁平化的管理组织。
可以按照商品品类逻辑来设计组织架构，这样的组织设计有利于对单品实施整体业务控制，商品经营管理活动将更具有针对性和灵活性。
第三，中石化供应链中企业之间的业务流程重组。
为满足供应链中各企业间信息交流的需要，就要求企业间保持业务过程的一致性，企业间的业务流程重组成为最有效的问题解决方式，通过对整个供应链条业务流程的合作性重组，以实现对整个供应链的有效管理。
在传统的供应链模式下，如下图所示，中石化商业运作的流程为:
中石化根据其库存策略决定自己的库存水平及订货周期;
当系统参数值满足订货条条件时，商店即向供应商下发订单;
供应商接收订单后，即按照送货要求向商店配送。
这样的操作程序使整个供应链缺乏弹性，而且过度耗费时间，最不利的一点是，在这种体系下，库存通常积压在供应链的各个环节。
在VMI的库存管理模式下，中石化不再进行库存决策，而授权供应商代为执行。
这必然要求对中石化实施业务流程重组。
意义一是使业务流程与VMI系统配套，再者可以剔除传统业务流程中存在的冗余环节，从而使流程系统IT系统的技术支持下形成高效模式。
在VMI系统中，各系统模块将客户需求、库存补充计划整合到持续的补货循环中。
其操作过程为
（1）依据中石化实际库存水平及历史销售情况作需求预测，并提出建议订单;
（2）供货商的ERP订单管理系统根据建议订单发出补货通知单，交由中石化进行订单确认;
（3）参照已确认订单，供货商生产制造系统排定主生产计划;
（4）依据主生产计划及中石化销售情况，库存配送系统排定配送计划，依据配送计划预前通知中石化相关配送事务并实施配送补货。
具体流程如下图所示:
图5-4VMI系统下中石化库存补充流程示意图
5.1.3建立VMI的信息系统
可以采用三层B/S模式的软件体系结构搭建中石化VMI的管理信息系统。
在系统的支持下，中石化与供应商利用工nternet就可以处理VMI的主要业务，比如:
数据查询、订单处理、结算、客户服务、库存管理、生产调度等相关工作。
中石化把与供应商相关的报表上载WEB服务器，提供浏览查询功能，方便供货商获取即时供货需求信息，为其提供有效补货服务建立信息保障。
5.2基于VMI的中石化库存管理优化方案的实施步骤
基于VMI的中石化库存管理模式优化方案应该逐步试用实施，中石化供应链上各方不断对实施过程中出现的问题进行改进和完善，以保证该模式能够持续运转和双方合作的持久性。
只要各方本着互利双赢的精神，互相信任、真诚合作，该模式一定会发挥良好的运行效果，给双方带来可观的经济利益，使企业的发展更上一个新的台阶。
中石化整VMI系统的实施分三个阶段进行:
5.2.1概念化和定义阶段
双方共同制订操作流程并对应开发系统，根据购买方原有订单管理中的数据确定系统所需的技术参数。
这些参数包括再订货点、最小补货批量、库存消耗平均水平以及补货延迟等。
另外双方还需要确定参数的更新时点和方式。
5.2.2试验性实施阶段
测试系统是否能按照设计的流程完成整个补货过程，试验性阶段宜选取补货周期较长的产品进行试验，在技术上可以并行采用简单的方法，如传递数据使用电子邮件、用电子表格计算补货量。
5.2.3.全面实施阶段
双方按照试行过的操作流程开发及修改ERP系统，并建立数据传输网络，‘实现完整的VMI系统操作。
5.3对基于VMI的中石化库存管理优化方案实施绩效评估VMI实施伊始，很多不确定性因素必定会影响系统的实施运行，供应商管理库存方案的效果可能达不到双方企业的预想。
双
方需要设立一个对实施方案的评估体系，以对VMI实施进行阶段性评估，并且对系统进行修正和完善。
这样评估机制需要按照一定周期运行，以便在长期内全面地实施供应商管理库存。
系统的调整在实施初期会比较频繁，中石化与供应商企业必须取用同样的评估口径和基准，这样才能保证对优化方案的实施效果评估的客观性。
具体评估过程如下:
（1）确定评估的目标对象:
基于VMI的中石化库存管理优化方案的实施;
（2）确定评估指标:
根据优化方案的实施为中石化和供应商带来白实际收益设立比
如包括:
节约成本满意度、库存水平满意度、订单满五率;
合作与信任满意度、核心竞争力保护满意度等。
中石化和供应商双方可通过对实施过程调查和系统统计的方式综合评定上述指标。
（3）确定评估指标在整个评估系统中的权重
评估指标在整个评估系统中的权重代表其在整个优化方案中的重要程度:
减少库存和节约成本是优化方案实施最重要的目标，节约成本满意度和库存水平满意度应设立较高权重，如分别为30%和30%，订单满足率权重可以为20%，合作与信任满意度权重为10%，核心竞争力保护满意度权重为10%。
指标权重的设计以中石化的战略目标为基本参考依据，可以聘用第三方管理专家与企业的高级管理人员组成项目组研究制定。
（4）评价的等级与量化数据
共设定四个评价等级:
优，良，中，差，等级的量化数据与等级相对应:
优:
80-100
良:
80-70
中:
70-60
差:
60-0
通过评估系统对优化方案实施前后进行评估，如果实施效果达到预期目标，则进入实施阶段，如果评估结果未达标，就必须对实施方案予以完善后再实施，直到评估结果达标。
长期实施优化方案后，中石化和供应商的利润相对于实施供应商管理库存之前，都会得到一定提高，但双方取得的利益上升却“不平等”，而供应商在整个优化方案实施的过程承担了大部分的工作，虽然双方在实施前已达成协议，共同分担实施“供应商管理库存”所需投资，但中石化相对供应商来说是产品需求方，是供应链中的卜游企业，占主导地位大部分收益还是被其获取。
全面实施基于VMI的库存管理优化方案是一个长期项目，双方企业应该在责权对等的基础上对整个利润进行分配，这样才能保证优化方案在一个相对公平的机制中运行。
（5）实际工作的不断调整:
优化方案的实施是一个长期过程，效益的提升不会很快就能看出来，为配合整个方
案的实施，中石化与供应商企业的具体工作需要经常调整，重要的工作如以下几点:
产品管理的标准化、一致化:
比如产品包装、规格及质量管理体系应该保持同一口径，这样可以使中石化与供应商可以在一个产品标准范围内予以工作沟通及处理产品售前、售后问题。
员工交流和培训:
供应商管理库存是企业之间通过协议合作的模式，企业间的交流必不可少。
双方企业可以通过定期互派员工参观学习，员工联谊交流企业文化等形式，增强双方的信任感。
双方库存管理系统进一步融合，趋近于JIT化的管理标准:
如库存水平、订货点、补货周期、订单处理及发送等具体工作内容，应该根据双方信息系统提供的信息经常性调整，
以适应双方实际业务的变化。
仓储和运输配送系统的搭建:
方案实施初期，仓储和运输配送可以通过第三方物流形式执行，也可以通过自己原有的仓储和配送资源来执行，但双方如果需要共同长期实施“供应商管理库存”，则需要考虑选择使用本身原有条件，这样有利于双方企业更充分地整合和利用资源，以避免支出浪费。
5.4基于VMS的库存管理模式中石化将面临的主要挑战与应对方式不可否认，基于VMI系统的库存管理是一项先进的供应链管理技术。
但是中石化在具体的实践过程中，基于VMI系统的库存管理模式尚且面临着许多难点，面临很多挑战。
针对这些挑战，提出了相应的处理方式。
5.4.1基于VMI的库存管理模式中石化将面临的主要挑战
（1）国内企业对于VMI的认识不足
国内的企业家们从80年代中后期开始，逐步认识了MRP到如今更为先进的众多供应链管理理念。
但国内理论界对有借签意义的具体供应链成功应用案例缺乏系统的介绍，导致国内企业对VMI认识不足。
另外，由于YMI本身涵盖较多先进的供应链管理理想，也使国内企业难于全面掌握并系统理解。
（2）VMI实施必须建立在企业战略合伙关系和高度互信互利基础之上，国内缺乏诚信的商业环境不利于提供这种商业文化保障。
（3）中石化与供货商均需要投入大量的成本构建VM工系统，强大的IT系统是实施VMI系统的基本技术条件，建立IT系统双方必须进行巨额资金投入，而投入的回报是双方的关注点。
基于这种VM工系统投入的实现价值，有些供货方会认为主要体现在两方面:
一是通过与中石化共享信息，可以提前13-26周预测市场需求;
二是可以获得“优先供货方（preferred-supplier）”资格，更深入地了解中石化的业务系统结构，销售情况及管理特征。
即使未实现VMI系统的运行，但是在良好的信任关系、风险分担机制、库存管理等方面与中石化形成了比较一致的认识，他们也就具备了处理复杂订单的库存管理能力及应对方案。
但是另外一些供货方会认为，如果市场处于单纯的“供不应求”状态，VMI发挥的优化提升作用就非常小了，VMI系统充其量也仅是应对“供过于求”的战术工具，而对调整基础合作关系并不能发挥作用。
美国国家半导体公司Soma
ClaraCalif指出:
“我们不能忍受为暂时不准备提货的客户在2-4周保有库存，
我们仍在权衡是否建立VMI
（4）合作者之间存在的较大成本差异
ESCA（ElectronicsSupplyChainAssociation）和ChainLinkResearchInc.
对美国76家实施VMI的公司进行了成本调查，调查结果表明:
认为使用VMI系统而降低成本的客户占62%。
其中认为VM工实施带来成本降低的供货方只有1%,而49%的供货方认为VMI的实施增加了成本。
VMI工实施发展地根本理念是“双赢”，如果合作双方之间存在较大的成本差异且这样的状态长期存在，弃用VMI转而寻求更能平衡收益的方法必然是供应商的无奈选择。
所以，如何平衡与供货方之间的利益关系，将是中石化实施基于VMI的库存管理系统优化方案的重要挑战。
（5）中石化内部作业影响VMI实施效果
唯一的编码系统是一个标准的平台，只有唯一的编码系统成为数据采集和信息传递的前提，才能对货物进行标识，VMI需要在这个标准的平台上运行才能得以实施。
供货方在数量采集分析时针对的是具有连续产品号的产品，但是有些零售商内部管理混乱，不遵守规
则，违背了VMI的基本处理方式，致使双
5.4.2基于VMI的库存管理模式中石化将面临主要挑战的处理方式
针对以上的诸多问题和方面，在实施中石化库存管理优化方案时应采取以下方式应对:
（1）选择适当的产品。
VMI可以在制造商与零售商、零部件供应商与制造商之间实施，并且可以很好的合作效率，这已经被国内外的一些企业实践证明。
但并不是VMI适用于所有的行业和产品。
适合实施VMI战略的产品具有如下特点:
①产品的采购成本巨大:
②采购需求量成一定规模。
（2）选择正确的合作伙伴。
实施双方互相选择适当的合作伙伴，是VMI能否成功运行的关键。
双方必须确认长期互利互信的战略合作地位，确认都有实施VMI的意愿和动力。
正确的合作伙伴，需要具备以下条件:
①愿意尝试创新，对VMI有认识并愿意实施;
②有实施VMI的能力（至少一方有），如技术能力、生产能力、供应链管理能力等。
（3）选择适当的模型。
从前述可知，完整的VMI系统最少应包括需求预测模块和库存配送决策模块。
不同产品、不同行业以及不同供应商和零售商都会对需求预测、库存控制的系统功能要求有所不同。
开发或采用符合行业、产品、实施双方特点的对应模型，是成功实现VMI管理目标的关键。
（4）建立沟通协调机制。
VMI系统整合两个不同利益体的业务，实施双方有必要建立经常性会晤的沟通协调机制，定期反馈系统存在的不足并合作完善系统。
（5）统一并强化决策及管理实施人员对VMI的认识和了解。
（6）与第三方咨询机构及专家合作，确保VMI项目实施的专业技术支持。
（7）建立合理的VMI合约。
条款丙容清晰合理、双方权利义务明确的合约是双方合理权益的保障，同时也是双方信用承诺的具体体现，是VMI实施的信用基础。
完整的VM工合约一般包括如下内容:
一、专门术语定义。
二、生效日期及有效期限。
三、相关业务的运作方式。
四、生产预测信息及形式订单条款。
五,提前期的相关条款。
六、仓储条款。
七、送货与发票条款。
八、库存数量的相关标准。
九、允收期条款。
十、责任条款。
十一、终止方式。
十二、不可抗力条款。
十三、适用的法律及仲裁、诉讼方式。
十四、附件，包括实施VMI的物料清单、每个物料的最小包装量，补货周期等。
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