标杆房地产企业的成本管理.docx

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标杆房地产企业的成本管理

标杆房地产企业的成本管理

随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，市场竞争日趋激烈和规范化。

在这种形势下，房地产开发企业要想获得稳定的经营利润，除了必须密切关注和研究消费者的消费偏好，提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用支出。

“利润＝销售收入－成本费用”这一简单公式，充分反映了成本管理的重要性。

房地产开发成本是指房地产开发企业为开发一定数量的商品房所支出的全部费用，就其用途来说，大致可分为以下几个大部分：

土地成本（约占项目总成本的30-35%左右）、前期费用（约占项目总成本的2-3%左右）、工程成本（约占项目总成本的50-55%左右）、营销成本（约占项目总成本的5-8%左右）、管理成本和财务成本。

从成本的属性来看，土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度微小，可控性相对较小；前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况，如采取有效措施，则可压缩性（可控性）较强。

因此，工程成本、营销成本是项目开发过程中进行成本控制的重点。

尤以工程成本为重。

房地产开发企业项目成本的发生是一个过程，涉及到了前期策划、规划、设计、施工、销售等开发全过程环节，因此地产企业的成本控制，就是要在项目开发的全过程中，对上述全部成本构成要素进行规划、控制，通过建立有效的目标成本管理体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系以实现企业利润最大化的目标。

1.如何建立目标成本管理体系？

根据我们对房地产行业标杆企业的成本管理实践分析表明，是否有效进行项目目标成本管理是体现房地产开发企业管理水平的重要标志之一。

目标成本管理就是通过制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。

要建立一个完善的目标成本管理体系，需要明确以下关键内容：

1）根据基于战略的管控模式建立成本管理体系结构，成本管理体系架构主要应包括：

■集团和下属开发企业（区域公司、城市公司或项目公司）的成本管理定位-职责-权责，主要明确企业总体的成本管理主体、各分项成本管理主体和责任主体，并明确在项目成本管理业务流程关键环节各层级各部门的权责；

■集团和下属开发企业成本信息监控手段和明确的监控制度要求，应细化落实到分项、分时的成本信息报送、汇总和分析。

2）制定准确的项目目标成本

目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。

要制定准确的目标成本，需要满足以下的基础条件：

■建立规范化的成本结构体系，全面反映项目各项成本信息；

■充分的成本信息库和成本信息数据共享机制；

■规范化的成本管理流程，定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算，如何在“规划设计”、“扩初设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。

以万科建立目标责任体系为例，万科原来有一个预决算部（现在大多数房地产开发商也都设有这样一个部门），没有成本管理部。

1999年，万科决定把预决算部改成成本管理部。

这可以说是万科在成本管理方面的一次变革。

原来，预决算部只侧重于做合同的预算、决算和工程招标，而把成本管理方面的属于财务部，但财务部对具体的工程预决算并不是很懂行，很难完全把握成本管理体系的运作。

预决算部“变成”成本管理部之后，职责明显扩大：

除了要继续负责预决算之外，还要对工程的全过程进行成本管理，包括管理费用，从整个过程来对成本实施动态管理，而不仅仅负责对项目最终的成本进行核算；另外，成本管理部仅仅做好预决算已远远不够，还必须担当起成本管理当中主要的协调人角色，因为成本管理过程是一个全员参与的过程，客观上需要有一个部门担当牵头组织的角色。

以前财务管理部门所做的成本管理工作主要侧重于事后的成本核算，很难对成本做到实时的调控管理。

当然，财务部依然也要承担相当的成本管理职能，更侧重于对整个公司经营成果利润的把控。

这样，万科就把与成本管理有关的职责理顺为：

成本管理部负责对成本进行管理、财务管理部负责对利润状况进行管理、销售部负责对销售状况进行管理等。

大的框架基本成形之后，再结合设计、工程等专业技术支持部门，整个系统就可以有机地耦合起来。

当然以上是万科成本管理体系最初的发展和变化的情况。

近年来，随着万科专业化房地产开发战略的形成和落实，随着万科开发规模的日益扩大，万科集团的成本管理体系的体系架构、权责分配等也逐渐发生着变化，但一个从上至下相对严格完善、高效的目标成本管理体系对万科集团的发展起到了很关键的支撑作用。

2.如何将目标成本分解至部门及岗位建立责任成本体系？

在明确项目的目标成本的基础上，还需要通过建立“责任成本体系”来实现落实和考核。

“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。

“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务中“谁来做、做什么”的问题，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责层面的分解和落实。

“责任成本体系”包含以下要素，即责任主体、责任范围、考核指标和评价部门。

■责任主体：

按照房地产开发项目拓展论证、规划设计、工程施工、销售客服等职能部门确定相应的责任主体，并明确在各业务环节区分主导部门和配合部门；

■责任范围：

建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围；

■考核指标：

以定量指标为主。

反馈指标的系列数值反映项目成本特性，单一反馈指标高低并不能如实反映成本理性；

■评价部门：

及时计算并提供反馈指标。

在各部门发表自我评价的基础上，就各责任成本管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨，发表评价意见，并形成系统的项目责任成本分析报告。

在实施过程中应该将责任成本体系和企业的绩效管理体系有机的结合起来，房地产开发企业责任成本体系的考核指标应该成为绩效考核体系财务成本类指标的核心内容。

3.项目论证阶段如何进行成本控制？

项目拓展论证阶段的成本控制重点在于控制土地成本。

土地成本主要指土地获得阶段形成的种类费用支出，包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。

在房地产整个开发过程中，土地一旦到手，其成本即基本确定，直至项目开发完成，该成本一般也不会有较大变化。

因此控制土地成本的关键在于拿地时的成本分析准确。

采取一定的投标报价策略、严格控制交地及付款风险。

项目论证阶段成本控制的重点主要在于以下几个方面：

■建立在充分完善成本信息基础上的对目标地块准确的成本信息分析；

■制定适当的土地获取投标报价策略；

■建立严格完善的项目立项审批权限和流程。

例如，某标杆企业对项目拓展论证阶段做出如下规定：

各单位新项目立项时必须向集团总部提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》，并经集团立项听证会讨论通过。

《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：

■成本费用估算和控制目标及措施；

■投资及效益测算、利润体现安排；

■税务环境及其影响；

■资金计划；

■《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）；

■投资风险评估及相应的对策；

■项目综合评价意见。

4.设计阶段如何进行成本控制？

设计阶段成本控制的重点除了控制好设计费（报建费、勘察费等比重较小，且一般有相关收费标准），更主要的是通过限额设计等手段从源头上控制好建安成本。

该阶段主要从以下几方面进行控制：

■设计供应商采购管理：

对概念设计、规划设计还是一般的装修设计，均通过规范化的设计供应商采购控制流程，以争取最佳的性价比；

■通过限额设计落实目标成本的要求：

在满足设计质量的前提下，限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容；在满足建筑效果的前提下，控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响；

■通过规范化的设计任务书和设计合同严格控制设计单位的设计质量：

在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数，防止因设计自身失误原因导致成本增加，设计费用的审核、支付亦与之挂钩；施工图设计合同应具备有关限额设计要求的条款，并载明：

设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》；

■通过规范化的设计评审流程来评价各重要设计节点的设计成果质量：

如某标杆企业规定总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。

每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计；

■通过施工图会审来控制设计质量和工程成本：

如标杆企业在施工图完成后组织由设计、工程、成本人员和监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。

5.工程施工阶段如何进行成本控制？

工程施工阶段成本控制的重点在于工程供应商选择管理、材料设备供应商管理、工程进度款管理、设计变更管理、现场签证管理和工程结算管理。

该阶段主要从以下几个方面进行控制：

1）工程供应商选择管理、材料设备供应商管理：

■在项目前期目标成本已经建立的情况下，成本管理部门应及时对成本测算值作进一步拆分（如按土建、安装、消防、弱电、铝合等），将具体化的成本控制指标用于对工程供应商和材料设备供应商选用控制；

■明确工程分包、材料设备分级分类采购方式和权限，其中重点是根据所需材料及设备清单决定甲供、甲定乙供和乙供的方式，并在工程施工承包合同中加以明确；

■建立健全材料设备的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度；在招标采购过程中，应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见；

■加强工程供应商和材料设备供应商信息库管理和评估工作，完善投标单位的资格预审、评估考核制度，本着公开、公平、公正的原则广泛吸收种类承包商，以实现充分的市场竞争，最终实现降低成本的目标。

2）工程进度款管理：

■严格按合同和流程进行工程进度款的支付：

施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表；工程、预算部门会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料；预算部门整理复核工程价值量；经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐。

■工程进度款支付达到工程造价85%时，原则上应停止付款，预留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。

3）设计变更、现场签证管理：

完善设计变更、现场签证的流程、制度，完善设计变更前的成本评审制度，明确各相关人员的签字权限。

4）工程结算管理：

■单项工程和项目竣工必须符合规定的条件，应经过自检、复查、验收三个环节才能移交；

■设计、工程、审算、销售和物业管理部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等，“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署；

■凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。

因施工