人力资源管理概论复习提纲Word文档格式.docx
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正确认识应该是：
1、人力资源管理和企业管理之间是部分和整体关系。
人力资源管理是企业管理组成部分。
2、人力资源管理代表不了企业管理，不能解决企业管理全部问题。
人力资源管理作用:
1有助于实现和提升企业绩效。
2有助于企业战略实现。
5.什么是战略性人力资源管理？
具有哪些典型特征？
战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应人力资源管理政策、制度和管理措施，以推动组织战略实现过程。
战略性人力资源管理基本特征
1、战略性战略性是战略性人力资源管理最根本特征。
2、系统性企业为了获得竞争优势而设计人力资源管理政策、制度和管理实践等构成一个系统。
3、匹配性匹配性是战略性人力资源管理核心要求。
4、动态性动态性主要是指人力资源管理柔性和灵活性，亦即人力资和管理对组织内外部环境适应性。
6.人力资源管理为什么要重视激励理论？
（没找到）
在人力资源管理和开发中，激励是其核心要素之一。
无论是人力资源获取、开发还是整合，激励都贯彻其中。
激励是指通过设计适当外部奖酬形式和工作环境，以一定行为规范和惩罚性措施来激发、引导、保持员工行为，以有效地实现组织及个人目标系统活动。
激励科学和否，直接关系到人力资源运用好坏。
1.激励可以调动员工积极性，提高企业绩效。
除了员工个人能力，激励水平也是工作行为表现决定性因素。
员工能力再高，没有工作积极性，也不会有好行为表现。
2.激励可以挖掘人潜力，提高人力资源质量。
美国哈佛大学调查研究显示，缺乏激励，潜力只能发挥出20%－30%，而充分激励时，能发挥出80%－90%，所以激励是挖掘潜力重要途径。
可见，以调动人积极性为主旨激励是人力资源开发和管理基本途径和重要手段，所以企业重视激励。
7.人力资源管理外部环境主要由哪些因素构成？
它们是如何影响人力资源管理？
人力资源管理外部环境：
1政治（政治环境，政府管理方式和方针政策。
）
2经济（经济体制不同会造成人力资源管理方式不同。
经济发展状况决定了企业未来前景，从而影响了企业人力资源需求，人力资源供给预测则要考虑外部劳动力市场状况。
在进行招聘录用、辞退解雇等其他人力资源管理活动时候，也要考虑到经济发展以及劳动力市场状况。
3法律（法律对企业人力资源管理活动影响就主要体现在它约束和规范作用。
4文化（由于文化能够影响到人们思维方式和行为方式，因此它会对人力资源管理产生重要影响。
在不同文化传统下，人力资源管理模式也是不同）
8.人力资源管理内部环境主要由哪些因素构成？
人力资源管理内部环境：
企业发展战略：
发展战略一般有三种类型：
成长战略（内部成长战略和外部成长战略）、稳定战略、收缩战略。
企业组织结构：
企业内部部门和岗位设置以及组合方式
企业生命周期：
创业阶段、集体化阶段、正规化阶段、合作阶段
企业文化：
企业在发展过程中逐步形成企业成员所共有价值观、道德准则等观念形态总和
9.如何理解人力资源管理者和人力资源管理部门角色？
美国国际人力资源管理学会认为，人力资源管理者应该承担四种角色：
业务合作伙伴、变革推动者、领导者和人力资源管理专家。
密歇根大学戴夫•乌里奇教授也将人力资源管理者和部门划分为四种角色：
（1）战略伙伴
（2）管理专家（3）员工激励者（4）变革推动着者
10.人力资源管理者应具备什么样素质？
我们可将人力资源管理人员素质要求划分为四大类
专业和技术知识指人力资源管理人员要掌握和人力资源管理所承担各类职能活动有关知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策能力。
专业知识是进行工作基础，也是区别于其他管理人员重要标志。
业务知识指人力资源管理人员要了解本企业所从事行业，熟悉本企业所开展业务。
在制定政策和方针时候，考虑企业行业情况和实际情况。
实施能力主要指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案能力。
这种实施往往不是直接，而是推动直线部门来实施。
实施能力包括很多具体项目：
如沟通协调能力、分析判断能力、组织能力、计划能力及应变能力等。
思想素质指人力资源管理人员要具备一定思想道德品质。
因为人力资源管理人员所做决策大多设计员工切身利益，掌握信息也关系到企业和员工秘密，因此，作为人力资源管理人员，不能将个人因素牵扯进工作，工作中要遵守职业道德，不能违背职业操守。
11.什么是职位分析？
它有什么意义和作用？
职位分析，是指了解组织内一种职位并以一种格式把和这种职位有关信息描述出来，从而使其他人了解这种职位过程。
管理者和员工能正确理解该职位，保证组织期望得以贯彻和实现，这就是职位分析最根本目。
作用：
1.职位分析为其他人力资源管理活动提供依据2.职位分析对企业管理具有一定溢出效应。
12.职位分析步骤包含哪几个方面？
每一步需要完成什么任务？
（一）准备阶段：
（1）确定职位分析目和用途
（2）成立职位分析小组
（3）对职位分析人员进行培训（4）做好其他必要准备
（二）调查阶段：
（1）制定职位分析时间计划进度表，以保证这项工作能够按部就班地进行
（2）根据职位分析目，选择搜集工作内容及相关信息方法
（3）搜集工作背景资料（4）搜集职位相关信息
（三）分析阶段：
（1）整理资料
（2）审查资料（3）分析资料
（四）完成阶段：
（1）编写职位说明书
（2）对整个职位分析过程进行总结，找出其中成功经验和存在问题，以利于以后更好地进行职位分析
（3）将职位分析结果运用于人力资源管理以及企业管理相关方面，真正发挥职位分析作用
13.什么是人力资源规划？
人力资源规划具有什么意义？
人力资源规划，也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划指导下，对企业在某个时期人员供给和人员需求进行预测，并根据预测结果采取相应措施来平衡人力资源供需，以满足企业对人员需求，为企业发展提供合质合量人力资源保证，为达成企业战略目标和长期利益提供人力资源支持。
它包括两个方面：
（一）人力资源总体规划；
（二）人力资源业务规划
人力资源总体规划最主要内容包括：
（1）供给和需求比较结果，也可以称作净需求，进行人力资源规划目就是为了得出这一结果；
（2）阐述在规划期内企业对各种人力资源需求和各种人力资源配置总体框架，阐明人力资源方面有关重要方针、政策和原则，如人才招聘、晋升、降职、培训和开发、奖惩和工资福利等方面重大方针和政策；
（3）确定人力资源投资预算。
人力资源业务规划是总体规划分解和具体，包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和晋升计划、人员培训和开发计划、工资激励计划、员工关系计划、退休解聘计划等。
意义
（一）人力资源规划有助于企业发展战略制定
（二）人力资源规划有助于企业保持人员状况稳定
（三）人力资源规划有助于企业降低人工成本开支
（四）人力资源规划还对人力资源管理其他职能具有指导意义
14.如何平衡人力资源供给和需求？
（一）供给和需求总量平衡，结构不匹配：
（1）进行人员内部重新配置
（2）对人员进行有针对性专门培训，使他们能够从事空缺职位工作
（3）进行人员置换，释放那些企业不需要人员，补充企业需要人员，以调整人员结构
（二）供给大于需求
（1）扩大经营规模，或者开拓新增长点，以增加对人力资源需求
（2）永久性地裁员或者辞退员工
（3）鼓励员工提前退休
（4）冻结招聘
（5）缩短员工工作时间、实现工作分享或者降低员工工资
（6）对富余员工进行培训
（三）供给小于需求
（1）从外部雇佣人员，包括返聘退休人员
（2）提高现有员工工作效率
（3）延长工作时间，让员工加班加点
（4）降低员工离职率，减少员工流失，同时进行内部调配，通过提高内部流动来增加某些职位供给
（5）可以将企业一些业务外包
15.什么是招聘？
它有什么意义？
招聘是指企业总体发展战略规划指导下，制定相应职位空缺计划，寻找合适人员来填补这些职位空缺过程。
招聘包括招募、甄选和录用三部分。
招聘工作有效实施不仅对人力资源管理本身，而且对整个企业也具有非常重要意义，这主要表现在以下几个方面
（1）招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀人力资源
（2）招聘工作影响着人员流动。
招聘过程中信息传递真实和否，会影响应聘者进入企业以后流动。
（3）招聘工作影响着人力资源管理费用
（4）招聘工作是企业进行对外宣传一条有效途径
16.内部招募和外部招募各有何利弊？
企业应如何运用这两种途径？
内部招募优势
1.有利于提高员土士气和发展期望
2.对组织工作程序、企业文化、领导方式等比价熟悉，能够迅速地展开工作
3.对企业目标认同感强，辞职可能性小，有利于个人和企业长期发展。
4.风险小，对员工工作绩效、能力和人品有基本理解了解，可靠性比较高
5.节约时间和费用。
内部招募劣势
1.容易引起同事间过度内耗。
2.竞争失利者感到心理不平衡安抚，容易降低士气。
3.新上任者面对是‘老人’，难以建立起领导声望。
4.容易出现近亲繁殖问题、思想、观念因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新和活力。
外部招募优势
1.为企业注人新鲜“血液”，能够给企业带来活力
2.避免企业内部相互竞争所造成紧张气氛
3.给企业内部人员以压力，激发他们工作动力
4.选择范围比较广，可以招聘到优秀人才
外部招募劣势
1.对内部人员是一个打击，感到普升无望，会影响工作热情。
2.外部人员对企业情况不了解，较长时间来适应
3.对外部人员不是很了解不容易做出客观评价，可靠性比较差
4.外部人员不一定认同企业价值观和企业文化，会给企业稳定造成影响
由于这两种渠道各有优劣，因此企业在选择到底是从内部招募还是从外部招募时往往需要综合考虑这些利弊后才能够做出决策。
一般来说，企业往往是将这两种方法结合起来使用，对于基层职位从外部进行招募，对于高层或关键职位则从内部晋升或调配。
17.什么是员工甄选？
甄选意义和原则是什么？
员工甄选，是指通过运用一定工具和手段对已经招募到求职者进行鉴别和考察，区分他们人格特点和知识技能水平，预测他们未来工作绩效，从而挑选出企业所需要、恰当职位空缺填补者。
招募甄选是人力资源入口管理，即对进入组织人员进行选择、把关，在人力资源管理中具有重要意义：
1、有效招募甄选能为组织不断充实新生力量，实现组织内部人力资源合理配置，为组织发展提供人力资源上保障。
2、有效甄选招募可以增强组织人员稳定性，减少人员流失。
3、有效招募甄选可降低人员初任培训和能力开发费用。
4、有效招募甄选能够提高组织效率。
原则
1、因事择人，知事识人
2、任人唯贤，知人善用
3、公平竞争，择优录用
4、严爱相济，指导帮助
什么是职业生涯规划和管理？
它们有什么意义？
职业生涯规划是指是一个人通过对自身情况和客观环境分析，确立自己职业目标，获取职业信息，选择能实现该目标职业，并且为实现目标而制定行动计划和行动方案。
职业生涯管理是组织为了更好实现员工职业理想和职业追求，寻求组织利益和个人职业成功最大限度一致化，而对员工职业历程和职业发展所进行计划、组织、领导、控制等采取一系列手段。
（一）对员工意义
（1）有助于员工实现自己职业目标和职业理想
（2）帮助员工使整个职业历程中工作更富有成效
（3）帮助员工更好控制职业生活，实现工作家庭平衡
（二）对企业意义
（1）可以稳定员工队伍，减少人员流失
（2）进行有效职业生涯管理，可以提高企业绩效
（3）重视职业生涯规划和职业生涯管理，有助于企业文化建设和推进
18.培训和开发含义是什么？
培训和开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要知识、技能并改变他们工作态度，以改善员工在现有或将来职位上工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升一种计划性或连续性活动。
培训和开发实质是一样，都要通过改善员工工作业绩来提高企业整体绩效，只是关注点不同，一个更关注现在，而另一个更关注未来。
1培训和开发有助于改善企业绩效；
2培训和开发有助于增进企业竞争优势；
3培训和开发有助于提高员工满足感；
4培训和开发有助于培育企业文化；
5培训和开发有助于增进企业对优秀人才吸引力。
原则：
服务企业战略和规划原则，目标原则，差异化原则，激励原则，讲究实效原则，效益原则。
19.如何进行培训需求分析？
对于培训需求分析包括：
组织分析、任务分析和人员分析这三个层次，共同决定是否有必要进行培训
（1）组织分析（organizationanalysis）是在企业层面展开，它包括两个方面内容，一是对企业未来发展方向进行分析，以确定企业今后培训重点和培训方向;
二是对企业整体绩效做出评价，找存在问题并分析问题产生原因，以确定企业目前培训重点。
通过组织分析，可以确定在企业层面上需要进行什么样培训。
（2）任务分析。
任务分析（taskanalysis）主要对象是企业内各个职位，通过任务分折要确定各个职位工作任务，各项工作任务要达到标准，以及成功完成这些任务所必需知识、技能、能力以及其他方面一些因素。
可以看出，任务分析其实就是我们在前面所讲职位分析，只是它比职位分析更详细。
（3）人员分析（personanalysis）是针对员工来进行，人员分析包括三个方面内容:
一是对员工个人绩效做出评价，找出存在问题并分析问题产生原因，以确定解决当前问题培训需求;
二是根据员工职位变动计划，将员工现有状况和未来职位要求进行比较，以确定解决将来问题培训需求;
三是针对员工培训准备进行分析，以确保员工有接受培训意愿并具备基本技能。
通过人员分析，要能够确定出企业中哪些人员需要接受培训以及需要接受什么样培训。
20.什么是绩效管理？
绩效管理有什么意义？
绩效管理就是指制定员工绩效目标并收集和绩效有关信息，定期对员工绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工工作活动和工作产出和组织保持一致，进而保证组织目标完成管理手段和过程。
（1）绩效管理有助于提升企业绩效
（2）绩效管理有助于保证员工行为和企业目标一致
（3）绩效管理有助于提高员工满意度
（4）绩效管理有助于实现人力资源管理其他决策科学、合理
21.什么是关键绩效指标？
1.关键绩效指标是衡量企业战略实施效果关键指标体系
2.关键绩效指标体现是对组织战略目标有增值作用绩效指标
3.关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效可量化和可行为化标准体系
22.什么是平衡计分卡？
一般来说有几个维度？
平衡计分卡以企业战略和使命为基础，依托于战略地图中所描述企业战略，对每项战略进行分解，制定衡量指标和目标值，同时配之以达成目标行动方案，形成一套对战略进行衡量考核指标体系。
平衡记分卡从四个层面来衡量企业绩效：
财务层面、客户层面、内部流程层面、学习和成长层面。
23.平衡记分卡对于企业绩效管理有什么作用？
平衡计分卡从四个层面来衡量企业财务层面、客户层面、内部流程层面和学习和成长层面。
这四个层面将财务指标非财务指标有机结合在一起，打破了以财务指标为核心传统绩效管理系统框架。
并且，平衡计分卡将企业战略目标和绩效评价指标紧密联系起来，对员工行为起着更明确导向作用，有助于企业战略目标实现。
同时，平衡计分卡实现了财务指标和非财务指标平衡、组织内外部指标平衡、前置指标和滞后指标平衡、长期指标和短期指标平衡。
24.如何进行绩效反馈？
（不会总结）
1）准备绩效反馈所需资料
主管和人力资源部门需要提前准备员工绩效评估表格和绩效评估报告。
2）分析员工绩效评估结果
主管和人力资源部门共同分析员工绩效评估结果和上一绩效周期评价结果特点，了解员工哪些素质得到了改善，还存在哪些素质不足，员工绩效成果存在哪些特点，哪些主观因素对员工绩效成果产生了关键影响。
3）准备绩效反馈提纲
绩效反馈提纲是主管及人力资源部门和员工进行绩效反馈要讨论主要问题，提纲应清晰说明绩效反馈目，先谈哪些问题，再谈哪些问题，绩效反馈提纲要注意问题之间联系性，尽量避免提出跨度比较大问题。
完善绩效反馈提纲能确保员工正确理解绩效评估结果，清晰知道企业对员工期望和评价。
绩效反馈提纲主要内容和结果包括：
指导语：
绩效反馈目及意义
员工绩效评估结果
员工本期绩效评估结果特点（优势和不足）
员工对绩效评估结果意见
员工绩效评估结果和上一绩效周期结果比较（哪些素质得到改善，哪些素质需要提升）
员工实际绩效和绩效协议规定绩效目标差异
产生绩效差异原因
4）实施绩效反馈过程
a.制定绩效反馈计划
绩效反馈是个系统工程，企业每个员工都将面临这一问题。
我们建议企业采取自上而下顺序开展绩效反馈工作。
对部门主管绩效评估结果实际就是对部门整体绩效进行评估结果。
部门整体绩效和绩效目标之间差异是由部门所有员工共同作用形成，自上而下顺序制定绩效反馈计划，有助于从不同层面思考绩效问题，对造成绩效差异原因进行详细分解。
当然分解目不是追究责任，而是发现导致绩效不佳各种可能原因，以便能够及时地扫除这些障碍，持续不断改进员工、团队和企业整体绩效水平。
b.通知员工事先准备
通知员工准备进行个人工作总结和重点分析几个问题，让员工事先准备这些问题能够加速绩效反馈工作进程，提高工作效率。
需要员工准备问题如下：
员工自我评价（明确优势和不足，需要用具体事例说明）
造成实际绩效和绩效目标差异原因
本绩效周期获得了哪些显著提升，具体表现是什么
通过本绩效周期工作，认为哪些素质需要提升（需用具体事例说明）
c.做好过程记录
条件允许情况下，最好能够对绩效反馈过程进行记录。
这些记录将作为为员工制定绩效改善计划及对员工进行绩效辅导宝贵资料。
d.达成共识是关键
绩效反馈除要明确告知员工绩效评估结果以外，还要和员工共同分析实际绩效和绩效目标差异原因，主管和员工必须对这些原因和解决这些问题具体措施达成共识（主管支持和绩效改善）。
25.绩效考核中存在哪些误区？
如何避免？
1晕轮效应
2逻辑错误
3近期误差
4首因效应
5像我效应
6对比效应
7溢出效应
8宽大化倾向
为了减少甚至避免这些错误或者不当行为，应当采取以下措施：
第一，建立完善绩效目标体系。
绩效考核指标和绩效考核标准应该具体、明确。
第二，选择恰当考核主体。
考核主体应当对员工在考核指标上表现最了解。
第三，选择合适考核方法。
例如强制分布法和排序法就可以避免宽大化、严格化和中心化倾向。
第四，对考核主体进行培训。
考核开始前要对考核主体进行培训，指出这些可能存在误区，从而使他们在考核过程中能够有意识地避免这些误区。
26.什么是薪酬管理？
它具有什么意义？
薪酬管理含义：
企业在经营战略和发展规划指导下，综合考虑内外部各因素影响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式，明确员工所应得薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制过程。
薪酬管理意义：
1有效薪酬管理有助于吸引和保留优秀员工
2有效薪酬管理有助于实现对员工激励
3有效薪酬管理有助于改善企业绩效
4有效薪酬管理有助于塑造良好企业文化
7薪酬管理应该遵循什么原则？
（一）合法性原则
（二）公平性原则
（1）外部公平性
（2）内部公平性（3）个体公平性
（三）及时性原则
（四）经济性原则
（五）动态性原址
27.影响薪酬管理主要因素是什么？
（一）企业外部因素
（1）国家法律法规和政策
（2）劳动力市场状况（3）物价水平（4）其他企业薪酬情况
（二）企业内部因素
（1）企业经营战略
（2）企业发展阶段（3）企业财务状况
（三）员工个人因素
（1）员工所处职位
（2）员工能力和绩效（3）员工工作年限
28.薪酬管理基本决策包含哪几个方面内容？
薪酬管理基本决策：
1薪酬体系（职位薪酬体系，能力薪酬体系。
组织内部）
2薪酬水平（反应企业薪酬外部竞争性和薪酬成本。
和其他企业相比。
包括领先型策略，匹配型策略，拖后型策略，混合型策略）
3薪酬构成（员工和企业总体薪酬中，不同类型薪酬组合方式。
分为高弹性薪酬模式，高稳定型薪酬模式，调和型薪酬模式）
④薪酬结构（企业内部薪酬等级数量、每一等级变动范围和不同薪酬等级之间关系。
包括等级多薪酬区间小窄带结构，等极少薪酬区间大宽带结构）
29.如何确定基本薪酬？
基本薪酬设计，通常要考虑两个因素：
一是内部公平性，这是通过职位评价来实现;
二是外部公平性，这是通过薪酬调查来实现。
前面我们提过，基本薪酬有职位薪酬体系、技能薪酬体系两种体系关注重点不一样.一个关注“职位”，一个关注“人”，但是从基本薪酬设计思路来看，两者基本是一致。
而且，现在大部分企业采用是职位薪酬体系，因此我们在这里主要介绍职位薪酬体系设计。
基本薪酬设计一般要按照下面步骤来实施:
首先要进行职位分析，界定职位工作职责和任职资格要求;
接着要进行职位评价，确定各个职位相对价值大小;
然后进行薪酬调查，将调查结果和职位评价结果结合起来，建立薪酬曲线;
最后要根据薪酬曲线来确定薪酬等级
30.什么是员工关系管理？
员工关系管理有什么意义？
我们认为，员工关系管理就是企业采用各种管理手段和管理行为，来调节企业和员工、员工和员工之间相互联系，使之良性循环和发展，以实现组织目标过程.
1.员工关系改善对企业盈利和长久发展具有重要意义
2.员工关系改善有利于促进员工身心健康发展
3.员工关系改善有助于增进员工对企业理解和信任
31.如何进行员工离职管理？
员工离职包括三种情况：
自愿离职、非自愿离职和自然离职。
其中，自愿离职是指员工个人意愿而离开企业人员流出;
非自愿离职是指由于企业原因或其他客观原因而非出于员工意愿所产生企业人员流出;
自然离职是指由于一些不可避免人力资源损耗而导致企业雇员流出。
对自愿离职员工管理分为四个步骤:
分析员工自愿离职原因并进行归类
提炼；
查找导致员工离职原因产生组织制度因素;
进行旨在减少自愿离职员工数量政策改进；
评估变革实施结果并加以修正。
二、
升级会员 