渠道动作管理与渠道营销战略文档格式.docx
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产品的特性能在某些情形下操纵对通路战略的决定。
容易腐烂的产品，因为延搁就有危险，以及处理上的问题就需要直接销售。
专门性的产品，尤其是需要特别服务时，也可能必须直接销售。
季节性的产品，一般是由中间商的销售人员（能经销许多不同的季节的季节性产品）销售，而非生产商。
当产品的单位价值较低时，也是可以使用中间商的。
3、组织。
假如公司很大，财务力量雄厚，有广泛的产品混合体，就
能够从事广泛的直接市场销售活动。
如公司力量很弱，只有较少
的人力物力可集中于分销活动，结果就必须利用中间商处理主要
的工作。
3、中间商。
批发商与零售商可广泛地接触到不同的集团的消费者，在广告、储藏、信用条件、特权回酬及装运货物的频次等方面，也大不相同。
销售业务人员所需要的是最能达到目标市场，且能满足这些消费者需要的中间商。
此外，中间商的财务力量，在考虑通路战略方面，也是很重要的。
图2-1通路战略影响因素
4、竞争者。
在某些行业，销售业务人员可能觉得，最主要的是，应该与竞争者所选的通路密切相配。
一家生产狗食料的制造商，可能希望将它的商标，用在其他工业领域相同的市场中。
不过正如科特勒告诫的：
“有时竞争者所用的推销路线，正是生产商所要避免，而非模仿。
”例如，使用这种方式的策略时，雅芳公司会超零售商店的供销，建立其挨户推销的作业（这方面尚无竞争）。
6、环境。
市场销售环境所发生的变化，会改变分销通路策略。
当经济不景气时，生产商就会采取最短最便宜的通路。
技术上的革新，也能发生很大影响的。
冷冻的发明，弥补了易腐物品供销的问题，由于能够储藏，遂扩大了中间商在生产商与消费者之间的角色。
制定和发展临时性计划
增强企业的应变能力
任何一个企业在经营管理中都要与整个环境的一部分打交道或者发生交换关系。
例如，一家汽车制造商要与其资源供应者（包括原材料供应商、工人等）、汽车的买者（顾客，、汽车经销商、竞争者以及政府机构、银行等各种公众打交道或者发生交换关系，相互影响，相互作用。
这一部分与企业经营管理有关的环境，叫做相关的环境。
企业的应变力，就是企业在经营管理中适应其有关的环境的发展变化的能力或随机应变的能力。
许多国家企业分销管理的实践经验证明，在动态市场上，企业的分销管理如果能很好地与其不断变化的环境相适应，应变力强，生意就能兴隆，财源茂盛，否则，就会遭到挫折失败。
下面的这个案例就充分说明了这个道理。
案例：
computerLand公司的变更通路战名
在过去几年中，很少有哪个行业的销售通路的变化比计算机行业更令人眼花祭乱，导致该行业销售通路变化的主要因素，一是个人电脑的普及，二是电脑购买者（尤其是买第二台电脑的人）日益精明。
一些重要的通路变化包括:
邮购店变得更普及，计算机折扣超市增多，这些超市将不同品牌的计算机放于同一展示厅中以供选;
在百货商店中销售一些简装机。
销售通路的变化迫使计多传统的经销商重新检验他们的销售通路战略，以增强企业的应变力。
ComputerLand（franchised）就是其中之一。
该公司的637个特许经苦店和自芒店中，1990年完成了30亿美元的零售额。
ComputerLand走美国最大的特许经营的个人计算机公司。
该公司1990年的净利润约为600万美元（其中424万美元来自特许权经营店的特许权费）。
ComputerLand的总经理成廉·
托斯说，在1990年，他的具有出租率与勤恳员工的有代表性的商店与专卖零售店相类似。
新的销售通路走使该公司的商店更加类似于批发商。
托斯宣称"
我们不具备价格及设备优势。
我们所具有的走成本优势厂托斯认为，在新的销售体系中，该公司的发货成本为售价的10%，而老体系中则高达20%。
在新的类似于批发商的策销策略下，ComputerLand买下了大约20个大城市中的特许经营店的股权，并将它们变为公司所有的销售办公室。
这些新建的营销办公室将与大中客户进行交易，而不是零售。
为吸引大客户，ComputerLand特对他们提供更佳的服务与支持。
例如，让客户可以利用电子系统通过计算机进行交易。
ComputerLand与它的12家最大客户之间建立了计算机网铬，使得他们可通过电话得到报价及进行定货。
COmputerLand计划每月在这个网铬中特加3到4名大容户。
传统的计算机邮购店却没有这样的网络:
在小城市中，ComputerLand特蛙续使用特许经营商店。
托斯说，在小城市中，许多客户的需求量很小，不值得费钱搞促销。
ComputerLand在亚特兰大建立了一个名为计其机园地快车的超市进行试验。
如采集超市成功，ComputerLand就堆各在全国范围内推广这种方式。
为应付成本竞争，ComputerLand增加了那些信誉好，价格低的公司的产品的销售。
虽然ComputerLand继续销售IBM的机子，但是托斯却希望公司能通过降价及开发高质量软件的办法来森回失去的市场份额。
COmputerLand从三个仓库发货。
在它的印第安纳波利斯仓库，68名职工每年经手近十亿美元的定单。
仓库根据顾容的具体要求组装每台个人计算机（Ap及盘尺寸、品牌、软盘数量、类型等）。
ComputerLand然后安排与之有合同约定的运输公司特计算机直接运到容户手中。
容户通常能在发货后两天之内收到。
ComputerLand的各种作法能否真正奏效，目前还不能妄下定论，但走它依据分销中通路环坑的变化，通过发展临时性竹况计划未作出反应，变更通路战略，对我们还走根有启发意义的。
通路环境
通路环境面对制造商、批发商和零售商，包括消费者人口、消费者生活方式、通路竞争、经济、法律和技术等问题。
例如，虽然判断生活方式的一个变化是短期的，还是一种意义重大的趋势很困难，但是市场分析学家、经济学家和统计学家对于通路环境中的每个重要区域给予的相关假设仍很重要。
影响通路结构和行为的环境因素既多又复杂，但可概括为如下四种，即社会文化环境、经济环境、竞争环境和政府环境。
1、社会文化环境包括一个国家或地区的思想意识形态、道德规范、社会风气、社会习俗、生活方式、民族特性等许多因素，与之相联系的概念可以具体到消费者的时尚爱好和其他与市场营销有关的一切社会行为。
2·
经济环境是指一个国家或地区的经济制度和经济活动水平，它包括经济制度的效率和生产率，与之相联系的概念可以具体到人口分布、资源分布，经济周期、通货膨胀、科学技术发展水平等等。
经济环境对通路的构成有重大影响，例如，生产大集中，人口分布面广，分销通路就长。
西方国家以自助服务出售食物为主的超级市场的出现，是以科学技术发展到一定水平，消费者能看懂包装上的说明文字为前提的。
如果没有电视、报纸等大众宣传媒介，没有现代化的包装技术和冷冻技术，没有收款机和其它自动化设备，超级市场就不可能出现一些不发达国家尽管可以从国外引进上述这些技术装备，但由于文盲多，大多数消费者看不懂包装说明文字，超级市场就难于普及。
3·
竞争环境是揩其它企业对其分销通路及其成员施加的经济压力，也就是使该通路成员面临被夺去市场的压力。
竞争会影响通路行为。
任何一个通路成员在面临竞争时有两种基本选择：
一是跟竞争对手进行一样的此务活动，但必须比竞争对手做得更好;
二是可以作出与竞争对手不同的业务行为。
如日本的手表开始打入美国市场时，一反欧美手表通过百货商店、珠宝商店销售的传统通路，而是采用由众多杂货店、折扣商店这种面向广大低收入阶层的销售通路，从而取得了成功。
日本的小汽车、家用电器、照相机、复印机之所以能成功地打入欧美市场，是与日本企业采取"
让中间商先富"
的通路策略分不开的。
环境对通路战略的影响一般表现在以下三个方面:
1·
环境因素中的消费需求变化因素和社会行为变化因素是直接影响通路战略的因素，通路成员应保持敏锐的观察力，从这些因素的变化中寻找市场机会。
一般说来，凡能很好地认为和抓住这些机会的企业，其经营都会成功。
例如，随着改革开放的深入，人们改变了过去在衣着打扮方面的行为观念。
有些企业抓住机会设计生产了各种多姿多彩的服装和各种各样的化妆品，从而赢得了市场。
近年来，组合式家具挤掉了传统式样的家具，是因为消费者对家具的需求偏好有了变化，家具行业的业务行为也就必须随之改变。
消费需求变化和社会行为变化是一个渐进过程，通路成员应在变化处于量变过程时，抓住时机，作出适应这些变化的经营决策。
环境形成的社会价值观念是时时刻刻影响通路行为的重要因素。
社会价值观念所反映的思想观念、道德行为准则、社会习尚和风气，实质上代表了社会的意志和广大消费者的意志，任何通路成员必须在符合社会价值观念下营运。
作为社会价值观念的重要内涵的道德行为准则并不否认利润动机，但它却确定获了利润的正确途径和错误途径。
任何通路成员，不论是生产商、零售商，还是街头小贩，如果他们在经营中违反社会价值观念，最终会失败。
这几年，我们有些企业和个体户抗虚假广告，出现短斤缺两，漫天要价或其他欺诈行为，他们即使能得益于一时，但这些违反社会价值观念的行为最终还是损害自己。
通路成员的业务行为符合社会价值观念，就会取得信誉，从而也就会赢得市场。
世界上所有成功的大企业都把符合社会价值观念的经营看成是建立信誉，取得成功的前提。
发达国家的大企业经理总是努力遵循以下一些守则:
应该把企业的利益置于个人利益之上。
应该把对社会的责任置于对企业的责任之上，把对企业的责任置于个人的利益之上。
在经营活动中，几个人利益牵连到企业利益，企业利益牵连到社会利益，应增加处理进程的透明度。
利润动机必须在符合社会价值观念的前提下，能作为企业取得发展的刺激因素。
影响分销通路战略的环境因素、分销通路系统的内部构成及其相互之间的关系可以用下图形象地表示出来。
建立顺序并发展临时性计划
在企业通路战略计划中的一项困难就是对于人口统计、消费者生活方式、竞争反应、经济因素、法律环境和技术进步需要作出精确的预测。
例如，预测一个地区人口的增长耍比预测全国人口增长更难。
而且人口增长的预测要比利率的预测更为精确。
最后，短期预测要比长期预测更为准确。
对付环境预测不确定性的一个方法是通过想象中未来事件发展的顺序来描述未来可能发生的事件或某一事件未来可能发生的可能性。
通过发展这一顺序，分销者提高了对于关键时机、主要风险、判断选择的敏感性。
没有这一顺序，管理者无法考虑机会、风险和战略选择。
虽然作为一名通路成员可以对于一系列多样化的事件想象其未来发生的顺序，作应仅限于那些极有可能发生并对公司有较大影响（无论是机会或威胁）的事件。
通路管理者应当研究的三种类型的事件包括现行趋势的持续性（如人口增长），、乐观的事件（如高速度地区人口增长、经济复苏、缺乏竞争，）、不利的事件（如制造商通过使用直销来排除通路分销）。
在制定应付临时情况的计划中，事先考虑这些事件发生的顺序是十分重要的。
一项临时性计划详述了设计的一系列事件以充分利用商业机会或减少不利事件对公司的影响。
在制定和执行临时性计划的过程中三项重要步骤是认明重要事件、指出关键点、决定正确的反应。
临时性事件指对通路成员的机会或威胁。
关键点表明临时性事件已经发展到一个关键程度需要行动，或者此时通路成员已确信临时性事件即将发生或已经发生。
关键点可以是事件制定好的某个比率在相关指示器方面上升或下降如失业率、汇率或者坏帐。
也可以是确定了重要的竞争者已经进入本公司市场范围（通过要求划分区域、租约或摺聘员工，。
提前详述这些临时事件和关键点的好处是公司可以以积极的方式制定战略。
在一项产品退回的临时性计划中，关键事件是由于产品使用造成的意外伤害或死亡;
关键点是由可靠的来源确定的首次与产品有关的伤害;
反应措施包括通知分销商，消费者委员会，回收商品·
安排收集柑修复被影响的商品。
企业应该通过市场营销学中所详细论述过的市场营销调查来审视通路成员的环境，包括威胁和机会。
许多市场专家认为，一家公司能够越制定更早辨明对其成功意义重大的环境因素，就能制定更合理的战略和战术，从而利用各种机遇和减少威胁影响的机会就越大。
通路竞争
销售通路的竞争形势包括四种不同类型的竞争:
水平竞争、混合竞争、垂直竞争和垂直市场营销系统。
水平竞争
水平竞争是指同一类型的通路成员之间的竞争。
在密集分销情况下水平竞争最强，而在独家分销情况下最弱。
尽管难以概括，竞争交易商们的整个市场营销策略更类似于水平竞争而不是混合竞争。
对制造商来说，水平竞争也会导致更一致的形象，更具可比性的顾客服务和经销商之间较少的价格竞争（每一通路成员的成本结构也是类似的）。
混合竞争
混合竞争是指同一通路层次的不同类型的通路成员之间的竞争，例如一个全职零售商和一个折扣商，当制造商为了扩大总销售额而通过不同的通路成员来销售其产品和服务时，会发生混合竞争。
混合竞争还包括通过新的通路形式来销售产品和服务。
混合竞争的两种形式是多通路分销和双重分销。
在多通路分销情况下，制造商向不同的通路成员销售不同的产品线。
千条产品线可以用私人品牌，而另一条产品线则可以使用全国性品牌。
例如通用电子公司运用多通路来推销其家用电器，一方面零售商向最终用户销售，另一方面通过改装商。
多通路分销使得制造商们可以在减少通路成员之间的直接竞争的情况下到达多个目标市场。
例如，在每一通路中运用不同的销售模式可以降低整个通路内的价格竞争程度。
混合竞争的不足之处是分销成本高，需要高额投资，服务有可能不一致以及会有可能导致价格竞争。
制造商通过多通路分销来减少潜在的通路冲突，主要是在给定的通路内以特定产品为基础划定销售界限。
例如;
在兰德公司的空气压缩机分部，大的压缩机只能通过直销获得，而公司的销售代表们将小型机销给零售客商们。
而双重分销则是指同一产品或服务通过不同的通路完成分销。
双重分销的建立和维护成本较高，但它可以使制造商、批发商或零售商满足多个细分子市场的需要。
一种常见的双重分销是对主要客户用直接通路销售，而对较小的客户通过中间商来分销。
制造商也可以在不同的地区运用不同的通路设置。
对成熟的市场区域可以由制造商的销售代表来负责，而新开辟的市场则应交给分销商，双重分销与多通路分销有着相类似的优点相缺点，但双重分销中通路冲突的可能性更大一些，因为每一通路所流过的产品是一样的。
垂直竞争
垂直竞争指处于不同的通路层次的不同通路成员之间的竞争。
一些垂直竞争源自垂直一体化。
在前向垂直一体化中，制造商购买或建立自己的零售通路。
在后向垂直一体化中，零售商购买或发展批发业务，批发商购买或发展制造业务，或者零售商购买或发展制造业务。
垂直一体化表明通路效率能够通过产权的合并而提高，或者说对通路成员的控制是非常重要的。
采用垂直一体化的通路成员需要意识到其它通路成员的反应以及由利益而引发的潜在冲突。
通路动态
从制造商立场出发
首先我们从制造商角度出发，来探讨通路战略问题。
制造商在发展其分销通路时，须在理想通路与可用通路之间进行抉择。
一般来讲，新企业在刚刚开始经营时，总是先采取在有限的市场上进行销售的策略，以当地市场或某一地区的市场为销售对象，因其资本有限，只得采用现有中间商。
而在一地区市场内，中间商的数目通常是很有限的，所以，到达市场的最佳方法也是可以预知的。
问题是如何说服现有可用的中间商来销售其产品。
该新企业一旦经营成功，它可能会扩展到其他新市场。
这家企业可能仍利用现有的中间商销售其产品，虽然他可能在不同地区使用各种不同的分销通路。
在较小的市场，他可能直接销售给零售商，而在较大的市场，他必须通过经销商销售产品;
在农村他可能和杂货商联系，在城市，他可能和专业商店打交道。
总之制造商的通路系统，必须因时因地随通路的动态变化而灵活
变动。
直接市场营销系统的发展
在现代社会化大生产和商品经济条件下，尽管绝大多数产品和服务要通过中间商出售，但是，从事直接市场营销活动的生产者也在不断增加。
直接市场营销有时也叫在家购买或无店铺零售。
主要形式有四种:
邮购销售、运用大众媒介销售、电话销售和直接到家推销。
直接市场营销之所以兴旺发展，主要是因为它满足了那些无法轻易找到某些商品或无暇上街（或因人多拥挤、停车困难、售货员服务态度不好而不愿上街购物）的消费者的需要。
垂直营销系统
垂直营销系统是近年来通路发展中最重大的发展之一。
它是作为传统营销通路的挑战而出现的。
传统营销通路由一个独立的生产者、批发商和零售商组成。
这个成员都是作为一个独立的企业实体追求自己利润的最大化，即使它是以损害系统整体利益为代价也在所不惜。
没有一个通路成员对于其它成员拥有全部的或者足够的控制权。
麦克康门把传统通路描述为"
高度松散的网络，其中，制造商、批发商和零售商松散地联络在丁起，相互之间进行不亲密的讨价还价，对于销售条件各执己见，互不相让，所以各自为政，各行其是。
垂直营销系统（VMS）则相反，它是由生产者、批发商和零售商所组成的一种统一的联合体。
"
某个通路成员拥有其它成员的产权，或者是一种特许经营关系;
或者这个通路成员拥有相当实力，其它成员愿意合作。
垂直营销系统可以由生产商支配，也可以由批发商，或者零售商支配。
麦克康门认为垂直营销系统的特征是"
专业化管理和集中执行的网络组织，事先规定了要达到的经营经济和最高市场效果。
垂直营销系统·
有利于控制通路行动，消除通路成员为追求各自利益而造成的冲突。
它们能够通过其规模，谈判实力，和重复服务的减少而获得效益。
在美国消费品销售中，垂直营销系统已经成为一种占主导地位的分销形式，占全部市场的64%。
1、公司系统。
所渭公司系统，是指一家公司拥有和统一管理若干工厂、批发机构、零售机构等，控制市场营销通路的若干层次，甚至控制整个市场营销通路，综合经营生产、批发、零售业务。
这种通路系统又分为，两种。
一种是大工业公司拥有和统一管理若干生产单位和商业机构，采取工商一体化经营方式。
例如，美国胜家在美国各地设有缝纫机商店，自产自销，并经营教授缝纫等服务项目。
另一种公司系统是大零售公司（如西尔斯·
步巴克公司）拥有和统一管理若干批发机构、工厂等，采取商工小体化经营方式，综合经营零售、批发、加工生产等业务。
管理系统。
在西方国家，许多制造商即使是某此大制造商都不能建立推销其产品所需要的全部商业机构。
因此，有些素有盛誉的大制商，为了实现其战略计划，往往在销售促进、库存哲理、定价、商品陈列、购销业务等问题上与零售商协商一致，或予以帮助和指导，与零售商建立协作关系，这种市场营销通路系统叫做管理系统。
例如，美国宝洁公司和坎贝尔汤料公司在商品陈列、货架位置、促销和定价方面都能与零售商通力合作。
3·
合同系统。
合同系统是指不同层次的独立制造商和经销商为了实现其单独经营所不能及的经济性而以契约为基础实行的联合体。
这种通路系统一般又可分为三种:
（1）特许经营组织。
指由生产与市场营销系统中的各个机构与其中某一机构组成的联合体。
这种通路系统又分为三种类型:
一是制造商倡办的零售商特许经营系统。
在美国，这种通路系统主要盛行于汽车业。
例如，福特等汽车制造商允许某一代理商代销其汽车，该代理商虽然是独立的企业，但仍须同意遵守各项销售与服务规定。
二是制造商倡办的批发商特许经营系统。
这种通路系统大多出现于饮料业。
例如，美国可口可乐公司与某些装瓶商签订合同，授予在某丁地区分装和向广大零售商发运可口可乐的特许权。
三是服务企业倡办的零售商特许经营系统。
即由服务企业建立个完整的系统，以便更有效地为顾客服务。
这种通路系统多出现于汽车出租业、快餐业和汽车旅馆业。
（2）批发商倡办的自愿连锁。
这种自愿连锁和西方国家零售商业中的一般连锁商店不同。
首先，自愿连锁是若干独立的中小零售商为了和连锁商店这种大零售商竞争而自愿组成的联营组织，参加联营的各个中小零售商仍保持自己的独立性和经营特点。
而连锁商店是属于一家大零售公司所有的某种类型的零售商店集团，这些零售商店是属于这家大零售公司的分店和联号。
其次，自愿连锁实际上是参加联营的各个独立中小零售商的进货在采购中心统一管理了进行，但分别销售，实行联购分销。
此外，联营组织还为各个成员提供各种服务。
而连锁商店的总公司虽设有批发机构一一中央采购处，但连锁商店本身是零售组织。
再次，自愿连锁通常是由一个或一个以上独立批发商倡办的。
例如，联邦德国的自愿连锁是由一个独立批发商和一群独立中小零售商组织的。
这些独立批发商为了和大制造商、大零售商竞争，维护自己的利益，帮助与其有业务往来的一群独立中小零售商组成自愿连锁，统一进货，推销批发商经营的商品。
（3）零售商合作社。
这是一群独立的中小零售商为了和大零售商竞争而联合经营的批发机构，各个参加联营的独立中小零售商要缴纳一定的股金，各个成员通过这种联营组织，以共同名义统一采购一部分货物（向国内外制造商采购，，统一进行宣传广告活动以及共同培训职工等，有时还进行某些生产活动。
水平市场营销系统的发展
工商企业为了扩大销售，获得更多利润，在激烈竞争中求得生存和发展，不仅在通路系统内采取垂直一体化经营或联合经营的方式，而且在同一层次的若干制造商之间、若千批发商之间、若千零售商之间采取横的联合经营的方式，即水平市场营销系统。
所谓水平市场营销系统，是指两个或两个以上企业自愿组成短期或长期联合关系，共同开拓新出现的市场营销机会。
这种联营主要是由于单个企业无力单独积聚进行经营所必须具备的巨额资金、先进技术、生产设备及市场营销设施，或是由于风险太大不愿单独冒险，或是由于期望带来更大的协同效应等。
通路合作与冲突
各个通路之间都存在着不同程度的合作与冲突。
通路合作是同一通路中各成员之间的通常行为。
通路乃是不同企业因相互利益而组建的联盟。
制造商、批发商和零售商互相取长补短，各取所需，相得益彰。
对每一参与者来讲，这种合作关系所带来的利益要比各行其实大得多。
然而，每一通路系统内仍有发生通路冲突的倾向。
通路冲突可分为水平通路冲突与垂直通路冲突两种。
所谓水平通路冲突，是指同一通路层次中各企业间的冲突。
例如，福特汽车公司在芝加哥区的某些代理商可能抱怨该区的其他代理商在定价和广告上表现得太积极，而抢走了他们的一部分生意。
麦当劳的某些特许经营店可能指控其他专售店的用料不实、分量不足、服务低劣，损害了公众对麦当劳的总体印象。
在发生水平通路冲突的情况下，应由通路领导者担负起责任，制定明确可行的政策，促使层次内通路冲突的信息上流至管理阶层，并采取迅速果断的行动来减轻或控制这种冲突。
如果任由这种冲突发展下去，很可能会破坏通路内的凝聚力和通路形象。
所谓垂直通路冲突，是指同一通路系统各个层次间的利益冲突。
这种冲突更为普遍。
例如，汽车制造商想取消那些不肯执行服务政策、价格政策和广告政策的代理商。
又如，玩具批发商不肯与制造商合作，因制造商想越过
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